Unternehmensführung (Fach) / Grundlagen der Unternehmensführung I (Lektion)
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- Ke 1 P. 99 118 3 Ursachen für erschwerte Kollektivierung ... Eine Unterscheidung in die klassischen Phasen derStrategieformulierung und -implementierung ist hier nicht mehr möglich. Außerdem bricht der strategische Prozess mit der Kollektivierung nicht ab, da ...
- KE 1 P. 99 121 Controlling Einführung Notwendigkeit theoretischer und konzeptioneller Fundierung Kein allgemeingültiger Theoriebegriff Verhältniss von Theorie, Konzeption und Praxis: Enge Verbindung zwischen Theorie und Konzeption und Konzeption ...
- KE 1 P. 99 123 Controllingkonzeptionen/klassische ... Klassische Konzeptionen Rechnungswesenorientiertes Controlling: Informationsorientiertes Controlling Koordinationsorientiertes Controlling Neuere Konzeptionen Rationalitätssicherungsorieintiertes ...
- KE 1 P. 99 124 Informationsorientierte Controllingkonzeption ... Controlling mit Aufgaben der Informationsversorgung zu begründen. Sie gehen aber über die rechnungswesenorientierten Ansätze hinaus, da sie auf das gesamte Unternehmenszielsystem und somit nicht nur ...
- KE 1 P. 99 124 Koordinationsorientierte Konzeptionen ... Führungs- und Ausführungssystem Primär- und Sekundärkoordination: Primärkoordination des Ausführungssystems ist Aufgabe des Führungssystems bzw. der Organisations- und Personalführungsfunktion ...
- KE 1 P. 99 124 ARechnungswesensorientierte Konzeptionen ... Zukunfstorientierte Ausrichtung des Rechnungswesens Umfassende meist zentralisierte Planungs- und Kontrollrechnung für die (gesamt)nternehmen als Gegengewicht zu Dezentralisierung in Unternehmen. Gewinnzielorientiert ...
- KE 1 P. 99 132/133 ff. Abweichungsorientierte Reflexion/ ... In Abhängigkeit von der Anpassungsebene (Realisations- oder Zielebene)lassen sich zwei Kontrolltypen unterscheiden. Kontrolle erster Ordnung Entscheidungen hinsichtlich Effektivität und Effizienz ...
- KE 1 P. 99 147 Möglichkeiten des Fremd- bzw. selbscontrolling ... Weiterhin ist zu prüfen, inwieweit sich das managementunterstützende Controllingfür ein Selbst- oder Fremdcontrolling anbietet Während somit die Reflexion von Entscheidungen primär eine Aufgabe von ...
- KE 1 P. 99 148 Die Controllingorganisation Problem: ... Zuweisung von Entscheidungskompetenzen Instanzstelle: Verfügt über Entscheidungs- und WeisungsbefugnisseStabsstelle: Dienen der informatorischen Unterstützung von Instanzen durch Spezialistenwissen ...
- KE 1 P. 25 Zehn Manager-Rollen nach Mintzberg (Aktivitätsorientierter ... Interpersonelle (beziehungsorientierte) Rollen • Repräsentant (Figurehead): Der Manager fungiert als symbolischer Kopf der Organisation(-seinheit) nach innen und außen und erfüllt Repräsentationsroutinen ...
- KE 1 P. 42 Kriterien der Unternehmenskulturstärke ... PrägnazVerbreitungsgradVerankerungstiefe
- KE 1 P. 52 Shareholder-Value-Ansatz und Stakeholder-Ansatz ... Shareholder Value, d. h. die Steigerung des Unternehmenswerts für die Aktionäre, alsprimäres Ziel moderner Unternehmensführung inzwischen zumindest in den meistenGroßunternehmen fest etabliert. ...
- KE 1 P. 55 Fünf Managementfunktionen PlanungOrganisationPersonalbereitstellungFührungControlling
- KE 1 P. 66 Funktionen der Planung Selektion: Verarbeitung und Reduktion der Komplexität und damit zu der Sicherung des Unternehmensbestands insofern bei, als durch planerische Aktivitäten das gesamte Feld generell möglicher Handlungen ...
- KE 1 P. 68 Dimensionen des Planungsgegenstand Der Planungsgegenstand legt fest, „was“ in einem Unternehmen geplant wird, undkann durch die Inhalts-, Sach- und Objektdimension näher konkretisiert werden Inhaltlich: Ziele und Maßnahemen, die ...
- KE 1 P. 69 Unterscheidung zwischen strategischer ... Strategisch: Aufbau, Sicherung und Erweiterung von Erfolgspotentialen (wenig konkrete Aufgabenstellung. Operativ: Ausnutzen bestehender Erfolgspotentiale (besser messbar, da grundsätzlich geringerer ...
- KE 1 P. 82 Merkmale Kompetenz (wesentliches Element ... Es Handelt um wiederholbare und zielgerichtete Handlungskonsequenzen Beziehen sich auf die Kombination von Inputgütern im Allgemeinen und von Ressourcen im Speziellen Beziehen sich auf Fähigkeit der ...
- KE 1 P. 87 Aktivitäten Strategieformulierung (linearer ... Charakteristisch für dieses Strategieverständnis ist eine Prozessperspektive zwei Phasen des strategischenManagementprozesses: Strategieformulierung und Strategie implementierung. Starke Interdependenzen ...
- KE 1 P. 89 Strategietypen nach Mintzberg (siehe abb. ... - Strategien die bewusst formuliert und realisiert werden (deliberate strategies) - Strategien die bewusst formuliert, jedoch nicht realisiert werden (unrealized strategies) ...
- KE 1 P. 91 Phasen Strategische Planung Strategische AnalyseStrategieformulierungStrategieimplementierung
- KE 1 P. 93 AUmweltsegmente/Rahmenbedingungen bzw. ... Ökonomisches Segment: Gesamtwirtschaftliches Entwicklung (Z.B. Inflation, Arbeitslösigkeit, Einkommensentwicklung); branchenspezifische BesonderheitenPolitische-rechtliches Segment: sämtliche Politikfelder ...
- KE 1 P. 96 Elemente einer Konkurrentenanalyse (Porter) ... Mit Hilfe der Konkurrentenanalyse wird versucht, alle Informationen über die Wettbewerber zu erfassen und auszuwerten, die für entscheidungen in der strategischen Unternhemensplanung von Bedeutung ...
- KE 1 P. 97 Funktionsorientierte Analyse/Funktionsbereichsbezogene ... Unterscheidungder Funktionsbereiche: F&E, Produktion, Marketing, Finanzen Management Fünf Ressourcenarten - Finanzielle: Als Basisressource gelten die finanziellen Ressourcen, da diese denRahmen für ...
- KE 1 P. 97 AUnternehmensanalyse Ziel der Unternehmensanalyse wird das Aufzeigen gegenwärtiger und zukünftiger Stärken und Schwächen gesehen; diese bilden Ansatzpunkte für die Entwicklung strategischer Wettbewerbsvorteile. ersten ...
- KE 1 P. 23 Verteilung Anforderungen auf 3 Managementebenen ... Abb.3
- KE 1 P. 29 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze Aufgreifen von Erkenntnissen der Psychologie, Sozialpsychologie und Soziologie insbesondere tayloristischer Prägung war zunächst die Human- Relations-Bewegung Gegenstand der Analyse zunehmend die sozialen ...
- KE 1 P. 30 Institutionenökonomische Ansätze Relevanz der Neuen Institutionenökonomik für die Managementforschung: zunehmend überschneidende Erkenntnisinteressen zwischen der Managementforschung und der Ökonomie. Dabei werden Institutionen ...
- KE 1 P. 32 Formalwissenschaftliche Ansätze (Management ... Management als exakte Wissenschaft mathematische Entscheidungsmodelle Beiträge zur Bewältigung von Planungsproblemen KRITIK Die wissenschaftliche Auseinandersetzung darf nicht mit der Unternehmensführung ...
- KE 1 P. 33 Systemtheoretische Ansätze drei Stränge der Forschung Integrationsziel Betrachtung kybernetischer Gleichgewichte: Systemtheorie durch die Anwendung einer „naturhaft-mechanistischen Systemtechnik mit dem Ziel regelungstechnischer ...
- KE 1 P. 35 Evolutionäre Ansätze Unternehmen als Ergebnis eines Evolutionsprozesses: Unternehmen nichtgezielt von Managern geschaffen und gestaltet werden, sondern sich als Resultateines Evolutionsprozesses ergeben, argumentieren dabei ...
- KE 1 P. 23 Managementebenen Oberes Management: Formulierung der Unternehmenspolitik und langfristig bindender Strategien. Gesamtunternehmen. Mittleres Management: Umsetzung der Unternehmenspolitik und -strategien in Programme und ...
- KE 1 P. 32 E Kritische Einwände gegenüber institutionenökonomisch ... Höhe Restrikivität von Modellprämissen oder die unklareOperationalisierung zentraler Konzepte (z. B. des Transaktionskostenbegriffs), dieeinen direkten Bezug zur Managementpraxis nur schwer ermöglichen. ...
- KE 1 P. 35 Evolutionäre Ansätze: 2 Ansätze St. ... Beide Ansätze gehen davon aus, dass das Management einer „neuen“ Rationalität folgensollte.==>Neuen Rationalität ist eine bewusste Selbstbeschränkung des Managements. Unternehmensführung muss ...
- KE 1 P. 37 Unternehmensinterne Rahmenbedingungen Vision: angestrebte zukünftige Entwicklung. wohin sich das Unternehmen langfristig entwickeln will =>Was wollen wir erreichen und wie wollen wir sein?. Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter fördern ...
- KE 1 P. 63 Business Policy (Planung) Sie setzt sich aus einer ganzheitlichen Perspektive mit unternehmerischenGrundsatzentscheidungen auseinander. In diesem Zusammenhang rücken zunehmend Fragen der Ausrichtung zukünftiger Unternehmensaktivitäten ...
- KE 1 P. 65 Ziel der Planung Ungewisse Zukunft zu durchdringen, um den Unternehmensbestandgrundsätzlich zu sichern und konkreter definierte Unternehmenszielemithilfe geeigneter Maßnahmen zu erreichen
- KE 1 P. 67 Planungssystem Gibt einen Überblick darüber, wie die Planer (Planungsträger)im Rahmen einer Planungsorganisation auf der Grundlage unterschiedlicherInformationen und mit Hilfe verschiedener Instrumente für bestimmte ...
- KE 1 P. 70 Träger der Planung Als Planungsträger sind Personen zu bezeichnen, die bei der Erstellung von Plänen aktiv mitwirken oder an der Entwicklung des Planungssystems beteiligt sind Grundsätzlich stellt sich die Planung ...
- KE 1 P. 75 Structure-Conduct- Performance-Paradigma ... Eindeutigen Wirkungsrichtung der Marktstruktur (structure) über das (strategische) Verhalten der Unternehmen (conduct) auf das wirtschaftliche Marktergebnis (performance) ausgeht. Marktstruktur Zahl ...
- KE 1 P. 77 Die Bedeutung des industrieökonomischen ... divergierende Zielvorstellungen Industrieökonomik will Markteintrittsbarrieren reduzieren. Porters Untersuchungen: Beitrag der Industrieökonomik zu der strategischen Planung als nachhaltig betrachtet ...
- KE 1 P. 74 Theoretische Strömungen der (strategischen) ... Entwicklung der IndustrieökonomikEinfluss der IndustriestrukturStructure-Conduct- Performance-Paradigma (SCP-Paradigma),Der industrieökonomisch fundierte MBV fokussiert auf die Entwicklung der unternehmensexternen Erfolgspotenziale, ...
- KE 1 P. 81 Wettbewerbsvorteile und Isolationselemente. ... Schutzwirkung durch Isolationselemente: Intangible Ressourcen Merkmale: der erschwerten Akquirierbarkeit, Substituierbarkeit und Imitierbarkeit diein dem RBV als Voraussetzungen für die Erzielung ...
- KE 1 P. 83 Zur Komplementarität industrieökonomischer ... Siehe Abb. 18 Outside-In- und Inside-Out-Perspektive Eine Inside-Out-Perspektive zu schärfen und damit die einseitige Outside-In-Perspektive des die strategische Planung über lan- ge Zeit dominierenden ...
- KE 1 P. 88 Schritte des analytischen Strategiebildungsprozess ... Siehe Abb. 19 Unternehmensziele als Ausgangspunkt Analyse der strategischen Ausgangsposition Umweltanalyse Unternehmensanalyse Generierung strategischer ...
- KE 1 P. 91 Ziel und Aufgaben der strategischen Analyse ... Die strategische Analyse dient der Schaffung einer geeigneten Informationsbasisfür Strategieformulierung und -implementierung. zwei Aufgaben: Umweltanalyse Unternehmensanalyse
- KE 1 P. 93 BAufgabenumwelt/Wettbewerbsumwelt/ANALYSE ... Neben dieser globalen Umwelt spielt gerade für die strategische Planung die Aufgaben-oder Wettbewerbsumwelt eine zentrale Rolle, da sie einen unmittelbarenEinfluss auf die Aufgabenerfüllung eines Unternehmens ...
- KE 1 P. 94 brancheninterne Strukturanalyse warum Unternehmen einer Branche erhebliche Unterschiede hinsichtlich ihrer Ertragskraft aufweisen So lassen sich die Unternehmeneiner Branche vielfach unterschiedlichen strategischen Gruppen zuordnen. ...
- KE 1 P. 98 Analyse durch eine wertschöpfungsorientierte ... Die Nachteile einer funktionsbereichsbezogenen Analyse sollen durch eine wertschöpfungsorientierte Betrachtung vermieden werden. Es dient als heuristisches Instrument für eine kunden- undwettbewerbsorientierte ...
- KE 1 P. 99 Ermittlung relativer Stärken und Schwächen/Methoden ... Nach der Bestandsaufnahme der Ressourcen, die wie dargestellt funktions-, wertschöpfungs-oder kompetenzorientiert erfolgen kann, muss eine Bewertung dergesammelten Informationen vorgenommen werden Da ...
- KE 1 P. 98 Kompetenzorientierte Betrachtung (Unternehmensanalyse) ... Gilt de Aufmerksamkeit verstärkt den Kernkompetenzen eines Unternehmens, weshalb sich auch in der Unternehmensanalyse eine kompetenzorientierte Betrachtung durchsetzt. Kernkompetenzen: Es handelt ...