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Unternehmensführung (Fach) / Grundlagen der Unternehmensführung I (Lektion)

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• KE 1 P. 99 101 Festlegung der Produkt/Markt-Positionen Wird häufig auf Portfolio-Analysen zurückgegriffen. Diese basieren auf einer Gliederung des Unternehmens in strategische Geschäftsfelder (SGF).  SGF zerlegen die ge- samte unternehmerische Tätigkeit in einzelne Aktionsbereiche. Grundsätzlich werden SGF durch zwei Dimensionen voneinander abgegrenzt: das Marktkonzept des Geschäftsfelds: Wird durch seine spezifischen Kundengruppen, Kundenbedürfnisse und verwendeten Technologien bestimmt. Aus dem Kundenbedürfnis „Durstlöschen“, den Kundengruppen „Sportler“ und „Urlauber“ sowie den Technologien „Iso-Getränke“, „Mineralwasser“ und „Weizenbier“ kann ein Getränkehersteller zum Beispiel die SGF „Bier“ und „Alkoholfreie Getränke“ einrichten.Das Planungskonzept des Unternehmens verlangt, dass sich SGF klar voneinander abgrenzen lassen, da für sie strategisch geplant wird. Auf das Planungskonzept folgt ein binnenorientiertes Organisationskonzept, das sich in der Bildung von strategischen Geschäftseinheiten (SGE) äußert SGE sind damit zuständig für die Entwicklung und Umsetzung der Strategien in den SGF. Eine SGE kann für eine oder mehrere SGF verantwortlich sein.  Probleme bei der strategischen Segmentierung:  Aufgrund von innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen, gleichzeitigen Zugriffen auf gemeinsame Ressourcen (Ressourceninterdependenzen) und Aktivitäten, die tendenziell auf gleiche Marktsegmente ausgerichtet sind (Marktinterdependenzen) kann es zu erheblichen Problemen bei dieser strategischen Segmentierung kommen. Eine starke Segmentierung trägt den jeweiligen Markterfordernissen Rechnung, vernachlässigt aber die Interdependenzen, während eine schwache Segmentierung umgekehrt den Interdependenzen entspricht, jedoch eine prägnante Strategie verhindert, die sich optimal an die jeweiligen Bedingungen anpasst.
• KE 1 P. 99 101 Portfolio-Matrix der Boston Consulting Group/Das Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio (in Anlehnung an Adam) Abb: 24 Die bekannte Portfolio-Matrix der Boston Consulting Group verortet die SGE inForm von Kreisen, deren Größe vom Umsatz abhängt, auf einer Umweltdimension(gemessen am Marktwachstum) sowie einer Unternehmensdimension (gemessenam relativen Marktanteil = eigener Umsatz im Verhältnis zum größten Konkurrenten)und fügt dies in einer Matrix zusammen. Die Matrix wird anschließend in vier Quadrantenuntergliedert, wobei für SGE in diesen Quadranten jeweils Normstrategien,d. h. Investitions-, Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategien, empfohlen werden. Stars (hoher Marktanteil/hohes Marktwachstum) sind sehr profitabel, erfordernaber hohe Investitionen, um den Marktanteil zu halten oder auszubauen(relativ ausgewogener Netto-Cash-Flow). Fragezeichen (niedriger Marktanteil/hohes Marktwachstum) haben (noch) einegeringe Profitabilität, aber im rasch wachsenden Markt hohen Investitionsbedarf.Deshalb ist eine Entscheidung notwendig, ob diese mit Investitionenzu Stars gemacht werden sollen. Andernfalls ist ein Rückzug aus dem Marktangezeigt, da sie nachlassendes Marktwachstum schnell zu Sorgenkindernmachen kann. Sorgenkinder (niedriger Marktanteil/geringes oder negatives Marktwachstum)brauchen laufend Finanzmittel, um sich behaupten zu können. Daraus resultiertein negativer Netto-Cash-Flow. Notwendig ist hier eine Minimierungdes Kapitalbedarfs in Verbindung mit einem langsamen Rückzug oder einerNischenposition. Cash-Kühe (hoher Marktanteil/geringes Marktwachstum) weisen aufgrundihrer starken Position einen hohen Kapitalzufluss auf, benötigen aber aufgrunddes schwach wachsenden Markts keine hohen Investitionen und sind deshalbwichtige Kapitalquellen für die Sicherung der Stars bzw. den Ausbau der Fragezeichen.
• KE 1 P. 99 108 simultaner hybrider Strategien/ Mass Customization Der Begriff ist ein Oxymoron und setzt sich aus „Mass Production“ und„Customization“ zusammen soll bei Mass Customization gleichzeitig möglichst kostengünstig für den Massenmarkt produziert und versucht werden, dem zunehmenden Wunsch der Kunden nach individualisierten Produkten Rechnung zu tragen und insofern eine Antwort auf die deutlichzunehmende Heterogenisierung und Individualisierung der Nachfrage zufinden Dies geschieht, indem zum einen die Vorteile der Massenproduktion (z. B. Skaleneffekte,Erfahrungskurvenvorteile) genutzt und zum anderen voneinander abweichendeKundenwünsche durch Variation weniger, aus Kundensicht jedochentscheidender Merkmale jeweils individuell bedient werden. Die Kosten bleibenauf diese Weise weitgehend auf dem Niveau eines vergleichbaren massengefertigtenProdukts. Da die Preise auch langfristig ähnlich niedrig gehalten werden wiebei Produkten für den Massenmarkt, impliziert die Individualisierung keinenWechsel des Marktsegments in exklusive Nischen, wie dies bei der klassischen.Einzelfertigung der Fall ist. Modularisierung: Das  die Leistungserstellung trotz der Individualisierung effizient bleibt, wird in der Regel durch Modularisierung und die Festlegung des optimalen Vorfertigungsgrads gewährleistet. Modularisierung gilt als Schlüssel für Mass CustomizationModule sind austauschbare Teile, deren Vormontageumfang deutlich größer ist als ihr Einbau-Umfang in übergeordnete Baugruppen. Modulare Komponenten werden (in Verbindung mitentsprechenden Dienstleistungen) in verschiedenen Stadien der Wertkette zu einemindividuellen Endprodukt verbunden; Voraussetzung ist ihre Kompatibilität.Dadurch wird eine Systemarchitektur geschaffen, die eine bestimmte Anzahl verschiedenerKombinationen zulässt. Mithin können aus einer begrenzten Anzahlstandardisierter und untereinander kompatibler Module verschiedene kundenspezifischeEndleistungen erstellt werden . Der Kunde istdabei immer weniger ausschließlich passiver Empfänger von Produkten undDienstleistungen. Er bestimmt die Kombination von Modulen und nimmt zunehmendeine aktive Rolle in der Wertschöpfung ein. Die von Unternehmen dominierteWertschöpfung entwickelt sich auf diese Weise in eine interaktive Wertschöpfung. Durch den zunehmenden Einsatz moderner IuK-Technologien, denn dadurch konnten Interaktionskosten drastisch gesenkt werden. Mass Customization verlangt hohe Sachinvestitionen zum Aufbau flexibler Fertigungssystemeund des Informationsnetzes; außerdem steigen in der Regel auch die Arbeitskosten. Mithin erhöhtsich auch die Preisuntergrenze und die Preisflexibilität sinkt. Insofern sollten wederhybride Strategien im Allgemeinen noch Mass Customization im Besonderenals generell und für sämtliche Unternehmen überlegen angesehen werden.
• KE 1 P. 99 109 Strategien auf der Funktionsbereichsebene Funktionsbereichs- oder funktionale Strategien, wie z. B. Beschaffungs-, Logistik-,Finanzierungs-, Personal- oder Marketingstrategien, werden häufig auf der untersten Ebene derStrategiehierarchie angesiedelt und als Schnittstelle zwischen Strategieformulierung und Implementierung gesehen. abgeleitete funktionale Strategien Strategieebenen beeinflussen sich gegenseitig. Deshalb ist es unumgänglich, Funktionsbereichs- und Geschäftsbereichsstrategienals hierarchisch gleichrangig anzusehen und sie aufgrund ihrer Interdependenzenparallel zu formulieren. Da die Gesamtunternehmensstrategien nur in Kenntniswettbewerbsrelevanter Bedingungen formuliert werden können und darüber hinausfunktionale Gegebenheiten berücksichtigt werden müssen, darf diese hierarchischeDifferenzierung nur als logische, nicht aber zeitliche Abfolge verstandenwerden. Sie zieht einen schrittweisen Strategieformulierungsprozess mit Rückkopplungenüber die verschiedenen Hierarchieebenen nach sich.
• KE 1 P. 99 109 Strategiebewertung Im Rahmen der Strategiebewertung wird versucht, die Auswirkungenund den Zielbeitrag der verschiedenen Strategiealternativen zu bestimmen,um auf dieser Grundlage eine Auswahl treffen zu können. Im Vordergrund steht dabei die Beurteilung der neu generierten Alternativen. Jedoch müssen auch bestehende Strategien hinsichtlich ihrer Eignung bei den gegebenen – gegebenenfallsmodifizierten – Rahmenbedingungen und ihrer Kompatibilität mit neuenStrategien überprüft werden. Bewertung des Zielbeitrags ist problematisch: tendenziell längerfristigen Planungshorizonts und der komplexen Wirkungszusammenhänge: Deswegen=> grundsätzliche Eignungund Erfolgspotenzial einer Strategie d. h. der Möglichkeit positive Zielbeiträge zu erreichen, unter der Annahme zu beurteilen, dass keine Strukturbrüche in der Umweltentwicklung auftreten und Folgeentscheidungen in angemessener Form getroffen werden  
• KE 1 P. 99 109 A 4 Kriterien zur Bewertung von Strategiealternativen Durchführbarkeit: Frage ob es einem Unternehmen grundsätzlich möglich ist, die ins Auge gefasste Strategie zu realisieren. Es muss somit auf der Grundlage der Ergebnisse aus der Unternehmensanalyse geprüft werden, ob die Ressourcenausstattung und die Kompetenzen im Unternehmen für die Umsetzung ausreichen. Stimmigkeit: wenn sie mit anderen Strategienund Rahmenbedingungen in der Weise kompatibel ist, dass sie sich bei derErbringung ihres Zielbeitrags unterstützen oder sich zumindest in ihren gegenseitigenEinflüssen neutral hinsichtlich der verfolgten Ziele verhalten. Robustheit: dass sie auch bei – in Grenzen – verändertenRahmenbedingungen Gültigkeit behält und keine Neuformulierung der Strategieerfolgen muss. Flexibilität: ermöglichen das Verschieben von Teilentscheidungenin die Zukunft und erlauben damit eine sukzessive Anpassung anveränderte Bedingungen.
• KE 1 P. 99 111 AInstrumente der Strategiebewertung Diese reichen von: Checklisten Strategieprofile Punktbewertungsverfahren Simulationen Komplexität der Strategiebewertung Bei der Strategiebewertung handelt es sich jedoch um ein sehr komplexes, nicht abschließendlösbares Problem. Es zeichnet sich dadurch aus, dass aufgrund der unvollständigenund – zum Teil – inkonsistenten Informationsgrundlage die Problemidentifikationund Problemdefinition von den subjektiven Einschätzungen der Betroffenen abhängen. Da eine Bewertung zum überwiegenden Teil nur plausibel erfolgen kann, gilt es, diese für andere nachvollziehbar zu machen und das Problem aus unterschiedlichen Perspektiven zu beleuchten. Außerdem muss sie im Rahmen des Controllings laufend hinterfragt werden.
• KE 1 P. 99 112 Strategieimplementierung/Umsetzung Umsetzung von Strategien:Im Rahmen  Konkretisierung einer Strategie sind für die davon betroffenen Bereiche Teilstrategien und Teilziele abzuleiten. Durch zunehmende Detaillierung werden aus den Teilstrategien dann Pläne, Aufgaben und gegebenenfalls auch Maßnahmen entwickelt, die in der Summe eine Verzahnung der strategischenmit der operativen Ebene sicherstellen und eine Realisierung der Strategie ermöglichensollen Detaillierung muss nicht nur in vertikaler, sondern auch in horizontaler Richtung erfolgen da die Umsetzung einer Strategie in der Regel nicht völlig isoliert von den Strategien anderer Geschäfts- und/oder Funktionsbereiche möglich ist Kein eindeutiger hierarchischer Strategiezusammenhang (Versch. Ebenen) operative vs. strategische Planung: Eine eindeutige Zuordnung, welches Planen operativ und welches strategisch ist, fällt schwer. In der Literatur wird häufig eine mehrdimensionale Abgrenzung vorgenommen, die über die Langfrist-Kurzfrist-Dichotomie hinausgeht Weiter zeichnen sie ein geringerer Handlungsspielraum, eine Beschränkung auf einzelne Leistungsbereiche und ein stärker nach innen gerichteter Informationsbedarf aus. Zentral ist jedoch die Unterscheidung, dass sich die operative Planung mit derAusnutzung bestehender Erfolgspotenziale befasst, während die strategische Planungauf den Aufbau von Erfolgspotenzialen abzielt Da die strategische Planung einen Orientierungsrahmen für operative Planungstätigkeiten vorgibt, steht die operative Planung – wie angesprochen – auf den ersten Blick in einer instrumentellen Umsetzungsfunktion zu der strategischen Planung. doppelte Zielsetzung: bei der operativen Planung nicht um eine reine Deduktionsleistung im Sinn einer Übersetzung der in den Strategien bereits implizit enthaltenen Maßnahmen handelt. Stattdessen hat die operative Planung eine eigenständige Planungsleistung im Spannungsfeld zwischen strategischer Vorsteuerung einerseits und operativer Flexibilität andererseits zu erbringen Sachziel: hat sie als Teil der Strategieimplementierung die Detaillierung und Konkretisierung strategischer Pläne zu leisten, d. h. strategische Pläne werden in konkrete Handlungsprogramme überführt. Formalziel: wonach ein angestrebtes monetäres Ergebnis (Bilanzgewinn, Rentabilität) bei permanenter Liquidität sichergestellt werden soll. Dies umfasst die formalzielorientierte Budgetierung als monetäres Komplement zur sachzielorientierten Planung, in deren Zuge jeweils Einzelbudgets aufzustellen und zu Gesamtunternehmensbudgets zu verdichten sind.
• KE 1 P. 99 115 Strategieumsetzung/Mögliche Konflikte/Möglichkeiten der Konflikthandhabung drei Konfliktarten: Zielkonflikte liegen dann vor, wenn Bereichsziele oder individuelle Ziele mit der Strategie oder auch untereinander nicht übereinstimmen. Verteilungskonflikte treten immer dann auf, wenn die im Zuge der Strategieumsetzung unvermeidliche Ressourcen(um)verteilung von den betroffenen Bereichen nicht mitgetragen wird. Durchsetzungskonflikten kann gesprochen werden, wenn auf der sozioemotionalen Ebene zwischen den betroffenen Bereichen und/oder Individuen und den Entscheidern Einstellungsunterschiede oder sonstige Vorbehalte bestehen. Möglichkeiten der Konflikthandhabung unterscheiden, ob ein Interessenausgleich möglich ist oder nicht. Wenn JA: kann dann entweder eine Problemlösung gefunden werden, die den unterschiedlichen Zielsetzungen und Einwänden Rechnung trägt, oder die Ansprüche der verschiedenen Seiten passen sich an und ein Kompromiss wird möglich. Wenn NEIN: Ist ein Interessenausgleich nicht möglich und zieht sich eine Partei nicht zurück, sollte die Vermittlung und Schlichtung durch einen Dritten, z. B. Unternehmensberater, angestrebt werden, da der Kampf um die Entscheidung unter Einsatz von Macht nicht zur Konfliktlösung, sondern nur zur Unterdrückung von Spannungen führt und die Zusammenarbeit nachhaltig belastet. Kombination von Macht- und Fachpromotordie Kombination:  die Kombination eines Machtpromotors, der sich auf die hierarchische Position und den entsprechenden formalen Einfluss stützen kann, und eines Fachpromotors, der das strategiespezifische Fachwissenaufweist, als effizientes Gespann für die Bewältigung von Konflikten und dieFörderung der Implementierung angesehen werden kann.
• KE 1 P. 99 116 Change Management (Strategieimplementierung) Je drastischer sich eine neue Strategie von der gegenwärtigen Situation unterscheidet,desto wichtiger wird der Prozess der Anpassung. Bei fundamentalenNeuorientierungen müssen die aufgezeigten Veränderungen zusätzlich in ein systematischesChange Management eingebettet werden. Allgemein zielt Change Management darauf, Veränderungsprozesse in Organisationen aktiv zu gestalten. In Anlehnung an Lewin (1947) werden in der Regel drei Phasen des Change Managementsunterschieden: Initiierung des Wandels („unfreezing“) Gestaltung des Übergangsprozesses („moving“) Institutionalisierung des neuen Zustands („refreezing“)
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• KE 1 P. 99 132/139 ff Perspektivenorientierte Reflexion/Relevanz und Kenntnisstand .Aufdecken neuer Gestaltungsperspektiven: (Gestaltungs-)Perspektiven in der Unternehmensführung stellen Kombinationen von Selektionen dar, die auf Entscheidungen bezogen sind und als stimmig erlebt werden. Perspektiven legen somit die Brille fest, mit der man auf ein Entscheidungsproblem blickt. Es handelt sich um geistige Landkarten,die für die Wahrnehmung und das Handeln in der Unternehmensführung Orientierungstiften Keine Abweichungsorientierung kritisch-distanzierende Gedankenarbeit: Das Gewinnen von Distanz zu getroffenen Entscheidungen und den damit verbundenen Gestaltungsperspektiven im Vordergrund.Deshalb kann man Reflexion als  charakterisieren. Insbesondere aufgrund ihres distanzierenden Aufgabenaspekts (= Perspektivenorientierung) geht die Reflexionsaufgabe des Controllings deutlich über die traditionelle Kontrollfunktion hinaus. Spätestens wenn das Entscheidungsverhalten in Organisationen zu grundlegendenund systematisch beobachtbaren Fehlentwicklungen führt und eingeschliffeneProblemlösungsmechanismen versagen, verdeutlicht sich die Notwendigkeit perspektivenorientierter Reflexion. Für ein Gegensteuern ist es dann allerdings häufigzu spät: Deswegen=> Wechsel zwischen kognitiven Betrachtungsperspektiven Um die perspektivenorientierte Reflexion eines Individuums genauer zu beschreiben,kann unterschieden zwischen: mentalen Prozessen erster Ordnung: erfolgen innerhalb einer gegebenen kognitiven Struktur, so dass nur einzelne Elemente bzw. Selektionen modifiziert werden. Hierhin gehören typischerweise Kontrollprozesse, die sich z. B. im Rahmen vorgegebener Ziele und Soll-Werte vollziehen. mentalen Prozessen zweiter Ordnung: führen demgegenüber zu einer umfassenden kognitiven Umstrukturierung bzw. zu einem Perspektivenwechsel.Eine bestehende kognitive Struktur bzw. Teilstruktur wird im Zuge der perspektivenorientierten Reflexion durch eine andere ersetzt. Häufig ist diedabei entstehende neue Betrachtungsperspektive für das Individuum sofort durch ein modifiziertes bzw. erweitertes Spektrum von Wahrnehmungs- und Handlungsmöglichkeiten subjektiv erkennbar. Bei der perspektivenorientierten Reflexion gibt es keine Soll- oder Ist-Perspektive; keine Perspektive ist eindeutig falsch oder richtig und insofern gibt es hier auch nichts zu kontrollieren Soll-Perspektiven sind problematisch
• KE 1 P. 99 142 Ziele der Institutionalisierung/Erfolgskriterien für Organisationsentscheidungen Die Institutionalisierungsmaßnahmen sollen sicherstellen, dass die Controllingfunktionim Unternehmen erfolgreich umgesetzt wird. Um aber den Erfolg von Institutionalisierungsentscheidungen bestimmen zu können, benötigt man neben den eigentlichen Controllingaufgaben zusätzliche Kriterien. Erfolgskriterien für Organisationsentscheidungen Verbesserung der Kundenorientierung und Leistungsqualität, Steigerung der Wirtschaftlichkeit, Reduzierung von Aktions-/Reaktionszeiten des Unternehmens. Indikatorenbildung: Die Erfolgkriterien sollten sich messen lassen. Fehlen deterministischer Zusammenhänge.  Keine Isolierbarkeit von Wirkungen Es können die weiteren Kriterien die Beurteilung vonGestaltungsalternativen auf eine umfassendere und abgesichertere Basis stellen.Vor allem sind die folgenden Kriterien zu berücksichtigen: Professionalität: Um die Professionalität des Controllings sicherzustellen, ist dieControllingorganisation so auszugestalten, dass sowohl Geschäfts- als auch Methodenkenntnis im Controlling zum Einsatz kommen. Professionalität zeigt sichdarüber hinaus darin, dass individuelle Ziele und Ressortegoismen keine vorrangigeRolle spielen und somit die Neutralität der Aufgabenerfüllung des Controllingsgewahrt bleibt Akzeptanz: Fremdkontrolle und Transparenz rufen Akzeptanzprobleme hervor. Versteht man die menschliche Arbeitsleistung als ein Produkt aus Leistungsfähigkeit (Qualifikation) und Leistungsbereitschaft (Motivation), kann eine geringe Akzeptanz des Controllings die Motivation zur Kooperationmit Controllinginstitutionen erheblich reduzieren. Die Organisation des Controllings muss daher die Sicherung der Akzeptanz bei den Betroffenen berücksichtigen. Beiträge zu organisatorischem Lernen: Reflexion generiert Lerninformationen. Die Controllingorganisation kann organisatorisches Lernen fördern, wenn sie generierte Lerninformationen – z. B. unter Zuhilfenahme neuer Informationstechnologien – in einen umfassenden organisationalen Wissenskontext integriert und im Unternehmen intersubjektiv – im Extremfall sogar unternehmensweit – zugänglich macht. Kosten: „Produktions“- und Transaktionskosten. vor allem die technischen Voraussetzungen und die Personalkosten der Controller, aber auch Opportunitätskostenzu betrachten, die entstehen, wenn verschiedene Aufgaben von der Linie beieinem begrenzten Zeitbudget erfüllt werden müssen. Hinzu kommen Transaktionskosten, wenn die Leistungserbringung über Schnittstellen hinweg erfolgt. Diese entstehen durch den „Prozess der Klärung und Vereinbarung eines Leistungsaustausches“  und können in Anbah-nungs- Vereinbarungs-, Kontroll- und Anpassungskosten unterschieden werden Ihre Höhe hängt neben den Eigenschaften der Leistung von der Abwicklungsform der Transaktion und damit von der Organisation des Controllingsab. Probleme bergen die verursachungsgerechte Aufteilung der Gemeinkosten, dieBestimmung der Opportunitätskosten, die Abgrenzung von Produktions- undTransaktionskosten sowie die Quantifizierung Letzterer. Probleme Auch die Vielzahl der (möglichen)situativen Einflussfaktoren erschwert es, detaillierte Gestaltungsempfehlungenfür die Institutionalisierung des Controllings zu geben. rudimentärer Forschungsstand: Obwohl der gegenwärtige Stand der Forschung zu den Zielenund situativen Einflüssen der Institutionalisierung des Controllings noch rechtrudimentär ist, sollen die folgenden Überlegungen dennoch einige Anhaltspunktefür die institutionelle Gestaltung des Controllings geben
• KE 1 P. 99 155 Szenariotechnik als Instrument im weiten Sinn kein kritischer Vergleich oder Perspektivenwechsel kein Instrument des Controllings im engen Sinn dar. Ein Szenario kann definiert werden als „die Beschreibung von potenziellen (d. h.möglichen) zukünftigen Situationen. Alternative Zukunftsentwicklungen: Charakteristischstes Merkmal der Szenariotechnik ist es, dass nicht ein mögliches Bild der Zukunft entwickelt wird, sondern mehrere alternative Bilder. Diese resultieren aus einer Verdichtung der durch die Analyse interner und externer Umwelteinflüsse gewonnenen Informationen. Sie verdeutlichen, dass die Handlungsmöglichkeiten eines Unternehmens durch eine Vielzahl verschiedener Faktoren und deren Zusammenspiel beeinflusst werden, so dass nicht von einem einzigen Zukunftsbildausgegangen werden kann. Spektrum möglicher Szenarien realistisches Zukunftsbild gefordert flexible und robuste Strategien Ziel der Szenariotechnik ist es, eine Informationsgrundlage zuschaffen, auf der flexible oder robuste Unternehmensstrategien entwickelt werdenkönnen Derartige Strategien werden auch Sicherheitsstrategien genannt. Anwendungsfelder: in erster Linie in der Entwicklung und Überprüfung von Leitbildern, Zielenund Strategien vor dem Hintergrund demographischer, technologischer, ökologischer und ökonomischer Entwicklungen bestehen. formalisierter und strukturierter Prozessquantitative und qualitative Ansätze

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