Unternehmensführung (Fach) / Grundlagen der Unternehmensführung I (Lektion)

In dieser Lektion befinden sich 113 Karteikarten

Stand SS 15

Diese Lektion wurde von Rechnungslegung erstellt.

Lektion lernen

Diese Lektion ist leider nicht zum lernen freigegeben.

zurück  |  weiter 2 / 3

  • Ke 1 P. 99 118 3 Ursachen für erschwerte Kollektivierung (Strategieimplementierung) Eine Unterscheidung in die klassischen Phasen derStrategieformulierung und -implementierung ist hier nicht mehr möglich. Außerdem bricht der strategische Prozess mit der Kollektivierung nicht ab, da durch die veränderten Macht- und Ressourcenkonstellationen weitere politische und strategische Prozesse angestoßen werden. Angenommene Qualifikationsdefizite erfordern eine Verbesserung der Selbsteinschätzung, Personalentwicklungsmaßnahmen oder zusätzliche Experten. Wird der Erfolg einer Strategie in Frage gestellt, erfordert dies eine ausführliche Eröterung aller Argumente und eine Bewertung der Risiken sowie gegebenfalls eine Modifikation der Strategie. Besteht ein Zielkonflikt zwischen einzelnen Mitgliedern und dem Unternhemen, reicht das Spektrum von der Überzeugungsarbeit über Anreize bis hin zu Sanktionen. Insgesamt zeigt sich, dass Planung in Unternehmen weit von dem analytischenIdeal entfernt ist und Strategien relevant werden können, die nie geplant wurden.Es kann daher nicht nach einer generell gültigen Vorgehensweise gesucht werden.Aus diesem Grund erweist sich auch eine ausgeprägte Reflexion der im Rahmender Planung getroffenen Entscheidungen als unbedingt erforderlich. Dies erfolgtim Zuge des Controllings, welches im Folgenden vorgestellt wird.
  • KE 1 P. 99 121 Controlling Einführung Notwendigkeit theoretischer und konzeptioneller Fundierung Kein allgemeingültiger Theoriebegriff Verhältniss von Theorie, Konzeption und Praxis: Enge Verbindung zwischen Theorie und Konzeption und Konzeption und Praxis. Theorie und Praxis werden nur sehr begrenzt unmittelbar miteinander verknüpft . Konzeptionelle Forschung überwiegt gegenüber theoretischen Forschung.Abb. 25
  • KE 1 P. 99 123 Controllingkonzeptionen/klassische und neuere Konzeptionen Klassische Konzeptionen Rechnungswesenorientiertes Controlling:  Informationsorientiertes Controlling Koordinationsorientiertes Controlling Neuere Konzeptionen Rationalitätssicherungsorieintiertes Controlling Reflexionorientiertes Controlling
  • KE 1 P. 99 124 Informationsorientierte Controllingkonzeption Controlling mit Aufgaben der Informationsversorgung zu begründen. Sie gehen aber über die rechnungswesenorientierten Ansätze hinaus, da sie auf das gesamte Unternehmenszielsystem und somit nicht nur auf monetäre Größen abstellen. Durch Einbeziehung nicht-monetärer Größen erweitert sich die relevante Informationsbasis; neben den Informationen aus dem Rechnungswesen müssen auch reine Mengeninformationen verwendet bzw. qualitative Betrachtungen angestellt werden. Die zentrale Aufgabe des Controllings wird in der Koordination der Informationsbereitstellung und des Informationsbedarfs gesehen. Reichmann betont als primäre Aufgabe des Controllings die „entscheidungsorientierteInformationsversorgung“ der Führungskräfte Koordination von Informationsangebot und -nachfrage Informationswirtschaft kein neues Problemfeld: Vielmehr handelt es sich um ein Aufgabengebiet, das schon immer, seitdem Menschen in größerem Umfang wirtschaftlich tätig sind, aufgetreten ist und das auch ohne Verwendung des Begriffs Controlling gelöst wurde. Zur Begründung der Controllingfunktion reicht die informationsbezogene Führungsunterstützung allein nicht aus. Zusammenfassung von informationsbezogenen Führungsunterstützungshandlungen kann als Teil der Controllingfunktion ein wesentliches Element einerControllingkonzeption darstellen.
  • KE 1 P. 99 124 Koordinationsorientierte Konzeptionen Führungs- und Ausführungssystem Primär- und Sekundärkoordination: Primärkoordination des Ausführungssystems ist Aufgabe des Führungssystems bzw. der Organisations- und Personalführungsfunktion der Führung. Sekundärkoordination kommt innerhalb des Führungssystems das in verschiedene Subsysteme ausdifferenziert wird, dem Controlling zu. Hinsichtlich des Umfangs der Koordinationsaufgabe des Controllings lassen sich planungs- und kontrollorientierte sowie führungs- (gesamt)systemorientierte Konzeptionen unterscheiden: planungs- und kontrollorientiert Konzeptionen zielen auf die Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung und sind damit gegenüber den informationsorientierten Ansätzen durch ein erweitertes Aufgabenspektrum gekennzeichnet Führungs(gesamtsystemorientiert: Mit der Erkenntnis, dass Koordinationsprobleme innerhalb und zwischen allen Subsystemen – hinzu kommen Organisation und Personalführung – des Führungs( gesamt)systems auftreten können, wurde die Koordinationsaufgabe des Controllings erweitert und es entstanden führungs(gesamt)systemorientierte Konzeptionen Abgrenzungsprobleme: Das koordinationsorientierte Controllingverständnis beinhaltet damit das grundlegende logische Problem der Spezifizierung einer Funktion unter Rückgriff auf eine unspezifische Zielkategorie Koordination
  • KE 1 P. 99 124 ARechnungswesensorientierte Konzeptionen Zukunfstorientierte Ausrichtung des Rechnungswesens Umfassende meist zentralisierte Planungs- und Kontrollrechnung für die (gesamt)nternehmen als Gegengewicht zu Dezentralisierung in Unternehmen. Gewinnzielorientiert Begrenzung auf Monätere Ziele zu restriktiv Fehlen einer eigenständigen Problemstellung
  • KE 1 P. 99 132/133 ff. Abweichungsorientierte Reflexion/ 4 Kontrollarten In Abhängigkeit von der Anpassungsebene (Realisations- oder Zielebene)lassen sich zwei Kontrolltypen unterscheiden. Kontrolle erster Ordnung Entscheidungen hinsichtlich Effektivität und Effizienz durchgeführter Realisationsmaßnahmen Kontrolle zweiter Ordnung hinsichtlich der verfolgten Ziele kritisch hinterfragt. Bei der abweichungsorientierten Reflexion steht also die kritische Erfolgsbeurteilung von Entscheidungen im Vordergrund. Zusammenhang zwischen Planung und Kontrolle Kompensation des Selektionsrisikos: Der Kontrolle kommt dabei die zentrale Aufgabe zu, das mit der Planung verbundene Selektionsrisiko über die Anwendung von Soll-Ist-Vergleichen zu kompensieren. Es lassen sich verschiedene Kontrollarten unterscheiden, die mitunter in strategischenbzw. operativen Zusammenhängen in unterschiedlichem Ausmaß relevantsind. Prämissenkontrolle: hat die Aufgabe, das Selektionsrisiko, das durch die Prämissensetzung im Rahmen der Planung entsteht, zu kompensieren.  Prämissen als bewusst getroffene Annahmen selektives Vorgehen notwendig zwei Aspekte der Prämissenkontrolle: Prämissensetzung: Sie umfasst zum einen die Prüfung der Priorität der Prämissen bzw. der Verschiebungen dieser, d. h. die Frage, ob Prämissen kritisch (relevant) bzw. unkritisch (irrelevant) sind und bleiben zum anderen die Erfassung strategiebedrohender Veränderungen kritischer Prämissen anhand operationaler Indikatoren besondere Bedeutung auf strategischer Ebene Prämissensetzung in dem operativen Bereich Durchführungskontrolle: (auch Planfortschritts- oder Realisationskontrolle):  bezieht sich auf die Phase der Umsetzung von Plänen. Voraussetzung dafür ist eine Festlegung von Planabschnitten bzw. operationalen Zwischenzielen (Meilensteine), die die verschiedenen Schritte der Umsetzung kennzeichnen. messbare Meilensteine (nicht ausschließlich um monetäre Ziele) gerichtete Kontrolle Anwendung vor allem auf strategischer, aber auch auf operativer Ebene laufende Überwachung der Realisation Ergebnis- oder Feedback-Kontrolle: stellt das Gegenstück zu der Planungsfunktion dar. Ermittlung tatsächlicher Zielerreichung: Die Feedback-Kontrolle bezieht sich somit nicht wie die Durchführungskontrolle auf bestimmte Zwischenziele oder Meilensteine, sondern überprüft den Zielerreichungsgrad an dem Ende des Planungshorizonts auf strategischer Ebene zu spät besondere Bedeutung auf operativer Ebene Strategische Überwachung: Ziel dieser strategischen Überwachungist es, die Selektivität der anderen drei Kontrollarten zu überwinden. Diese Selektivität ergibt sich daraus, dass die anderen Kontrollarten jeweils auf ganz konkrete Kontrollobjekte (Prämissen, Zwischenziele oder Meilensteine, Gesamtzielerreichung) ausgerichtet sind. Auffangkontrolle: Um diese Funktion der Auffangkontrolleerfüllen zu können, muss die strategische Überwachung ungerichtet und damitnichtselektiv sein. Dieser „ungerichteten Beobachtungsaktivität“ dürfen nicht von vornherein konkrete Kontrollobjekte vorgegeben werden. ungerichtete Überwachung fragwürdig Kontrolle kann Selektionsrisiko nicht ausreichend kompensieren. Nicht in der Praxis
  • KE 1 P. 99 147 Möglichkeiten des Fremd- bzw. selbscontrolling Aufgabenverteilung im Rahmen der Controllingfunktion Weiterhin ist zu prüfen, inwieweit sich das managementunterstützende Controllingfür ein Selbst- oder Fremdcontrolling anbietet Während somit die Reflexion von Entscheidungen primär eine Aufgabe von Managerndarstellt, handelt es sich bei der Managementunterstützung vor allem umeine Aufgabe der Controller. Die Möglichkeiten eines Fremdcontrollings sind alsobei der Managementfunktion Controlling gering, die der Managementunterstützungsfunktioneher hoch einzuschätzen. Aufgabenverteilung im Rahmen der Controllingfunktion Abb.29 Dezentrales Modell: Controlling=Manageraufgabe Unterstützenden Modells: Reflexion durch Manager, Informationsversorgung durch Controller kooperativen Modell: die Managementunterstützungsfunktiondes Controllings, werden aber darüber hinaus auch verstärkt indie Reflexion von Entscheidungen einbezogen. Vor allem zieht das ManagementController in Entscheidungsgremien zu Rate, wobei dies mit ihrem überlegenenWissen hinsichtlich der Aufbereitung von Informationen sowie der dabei entstehendeninformatorischen Gesamtsicht begründbar ist. Besonders bedeutsam ist indiesem Zusammenhang die Rolle des Controllers als kritischer Counterpart desManagers zentralen Modell: Controlling = Controller. nicht nur managementunterstützende Informationsversorgungs-sowie ergänzende Reflexionsaufgaben, sondern im maßgeblichen Umfangdie kritische Reflexion der gesamten Managemententscheidungen. Laufend führtder Controller Kontrollen und Abweichungsanalysen durch und reflektiert die Unternehmensaktivitätenbezüglich ihrer Entscheidungsperspektiven. Daran anknüpfendschlägt er dem Manager regelnde oder steuernde Maßnahmen vor, die diesernur begründet nicht umzusetzen braucht. Hinsichtlich der Reflexionsaufgabe liegtsomit zwar weiterhin eine Arbeitsteilung zwischen der Linie und dem Con-trollervor, der Schwerpunkt verlagert sich jedoch zunehmend auf Letzteren. Vor allemim operativen Bereich übernimmt der Manager aufgrund von Informationsvorsprüngenüberwiegend die Reflexionsaufgabe, hinsichtlich der Reflexion strategischerFragestellungen ist jedoch insbesondere der Controller gefragt. Dieser wirdin dem zentralen Modell zu einer Art grauen Eminenz des Unternehmens
  • KE 1 P. 99 148 Die Controllingorganisation Problem: Organisatorische Einbindung der Controllerstellen Zuweisung von Entscheidungskompetenzen Instanzstelle: Verfügt über Entscheidungs- und WeisungsbefugnisseStabsstelle: Dienen der informatorischen Unterstützung von Instanzen durch Spezialistenwissen Hierarchische Einordnung: Unabhängigkeit vs. hohe hierarchische Integration. Jedoch eine Berufung des Leiters des Controllings in den Vorstand mit der Unabhängigkeit bzw. Neutralität nicht vereinbar ist. Durch die Anbindung des Controllings an den – häufig ressortlosen – Vorstandsvorsitzenden wird dann nicht nur Unabhängigkeit und Neutralität gesichert, sondern auch die langfristige Perspektive gefördert. Häufig in der Praxis auf der zweite oder dritten Hierarchieebene. Dezentralisierung und Unterstellung Die interne Struktur wird bestimmt durch den Grad der Dezentralisierung der Controllinginstitution(en); Varianten der Unterstellung dezentraler Controller Abb. 30 Vor- und Nachteile alternativer Unterstellungsmöglichkeiten dezentraler Controller. Abb 31
  • KE 1 P. 25 Zehn Manager-Rollen nach Mintzberg (Aktivitätsorientierter Sicht) Interpersonelle (beziehungsorientierte) Rollen • Repräsentant (Figurehead): Der Manager fungiert als symbolischer Kopf der Organisation(-seinheit) nach innen und außen und erfüllt Repräsentationsroutinen sozialer undgesetzlicher Art.• Führer (Leader): Im Mittelpunkt steht hier die Motivation und Verhaltenssteuerung derMitarbeiter, aber auch die Stellenbesetzung und die Weiterbildung.• Koordinator (Liaison): Der Manager baut interne und externe Kontakte auf formellenund informellen Wegen auf und pflegt diese. Informationelle Rollen • Informationssammler (Monitor): Der Manager sammelt kontinuierlich Informationenüber interne und externe Entwicklungen, auch über das aufgebaute Netzwerk.• Informationsverteiler (Desseminator): Diese Rolle ist gekennzeichnet durch die Weitergabevon Informationen an andere Organisationsmitglieder.• Sprecher (Spokeperson): Der Manager gibt Informationen an unternehmensexterneGruppen weiter und vertritt die Organisation(-seinheit) nach außen. Entscheidungsbezogene Rollen • Unternehmer (Entrepreneur): In dieser Rolle sucht der Manager - innerhalb und außerhalbder Organisation - nach Chancen für Innovationen und Wandel und stößt gegebenenfallsentsprechende Projekte an.• Krisenmanager (Disturbance Handler): Zu dieser Rolle gehört die Handhabung der -teilweise unerwarteten - Störungen des Leistungsprozesses.• Ressourcenzuteiler (Resource Allocator): Der Manager trifft Entscheidungen über dieVerteilung von Ressourcen aller Art an einzelne Organisationsmitglieder oder größereOrganisationseinheiten und behält dadurch die Kontrolle über die Zusammenhänge zwischenverschiedenen Einzelentscheidungen.• Verhandlungsführer (Negotiator): In dieser Rolle wird die Organisation(-seinheit) gegenüberInternen oder Externen vertreten und dadurch auch eine Verpflichtung für zukünftigeAktivitäten eingegangen.
  • KE 1 P. 42 Kriterien der Unternehmenskulturstärke PrägnazVerbreitungsgradVerankerungstiefe
  • KE 1 P. 52 Shareholder-Value-Ansatz und Stakeholder-Ansatz Shareholder Value, d. h. die Steigerung des Unternehmenswerts für die Aktionäre, alsprimäres Ziel moderner Unternehmensführung inzwischen zumindest in den meistenGroßunternehmen fest etabliert. hohe Bedeutung wertorientierter Unternehmensführung Konzept zu der Bewertung von Unternehmen aus Sicht der Eigentümer dar und beantwortet die Frage, wie viel ein Unternehmen (bzw. im Fall eines börsennotierten Unternehmens die Aktie) aus Sicht der Aktionäre wert ist. ausschließliche Orientierung an finanzwirtschaftlichen Zielen Mit dem Ziel eines Interessenausgleichs zwischen den unterschiedlichsten Anspruchsgruppen durch enstprechende Ressouercenallokation; folglich mangelt es dem Staleholder-Ansatz en einer klaren Zieldefinition, deren Realisierung dann auch überprüft werden kann. Bsp. für Stakeholder-Gruppen: EigenkapitalgeberFremdkapitalgeberArbeitsnehmerKundenLiefernatenAnwohnerPolitiker
  • KE 1 P. 55 Fünf Managementfunktionen PlanungOrganisationPersonalbereitstellungFührungControlling
  • KE 1 P. 66 Funktionen der Planung Selektion: Verarbeitung und Reduktion der Komplexität und damit zu der Sicherung des Unternehmensbestands insofern bei, als durch planerische Aktivitäten das gesamte Feld generell möglicher Handlungen auf eine deutlich geringere Anzahl als relevant erachteter Handlungen reduziert wird.  Selektion von Umweltgegebenheiten=>nur diese Teilaspekte der auf das Unternehmen einwirkenden Umwelteinflüsse werden erfasst und verarbeitet, wodurch die Umweltkomplexität für das Unternehmen handhabbarer wird  Selektion durch Planung: Um eine adäquate Verarbeitung derUmweltkomplexität vornehmen zu können, ist eine mehrperspektivische Informationsverarbeitung erforderlich. Sie kann durch eine über die Bildung von Subsystemenerfolgende Systemdifferenzierung ermöglicht werden. Flexibilisierung: Die antizipative gestaltungsorientierte Problemanalyse der Planung kann dazu beitragen, frühzeitig Handlungsmöglichkeiten zu generieren, die bei Eintritt bestimmter Ereignisse ohne vorherige Planung nicht mehr realisierbar wären. Planung schafft auf diese Weise Potenziale zu der Flexibilisierung des Unternehmens ABER auch durch Planung wird  ein existierender Handlungsspielraum unter Umständen eingeschränkt wird oder Handlungsstrukturen geschaffen werden, die die Anpassung eines Unternehmens an eine Situation erschweren Sicherstellung der Flexibilität durch Planung ist demzufolge an bestimmte Voraussetzungen gebunden: relevante Umwelteinflüsse überhaupt wahrgenommen werden, denn ohneVerarbeitung bestandskritischer Umweltgegebenheiten kann keine Flexibilität generiertwerden Die Flexibilisierungsfunktion für dasUnternehmen  kann durch folgende Vorgehensweisen sichergestellt werden: robuste Planung Eventualpläne Antizipation potenzieller Anpassungen Koordination: bedarf es der sachlichen und zeitlichen Koordination der verschiedenen Teilbereiche. Organisation der Planung als Voraussetzung der Koordination durch Planung.
  • KE 1 P. 68 Dimensionen des Planungsgegenstand Der Planungsgegenstand legt fest, „was“ in einem Unternehmen geplant wird, undkann durch die Inhalts-, Sach- und Objektdimension näher konkretisiert werden Inhaltlich: Ziele und Maßnahemen, die interdependent sind.Sachlich: Operativ und startegischObjektbezogen: Gesamtunternhemen, Geschäfts- sowie Funktionsbereiche Siehe Abb. 15
  • KE 1 P. 69 Unterscheidung zwischen strategischer und operativer Planung nur in funktionaler Hinsicht möglich Strategisch: Aufbau, Sicherung und Erweiterung von Erfolgspotentialen (wenig konkrete Aufgabenstellung. Operativ: Ausnutzen bestehender Erfolgspotentiale (besser messbar, da grundsätzlich geringerer Handlungsspielraum.
  • KE 1 P. 82 Merkmale Kompetenz (wesentliches Element in der Argumentationskette des RBV) Es Handelt um wiederholbare und zielgerichtete Handlungskonsequenzen Beziehen sich auf die Kombination von Inputgütern im Allgemeinen und von Ressourcen im Speziellen Beziehen sich auf Fähigkeit der Mitarbeiter zu der Zusammenarbeit ab und haben stets einen Unternehmens- und Zeitbezug Stifften auf der Marktseite Nutzen und ermöglichen dem Unternehmen den Zugang zu einem weiter Sprltrum von Märkten Kompetenzen schaffen letztlich die Möglichkeit, bestimmte Marktaufgaben derSache nach zu bewältigen. Wird die Marktaufgabe dabei in einer Art und Weisevollzogen, die dem Unternehmen einen nachhaltigen Vorteil gegenüber der Konkurrenzermöglicht, handelt es sich um eine Kernkompetenz Kernkompetenz auf der Ebene des Gesamtunternehmens angesiedelt. Kernkompetenzen das (unsichtbare) Wurzelgeflecht eines Baums, das den Stamm und die Zweige, die die Kernprodukte und die Geschäftseinheiten eines Unternehmens darstellen, hinreichend mit Nährstoffen versorgt, wodurch der Baum letztlich zahlreiche Früchte trägt, die die am Markt angebotenen Endpro- dukte symbolisieren. Die Kernprodukte stellen dabei das vorläufige materielle Re- sultat der Kernkompetenzen dar und sind von hoher Bedeutung für die Wettbe- werbsgestaltung, da sie einen erheblichen Wertschöpfungsbeitrag für die nachgelagerten Endprodukte in den unterschiedlichen Geschäftsfeldern liefern. Sie nehmen als Zwischenglied jedoch nicht nur einen wesentlichen Einfluss auf die Gestaltung der Endprodukte, sondern dienen in umgekehrter Richtung ebenso als Ansatzpunkt zu der Verbreiterung der Kernkompetenzbasis 
  • KE 1 P. 87 Aktivitäten Strategieformulierung (linearer Prozess) Charakteristisch für dieses Strategieverständnis ist eine Prozessperspektive  zwei Phasen des strategischenManagementprozesses: Strategieformulierung und Strategie implementierung. Starke Interdependenzen aufweisen, jedoch idealtypisch als sequenziell ablaufende Phasen angelegt sind.  Strategieformulierung: wird als linearer Prozess verstanden, der sich – wie nachfolgend grob dargelegt – in einer geordneten Schrittfolge vollzieht und folgende Aktivitäten umfasst. Umweltanalyse (what the company might do in terms of environmental opportunity): Chanzen und Risiken werden identifiziert. Ökonomischen, technologischen, politischen und sozialen Veränderungen sind Gegenstand. Unternemensanalyse (What the company can do in terms of ability and power): Bewertung der vorhandenen technologischen, finanziellen und personellen Ressourcen trägt dazu bei, unter Berücksichtigung der Chancen und Risiken die imVerhältnis zu Wettbewerbern existierenden (relativen) Stärken und Schwächenzu ermitteln Wertvorstellungen und Erwartungen der Führungskräfte (what the executives want to do) Gesellschaftliche Wertvorstellungen (what a company schould do): Ob denkbareStrategien über die ökonomischen Überlegungen hinaus auch ethisch vertretbarsind.
  • KE 1 P. 89 Strategietypen nach Mintzberg (siehe abb. 20) -         Strategien die bewusst formuliert und realisiert werden (deliberate strategies) -          Strategien die bewusst formuliert, jedoch nicht realisiert werden (unrealized strategies) -          Strategien, die realisiert werden, jedoch nicht beabsichtigt waren (emergent strategien)
  • KE 1 P. 91 Phasen Strategische Planung Strategische AnalyseStrategieformulierungStrategieimplementierung
  • KE 1 P. 93 AUmweltsegmente/Rahmenbedingungen bzw. Einflussfaktoren Ökonomisches Segment: Gesamtwirtschaftliches Entwicklung (Z.B. Inflation, Arbeitslösigkeit, Einkommensentwicklung); branchenspezifische BesonderheitenPolitische-rechtliches Segment: sämtliche Politikfelder und damit verbundene Gesetzgebung einschließlich der in der EU erforderlichen Harmonisierung(z. B. VerpackungsVO, Ladenschlußgesetz, Arbeitszeitgesetz,Rabattgesetz, Liberalisierung der Transporte,...)Sozio-kulturelles Segment: Ausprägung und Veränderung von Werten und Einstellungen(z. B. zu Arbeit, Freizeit, Konsum, materiellen Werten, (Groß-)Unternehmen, Hierarchie in Unternehmen, Umwelt,...) sowie daraus resultierendes VerhaltenTechnologisches Segment: Produkte (z. B. Computer, Telekommunikation, Medien)Produktions-, Informations-, Kommunikationstechnologien (z. B. Managementinformationssysteme, Warenwirtschaftssysteme, Intranet, E-Commerce.
  • KE 1 P. 96 Elemente einer Konkurrentenanalyse (Porter) Abb. 22 Mit Hilfe der Konkurrentenanalyse wird versucht, alle Informationen über die Wettbewerber zu erfassen und auszuwerten, die für entscheidungen in der strategischen Unternhemensplanung von Bedeutung sind. Identifikation relevanter Konkurrenten Ziel für die Zukunft: Was den Konkurrenten motiviert. Auf allen Managementebenenund für verschiedene Gebiete Gegenwärtige Strategie: Wie sich der Konkurrent verhält und verhalten kann. Wie der Konkurrent zur Zeit den Wettbewerb führt Annahmen: über sich selbst und über die Branche Fähigkeiten: sowohl Stärken als auch Schwächen Reaktionsprofil des Konkurrenten:  Ist der Konkurrent mit seiner gegenwärtigen Situation zufrieden? Welche voraussichtlichen Schritte oder strategischen Veränderungen wird der Konkurrent vornehmen? Wo ist der Konkurrent verwundbar? Was wird die größte und wirkungsvollste Reaktion des Konkurrenten hervorrufen Die Qualität einer Konkurrentenanalyse hängt entscheidend von der Beschaffbarkeitder benötigten Informationen ab. Bsp. Jahresberichte, Unternehmensveröffentlichungen, Patentanmeldungen, Interviews und Aufsätze der Führungskräfte, Lieferanten, Abnehmer,Messen, Ausstellungen, Presseberichte, Verbandsveröffentlichungen etc.; Verhaltensprofil des Konkurrenten: Diese Interpretation bereitet erheblicheSchwierigkeiten, auch wenn sie auf der Grundlage der Erkenntnisse regelmäßigerAnalysen erfolgt. Die Ergebnisse aus der sehr heterogenen Umweltanalyse (globale und Aufgabenumwelt)müssen zusammengefasst werden, um daraus die Chancen und Risikenidentifizieren zu können Deshalb stellt die Umweltanalyse erstein Zwischenergebnis bei der Ermittlung der strategischen (Erfolgs-)Potenzialedar. Die zusammenfassende Beurteilung der – vorläufigen – Chancen und Risikeneinerseits sowie der – vorläufigen – Stärken und Schwächen eines Unternehmensandererseits führt vielfach zur Modifikation der einen oder anderen Einschätzung
  • KE 1 P. 97 Funktionsorientierte Analyse/Funktionsbereichsbezogene Betrachtung nach fünf Ressourcenarten Unterscheidungder Funktionsbereiche: F&E, Produktion, Marketing, Finanzen Management Fünf Ressourcenarten - Finanzielle: Als Basisressource gelten die finanziellen Ressourcen, da diese denRahmen für den Einsatz der übrigen bilden - Physische - personelle - organisatorische  - technologische Potenziale, die über die Grenzen der Funktionsbereiche hinausgehen, lassen sich aber hierbei nur schwer erfassen, da Interdependenzen zwischen den Funktionsbereichen ausgeblendet werden. Die funktionsbereichsbezogene Perspektive in der Unternehmensanalyse kann jedoch die im Folgenden darzustellenden Analysen ergänzen.
  • KE 1 P. 97 AUnternehmensanalyse Ziel der Unternehmensanalyse wird das Aufzeigen gegenwärtiger und zukünftiger Stärken und Schwächen gesehen; diese bilden Ansatzpunkte für die Entwicklung strategischer Wettbewerbsvorteile.  ersten Schritt die Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens zu untersuchen, um auf diesem Wege (interne) strategische Potenziale zu identifizieren. In einem zweiten Schritt ist dann zu prüfen, ob sie sich vor dem Hintergrund der Ergebnisse aus der Umweltanalyse als Stärken oder Schwächen darstellen. Im Rahmen der Unternehmensanalyse lassen sich unterscheiden funktionsbereichsbetrachtung wertschöpfungsbetrachtung kompetenzorientierte Betrachtung 
  • KE 1 P. 23 Verteilung Anforderungen auf 3 Managementebenen Abb.3
  • KE 1 P. 29 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze Aufgreifen von Erkenntnissen der Psychologie, Sozialpsychologie und Soziologie insbesondere tayloristischer Prägung war zunächst die Human- Relations-Bewegung Gegenstand der Analyse zunehmend die sozialen Beziehungenzwischen Arbeitern bzw. Vorgesetzten. Das Augenmerk richtet sich verstärkt auf informelle Gruppen in Unternehmen sowie derenAuswirkungen. Betont werden vor allem soziale Fähigkeiten von Managern (Human- Relations-Techniken). Hawthorne Experimente (Mayo/Roethlisberger): eine effektive Unternehmensführungohne Berücksichtigung sozialer und informeller Beziehungen in Unternehmen ist nicht zu bewerkstellingen. Brückenschlag zwischen traditionellen und verhaltenswissenschaftlichen Überlegungen: Barnard versteht das Unternehmen als kooperativesSystem, das auf ein organisatorisches Gleichgewicht angewiesen ist. Anreiz-Beitrags-Theorie=>Danach hat das Management über die Gestaltung von Anreizen die Beiträge der Mitarbeiter zur Erreichung der Unternehmensziele zu beeinflussen. Es soll auch explizit auf die individuellen Ziele der Mitarbeiter eingegangen werden. Anstreben befriedigender Lösungen: Entscheidungsfindung in Gruppen.Dabei wird von ihm insbesondere die begrenzte Rationalität solcher Wahlakte,im Gegensatz zu den in der Ökonomie vielfach verwendeten Optimierungskalkülen(Homo Oeconomicus), hervorgehoben (Simon) Koalitionen in Unternehmen: verfolgen die Mitglieder in Unternehmen nicht nurdie Unternehmensziele, sondern auch persönliche Ziele.
  • KE 1 P. 30 Institutionenökonomische Ansätze Relevanz der Neuen Institutionenökonomik für die Managementforschung: zunehmend überschneidende Erkenntnisinteressen zwischen der Managementforschung und der Ökonomie. Dabei werden Institutionen meist als formale Regeln verstanden,die in der Form von Verträgen fixiert sind Modifikationen neoklassischer Annahmen: Insbesondere modifiziert die Institutionenökonomik die neoklassische Annahme der vollständigen Information der Akteure und setzt vielmehr eine ungleiche Verteilung von Informationen sowie in Anlehnung an Simon mitunter eine begrenzte Rationalität der Akteure voraus ökonomische Relevanz von Institutionen: Institutionen erhalten eine durchaus zentrale Bedeutung zur Reduktion von Unsicherheit bei alltäglichen ökonomischen Transaktionen.
  • KE 1 P. 32 Formalwissenschaftliche Ansätze (Management Science/Operations Research OR) Management als exakte Wissenschaft mathematische Entscheidungsmodelle Beiträge zur Bewältigung von Planungsproblemen KRITIK Die wissenschaftliche Auseinandersetzung darf nicht mit der Unternehmensführung bei weitem mit der Management Science gleichgesetzt werden. Planungsprobleme lassen sich nicht allein durch quantitativ-mathematische Verfahren lösen
  • KE 1 P. 33 Systemtheoretische Ansätze drei Stränge der Forschung Integrationsziel Betrachtung kybernetischer Gleichgewichte: Systemtheorie durch die Anwendung einer „naturhaft-mechanistischen Systemtechnik mit dem Ziel regelungstechnischer Beherrschung sozialer Phänomene“ zu einer „Unterordnung der Sozialwissenschaften unter die Naturwissenschaften“==> Eine „unity of science“ wurde allgemein, aberauch speziell in der Managementforschung, nicht erreicht System/Umweltbeziehung: soziologisch ausgerichte systemtheoretische Ansätze Kommunikationen als Elemente: Dieser Reproduktionsprozess in sozialen Systemen (und damit auch in Unternehmen) vollzieht sich somit zwingend auf der Ebene der Elemente (= über Kommunikationen) und wird mit dem Begriff Autopoiesis belegt. Grenzen der Unternehmensführung: Versteht man Unternehmen als autopoietischeSysteme, handelt es sich vor allem um Formen spontaner Ordnungsbildung, dennautopoietische Systeme steuern sich weitgehend selbst.  Management als Intervention: Die Interventionen von Managern können vom Unternehmenssystem potenziell immer als Störung empfunden werden FRAGE: Können Manager Bedingungen und Möglichkeiten schaffen, dass sich das Systemmittels Selbststeuerung in die ‚richtige‘ Richtung bewegt?“
  • KE 1 P. 35 Evolutionäre Ansätze Unternehmen als Ergebnis eines Evolutionsprozesses: Unternehmen nichtgezielt von Managern geschaffen und gestaltet werden, sondern sich als Resultateines Evolutionsprozesses ergeben, argumentieren dabei auf der Basiseiner analogen Anwendung von Erkenntnissen aus der Evolutionsbiologie. einflussreich Ecology-Ansatz Management als Herstellen von Variationen: Veränderungen in Unternehmen,über deren Erfolg letztlich die Umwelt durch Stärkung oder Schwächung der Überlebensfähigkeit eines Unternehmens entscheidet  Variation, Selektion, Retention
  • KE 1 P. 23 Managementebenen Oberes Management: Formulierung der Unternehmenspolitik und langfristig bindender Strategien. Gesamtunternehmen. Mittleres Management: Umsetzung der Unternehmenspolitik und -strategien in Programme und Maßnahmen für einzelne Unternehmensbereich. Bindung zwischen oben und unten. Huptaufgabe: Übersetzung Unternehmenspolitische Ziele und Entscheidungen in Strategien, Programmen und Maßnahmen für einzelne Unternehmensbereiche. Unteres Management: Steuerung des Ausführungsprozesses und operative Kontrolle. operative Steuerung und Kontrolle. Nach unten orientiert. Wesentliche Aufgabe liegt hier in der Steuerung des Ausführungsprozesses und damit in der operativen Kontrolle, z. B. der Menge und Qualität des Output oder der Arbeitszeit.
  • KE 1 P. 32 E Kritische Einwände gegenüber institutionenökonomisch fundierten Managementforschung Höhe Restrikivität von Modellprämissen oder die unklareOperationalisierung zentraler Konzepte (z. B. des Transaktionskostenbegriffs), dieeinen direkten Bezug zur Managementpraxis nur schwer ermöglichen. negatives oder zumindest einseitiges Menschenbild attestiert, weil es den Individuengenerell ein eigennützig-opportunistisches Verhalten auch auf Kosten anderer unterstellt. Anwendungsbereich institutionenökonomischer Theorie im Rahmender Managementforschung noch recht begrenzt, weil im Management vielfältigeAnforderungen auftreten, die mit den idealtypischen Problemstellungen der Institutionenökonomiknicht analysierbar sind
  • KE 1 P. 35 Evolutionäre Ansätze: 2 Ansätze St. Galler Ansatz/Münchner Ansatz Beide Ansätze gehen davon aus, dass das Management einer „neuen“ Rationalität folgensollte.==>Neuen Rationalität ist eine bewusste Selbstbeschränkung des Managements. Unternehmensführung muss sich auf die Schaffung günstiger Rahmenbedingungen für die Selbstorganisation und Evolution von Unternehmen beschränken. St. Galler Ansatz:  spontane Ordnung und Selbstorganisation. Soziale Regeln sind nicht bewusst gesetzt, sondern ergeben sich auch in Unternehmen als allmählich gewachsene Resultate von Evolutionsprozessen. Katalysatorfunktion des Managements: Aufrechterhaltung potenzieller Varietät und andererseits auch auf ihre Kanalisierung gerichtet ist. Varietät bleibt erhalten,wenn das Management weitgehend auf detaillierte Anweisungen verzichtet unddie Bildung relativ autonomer (Sub-)Systeme zulässt. Münchner Ansatz. Bewältigung komplexer Interessenkonstellationen: die komplexen Interessenkonstellationen so zu meistern, dass ein Fortschritt für die Organisationerzielt wird, wobei Fortschritt dann vorliegt, wenn die Befriedigung der Bedürfnisse Betroffener verbessert wird.
  • KE 1 P. 37 Unternehmensinterne Rahmenbedingungen Vision: angestrebte zukünftige Entwicklung. wohin sich das Unternehmen langfristig entwickeln will =>Was wollen wir erreichen und wie wollen wir sein?. Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter fördern und ihnen Auskunft über die gewünschte Zukunft sowie die wesentlichen Eckpunkte eines Unternehmens geben. Auch Wirkung auf Menschen außerhalb des Unternehmens entfalten und z. B. (potenziellen) Kunden ein positives Image signalisieren. -sinnstiftend -motivierend, -handlungsleitend: arbeitsteiligen Handlungen sowohl der einzelnenMitarbeiter einer Unternehmenseinheit als auch der Einheit als Ganzes aufeinanderabstimmt und individuelle Selbstständigkeit fördert -integrierend sein: gemeinsamen Ziele auszurichten Mission: Unternehmensaufgabe. Begründung der Existenzberechtigung eines Unternehmens. „Was ist der Auftrag des Unternehmens?“.Sie erfüllt damit eine Orientierungs-, Legitimations- und Motivationsfunktion. Leitbild: konkreter und in der Regel umfangreicher als Vision und Mission. Grundsätze zu dem Selbstverständnis. Angestrebte Identität eines Unternehmens. Operationalisierung der Unternehmensgrundsätze. Einbeziehung der Mitarbeiter. Prozess der Leitbilderstellung kommt eine wesentliche Bedeutung zu Die Unternehmensgrundsätze innerhalb des Leitbilds beinhalten insbesonderezwei Aspekte:• wirtschaftliche Grundfunktion des Unternehmens : welche Art von Gütern und Dienstleistungen das Unternehmen erstellen und anbieten möchte• Verhaltensgrundsätze des Unternehmens: Normen und Richtlinienfür die Interaktion mit Anspruchsgruppen Unternehmenskultur Unternehmensziele
  • KE 1 P. 63 Business Policy (Planung) Sie setzt sich aus einer ganzheitlichen Perspektive mit unternehmerischenGrundsatzentscheidungen auseinander. In diesem Zusammenhang rücken zunehmend Fragen der Ausrichtung zukünftiger Unternehmensaktivitäten in den Vordergrund. Dabei konzentriert sich die Disziplin auf die Bereitstellung von praktischen Problemlösungskonzepten. Mithilfe von Fallstudien wird, basierend auf einer Gegenüberstellung der Rahmenbedingungen des Unternehmensumfelds und der unternehmensinternen Ressourcen versucht, das Spektrum der zukünftigen unternehmerischen Handlungsmöglichkeiten ausfindig zu machen, die gleichzeitig als strategische Entscheidungen des Unternehmens angesehen werden.
  • KE 1 P. 65 Ziel der Planung Ungewisse Zukunft zu durchdringen, um den Unternehmensbestandgrundsätzlich zu sichern und konkreter definierte Unternehmenszielemithilfe geeigneter Maßnahmen zu erreichen
  • KE 1 P. 67 Planungssystem Gibt einen Überblick darüber, wie die Planer (Planungsträger)im Rahmen einer Planungsorganisation auf der Grundlage unterschiedlicherInformationen und mit Hilfe verschiedener Instrumente für bestimmte (Planungs-)Gegenstände planen 
  • KE 1 P. 70 Träger der Planung Als Planungsträger sind Personen zu bezeichnen, die bei der Erstellung von Plänen aktiv mitwirken oder an der Entwicklung des Planungssystems beteiligt sind Grundsätzlich stellt sich die Planung als eine Aufgabe der Linieninstanzen dar, so dass in jedem organisatorischen Teilbereich des Unternehmens Planungsträger beschäftigt sind. Häufig ist jedoch die Delegation von Planungsaufgaben auf spezialisierte Stellen erforderlich, um eine Überlastung der Linie zu verhindern und Spezialisierungsvorteile zu nutzen. Zudem finden sich auch in Projekten Planungsträger, die nach Abschluss der zeitlich befristeten Aufgabe wieder in ihren organisatorischen Teilbereich zurückkehren. Delegation von Planungsaufgaben Fähigkeiten der Kooperation, Koordination und Konfliktlösung von Bedeutung
  • KE 1 P. 75 Structure-Conduct- Performance-Paradigma (SCP-Paradigma) Planung Eindeutigen Wirkungsrichtung der Marktstruktur (structure) über das (strategische) Verhalten der Unternehmen (conduct) auf das wirtschaftliche Marktergebnis (performance) ausgeht. Marktstruktur Zahl der Anbieter/NachfragerProduktdifferenzierungEintrittsbarrierenKostenstrukturvertikale IntegrationPreiselastizitätSubstituteKaufverhalten Marktverhalten (conduct) PreispolitikProduktstrategienForschung und EntwicklungKooperation Marktergebnis (performance) Produktion und allokative EffizienzGewinnratetechnischer FortschrittWachstumVollbeschäftigung Annahme: Marktstruktur bestimmt Marktergebnis Kritik an einseitigen Kausalzusammenhängen=> modifizierte SCP-Paradigma: Interdependenz zwischen Marktstruktur, Marktverhalten und Marktergebnis:  Berücksichtigung von Interdependenzen einen Anknüpfungspunkt, um das eigene strategische Verhalten im Kontext der ökonomischen Umwelt analysieren zu können, indem es die aus der Umwelt einwirkenden Restriktionen aufzeigt und auf mögliche strategische Handlungsspielräume eines einzelnen Unternehmens hindeutet. Siehe Abb. 17
  • KE 1 P. 77 Die Bedeutung des industrieökonomischen Denkansatzes für die strategische Planung divergierende Zielvorstellungen Industrieökonomik will Markteintrittsbarrieren reduzieren. Porters Untersuchungen: Beitrag der Industrieökonomik zu der strategischen Planung als nachhaltig betrachtet werden
  • KE 1 P. 74 Theoretische Strömungen der (strategischen) Planung Market-based View Resource-based View Entwicklung der IndustrieökonomikEinfluss der IndustriestrukturStructure-Conduct- Performance-Paradigma (SCP-Paradigma),Der industrieökonomisch fundierte MBV fokussiert auf die Entwicklung der unternehmensexternen Erfolgspotenziale, indem attraktive Wettbewerbsfelder überden Zusammenhang zwischen Markt- bzw. Branchenstrukturen und durchschnittlichenBranchenrentabilitäten ausfindig gemacht werdenBerücksichtigung der unternehmensspezifischen Ressourcensituation RBV: Unternehmen erstmalig nicht alsadministrative Einheiten, sondern als Ansammlung von Ressourcen. nicht bei der Branchenstruktur, sondern bei dem einzelnen Unternehmen. Heterogenität des Unternehmens Allerdings ist nicht jede Ressource geeignet, einen Wettbewerbsvorteil zu begründen.In diesem Zusammenhang ist es ein zentrales Anliegen des RBV, bestimmteRessourceneigenschaften herauszustellen, die es einem Unternehmen ermöglichen,anhaltende Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Von Bedeutung sind in diesem Zusammenhang• die Abgrenzung von Inputgütern und (Produktions-)Faktoren zu Ressourcen,• die Transformation von Inputgütern und• die Ausschlussmöglichkeit von Konkurrenten (vgl. Freiling 2001b, S. 84-86). Inputgüter als Grundlagen von Ressourcen: Da diese Güter damit gleichzeitig auch allen anderen Marktteilnehmern zur Verfügung stehen, können sie konsequenterweise nicht zu der Erklärung der Heterogenität von Unternehmen herangezogen werden. Sie stellen keine Ressourcen im Sinn des RBV dar.Vielmehr sind Inputgüter als Grundlage für die Schaffung von Ressourcen anzusehen.Transformation bzw. Veredelung. Merkmal von Ressourcen: Es bedarf einer Transformation von Inputgütern, um Ressourcen konstituieren zu können.Der Ressourcenbegriff ist damit an ein transformiertes, mit unternehmenseigenen Merkmalen versehenes Inputgut gekoppelt, das einen Beitrag zu der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens leistetUm den auf diese Weise entstandenen Vorteil langfristig sichern zu können, muss eine Möglichkeit bestehen, Konkurrenten von der Nutzung dieser Ressourcen auszuschließen. Eine Ressource leistet demzufolge nur dann einen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit, wenn ihr Transfer wirksam unterbunden werden kann und dem Konkurrenten nur eingeschränkte Möglichkeiten offen stehen, sie zu imitieren oder zu substituieren. :Definition: RBV Vor diesem Hintergrund kann immer dann von einer Ressource in dem Kontextdes RBV gesprochen werden, „wenn (in Märkten beschaffbare) Inputgüter durchVeredelungsprozesse zu unternehmenseigenen Merkmalen für Wettbewerbsfähigkeitweiterentwickelt worden sind und die Möglichkeit besteht, Rivalen von derNutzung dieser Ressourcen in nachhaltiger Weise auszuschließen“
  • KE 1 P. 81 Wettbewerbsvorteile und Isolationselemente. RBV Schutzwirkung durch Isolationselemente: Intangible Ressourcen Merkmale: der erschwerten Akquirierbarkeit, Substituierbarkeit und Imitierbarkeit diein dem RBV als Voraussetzungen für die Erzielung und Erhaltung dauerhafterWettbewerbsvorteile aufgezeigt werden. Elemente nicht unabhängig Der RBV leistet einen wichtigen Beitrag zu der Erklärung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile.
  • KE 1 P. 83 Zur Komplementarität industrieökonomischer und ressourcenbasierter Einflüsse Die Interdependenz von marktorientierter und ressourcenorientierter Perspektive Siehe Abb. 18 Outside-In- und Inside-Out-Perspektive  Eine Inside-Out-Perspektive zu schärfen und damit die einseitige Outside-In-Perspektive des die strategische Planung über lan- ge Zeit dominierenden industrieökonomisch fundierten MBV zu ergänzen bzw. zu korrigieren  identisches Ziel, gegensätzliche Prämissen: Verfolgen zwar beide Ansätze das- selbe Ziel – die Generierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile –, gehen dabei je- doch von gegensätzlichen Prämissen aus.  Beide Perspektiven eingenommen werden und beide Ansätze sind als komplementäre Elemente der strategischen Planung anzusehen.  Relational View: Der Relational View wählt also einen Mittelweg zwischen der reinen Markt- und der reinen Unternehmensperspektive, indem er die Marktpartner einbezieht und enge Koope- rationen als eigenständige Quelle von Wettbewerbsvorteilen identifiziert. Diese helfen, Transaktionskosten zu verringern, und sind als jeweils idiosynkratisches Geflecht von den Wettbewerbern nur schwer nachzuahmen.   Eine Perspektive, die vom Unternehmen ausgeht, aber ressourcen- und marktbezogeneAspekte verknüpft, nimmt der Relational View ein
  • KE 1 P. 88 Schritte des analytischen Strategiebildungsprozess Siehe Abb. 19 Unternehmensziele als Ausgangspunkt Analyse der strategischen Ausgangsposition Umweltanalyse                                    Unternehmensanalyse Generierung strategischer Alternativen Bewertung strategischer Alternativen Strategie (Wahl) Strategieimplementierung
  • KE 1 P. 91 Ziel und Aufgaben der strategischen Analyse Die strategische Analyse dient der Schaffung einer geeigneten Informationsbasisfür Strategieformulierung und -implementierung. zwei Aufgaben:  Umweltanalyse Unternehmensanalyse
  • KE 1 P. 93 BAufgabenumwelt/Wettbewerbsumwelt/ANALYSE Neben dieser globalen Umwelt spielt gerade für die strategische Planung die Aufgaben-oder Wettbewerbsumwelt eine zentrale Rolle, da sie einen unmittelbarenEinfluss auf die Aufgabenerfüllung eines Unternehmens hat. Zu einer Analyse der Aufgabenumwelt dienen: die Branchenstrukturanalyse, die brancheninterne Strukturanalyse die Konkurrentenanalyse.
  • KE 1 P. 94 brancheninterne Strukturanalyse warum Unternehmen einer Branche erhebliche Unterschiede hinsichtlich ihrer Ertragskraft aufweisen So lassen sich die Unternehmeneiner Branche vielfach unterschiedlichen strategischen Gruppen zuordnen. Zu einer solchen Gruppe werden Unternehmen einer Branche zusammengefasst,die ähnliche Strategien verfolgen oder sich hinsichtlich relevanterstrategischer Dimensionen entsprechen. Die Existenz strategischer Gruppen bedeutet,dass der Einfluss der von Porter identifizierten fünf Wettbewerbskräfte relativiertwird, weil deren Bedeutung nunmehr für verschiedene strategische Gruppenunterschiedlich ist und folglich jeweils eine individuellere – brancheninterne– Analyse erfolgen muss Ziel der brancheninternen Strukturanalyse ist es, durch Untersuchungdieser strategischen Gruppen Rentabilitätsunterschiede innerhalb einer Die neben der Branchenanalyse durchgeführte brancheninterne Analyse erlaubtgrundsätzlich eine differenziertere Einschätzung der Wettbewerbsintensität und –darauf aufbauend – des Gewinnpotenzials strategischer Gruppen. nur Tendenzaussagen möglich heuristischer Nutzen
  • KE 1 P. 98 Analyse durch eine wertschöpfungsorientierte Betrachtung. Wertkette.Abb.23 Die Nachteile einer funktionsbereichsbezogenen Analyse sollen durch eine wertschöpfungsorientierte Betrachtung vermieden werden. Es dient als heuristisches Instrument für eine kunden- undwettbewerbsorientierte Unternehmensanalyse und muss in jedem Einzelfall hinsichtlichder betrachteten Aktivitäten konkretisiert bzw. modifiziert werden. ZIEL: Ziel, diejenigen Aktivitäten aufzudecken,die Quellen von Wettbewerbsvorteilen, d. h. von Kosten- oder Differenzierungsvorteilen, sein können. Primäre Aktivitäten dienen der Versorgung desMarktes mit Produkten oder Dienstleistungen: Eingangs- und Ausgangslogistik,Operationen (Produktion), Marketing und Vertrieb sowie Kundendienst. Unterstützenden Aktivitäten können als notwendige Voraussetzung und Steuerungder Primäraktivitäten interpretiert werden: Beschaffung, Technologieentwicklung,Personalwirtschaft und Unternehmensinfrastruktur (Führungs- und Informationssystem).
  • KE 1 P. 99 Ermittlung relativer Stärken und Schwächen/Methoden (Unternehmensanalyse) Nach der Bestandsaufnahme der Ressourcen, die wie dargestellt funktions-, wertschöpfungs-oder kompetenzorientiert erfolgen kann, muss eine Bewertung dergesammelten Informationen vorgenommen werden Da dies kann nur in Relation zu den Wettbewerbernerfolgen kann, ist hierbei auch auf Erkenntnisse aus der Umweltanalyse zurückzugreifen. Wettbewerbsvergleichwerden auf Basis der Informationen der Konkurrentenanalyse diePotenziale und Ressourcen denen der Konkurrenten gegenübergestellt. Benchmarking eine erweiterte Perspektive zugrunde. Hierbeigeht es um den Vergleich von Produkten, Dienstleistungen, aber vor allem Prozessenund Methoden über mehrere Bereiche und Unternehmen auch unterschiedlicherBranchen hinweg. Als zentrales Merkmal des Benchmarking gilt, dass man in dem zu analysierenden Bereich die besten Unternehmen oder Unternehmensbereiche heranzieht. Die Unternehmensanalyse findet letztlich ihren Abschluss in der Erstellung einesStärken/Schwächen-Profils Durch die Zusammenführung der Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen sollen Erfolgspotenziale identifiziert werden (vgl. z.B. Lombri- ser/Abplanalp 2010, S. 51-52). Diese dienen als Basis für die Strategieformulierung.
  • KE 1 P. 98 Kompetenzorientierte Betrachtung (Unternehmensanalyse) Gilt de Aufmerksamkeit verstärkt den Kernkompetenzen eines Unternehmens, weshalb sich auch in der Unternehmensanalyse eine kompetenzorientierte Betrachtung durchsetzt.  Kernkompetenzen: Es handelt sich hierbei um intangible Ressourcen,die sich durch ihre Komplexität und ihre bereichsübergreifende Wirkungauszeichnen und ein strategisches Potenzial darstellen, das nicht auf einzelne Geschäftsfelder oder Funktionsbereiche begrenzt ist. Kernkompetenzen bilden eine Plattform, die sehr unterschiedlichen Produkten zugrunde liegen kann und insoweit auch den Zugang zu verschiedenen Märkten ermöglicht; deshalb gilt ihnen im Rahmen der strategischen Analysebesonderes Interesse. Ergebnis schwer entschlüsselbarer kollektiver Lernprozesse und oft unbewusster Bestandteil des Tagesgeschäfts sind. Informationsquellen für die Analyse von Kernkompetenzen  Schlüsselpersonen, -abteilungen oder -projekte, bei denen Wissen und Fähigkeiten gebündelt sind, die Anteil an kernkompetenzen haben könnten. Erfolgreiche Leistungen, die Rückschlüsse auf notwendige Fähigkeiten und Wissensströme ermöglichen. Kunden und Liferanten, die die Perspektive in die Analyse einbringen. Erfolgsursachen andere Unternehmen, die Ansatzpunkte für die Identifikation eigener Fähigkeiten bieten (Benchmarking). Zukünftige Entwicklungen aus der Umweltanalyse, die Anhaltspunkte geben können, welche Kompetenzen in Zukunft von Bedeutung sind. Die Auswertung dieser Informationsquellen kann in Form von Interviews undWorkshops erfolgen. Dabei ist zu beachten, dass diese Analyse in engem Zusammenhangmit der Umweltanalyse erfolgen muss

zurück  |  weiter 2 / 3