Unternehmensführung (Fach) / Grundlagen der Unternehmensführung II (Lektion)
In dieser Lektion befinden sich 237 Karteikarten
Stand: SS 15
Diese Lektion wurde von Rechnungslegung erstellt.
Diese Lektion ist leider nicht zum lernen freigegeben.
- KE 2 P. 18 Zwei Bereiche der Gestaltung einer Organisation ... Gestaltung des organisationalen Grundgerüstes Gestaltung der organisationalen Abläufe
- KE 2 P. 20 Aspekte einer effizienten Organisationsgestaltung ... Gestaltung einer geeigneten Aufbau- und Ablauforganisation Gestaltung einer geeigneten Primär- und Sekundärorganisation
- KE II P.18 Unterscheidung verschiedener Informationsbegriffe ... • Organisation als Institution• Organisation als Instrument• Organisation als Tätigkeit
- KE II P.18 Aspekte einer effizienten Organisationsgestaltung ... • Gestaltung einer geeigneten Aufbau- und Ablauforganisation• Gestaltung einer geeigneten Primär- und Sekundärorganisation
- KE II P.20 Gestaltung Aufbauorganisation-Bezugsrahmen ... • Organisationale Differenzierung• Organisationale Integration• Organisationale Konfiguration
- KE II P. 20 Aufgabenanalyse nach Kosiol /Fünf grundlegende ... • Aufgabenanalyse gemäß der erforderlichen Verrichtungen bzw. Tätigkeiten (Z.B. Forschen und entwickeln, Beschaffen, Fertigen, Absetzen)• Aufgabenanalyse gemäß der zu bearbeitenden Objekte bzw. ...
- KE II P. 21 Gesamtaufgabe Organisation 1) GesamtaufgabeTeilaufgaben (Aufgabengliederungsplan)=Aufgabenanalyse2) Aufgabensynthese (Stellen- und Abteilungsbildung) Zuweisung der formalen Teilaufgaben auf konkrete Aufgabeträger.
- KE II P. 22 Kriterien für Bildung von (Haupt-)Abteilungen ... • Funktionalprinzip• Objektprinzip• Regionalprinzip
- KE II P. 23 Problematische Auswirkungen von Differenzierung ... Differenzierung erzeugt Schnittstellen und Abhängigkeiten Differenzierung erzeugt abteilungsspezifische Ziele und Werte Differenzierung erzeugt Binnenorientierung und Kommunikationsverdünnung Differenzierung ...
- KE II P. 25 2 Integrationsverfahren • Vorauskoordination• Feedbackkoordination
- KE II P. 25 Koordinations-/Integrationsinstrumente ... • Instrumente der Fremdkoordination• Instrumente der Selbskoordination
- KE II P. 26 2 zentrale Schritte der Strukturierungsprozess ... • Arbeitsanalyse: Bestimmung und Abgrenzung einzelner Arbeitselemente• Arbeitssynthese: Konkrete Arbeitsvollzugo Personalsyntheseo Zeitliche/Temporale Syntheseo Lokale Synthese
- KE II P. 27 Grundidee der prozessorientierten Organisationsgestaltung ... • Business Process Reengineering
- KE II P. 28 Probleme der Aufbauorganisation/Dysfunktionalitäten ... • Eine nachhaltige Abschottung der Abteilungen untereinander.• Eine durch Ressortdenken und –Egoismen geprägte Informationsfilterung• Eine Unzahl interner Schnittstellen• Eine damit insgesamt ...
- KE II P.29 Vorteile der prozessorientierten Organisation ... • Prozessbescheinigung infolge durchgängiger Prozesse• Kostensenkungen und Qualitätsverbesserungen infolge kontinuierlicher Verbesserungsprozesse• Höhere Motivation der Mitarbeiter infolge nachhaltige ...
- KE II P. 29 Nachteile der prozessorientierten Organisation?? ... • Es ist nicht so neu wie, wie sie sich gibt.• Findet dauerhaft Anwendung die eine Kundenorientierte Auftragsfertigung oder ständig wiederholende Routineprozesse aufweist.
- KE II P.30 Primärorganisation/ Grundlegende Modelle ... Grundstruktur, deren miteinander verknüpfe Stellen und Abteilungen zu regelmäßigen Aufgabenbewältigung von unbegrenzter Dauer konzipiert sind. • Funktionalen Organisation• Divisionalen Organisation• ...
- KE II P. 31 Merkmale funktionalen Organisation, Bedingungen ... Auf der zweite Ebene (unterhalb der Unternehmensleitung) Gegliedert nach Verrichtungen (Bsp. Versicherungsunternehmen, Kundenakquisition, Kundenbetreuung, Schadensregulierung) bzw. Funktionsbereiche (Bsp. ...
- KE II P. 31 Vorteile/Nachteile der funktionalen Organisation ... • Vorteileo Aufbau und Nutzen von Expertenwisseno Erleichterte funktionale Koordinationo Klare Zuständigkeito Begrenzter Bedarf an Führungskräften• Nachteileo Vernachlässigung des betrieblichen ...
- KE II P. 31 Merkmale der divisionalen Organisation Auf der zweite Ebene (Unterhalb der Unternehmensführung) nach Objekten gegliedert. Für Mittelgröße und große Unternehmen geeignet Eher instabilen Umfeld und/oder Vielfalt der Objekte (Produkte, Kunden, ...
- KE II P. 32 Arten von Objekten der divisionale Organisation ... • Produkte oder Produktgruppen (Bsp. Sparten PKW, LKW, Omnibusse bei Automobilunternehmen)• Kunden oder Kundengruppen (Bsp. Sparten Privatkundengeschäft, Firmenkundengeschäft, Investment Banking ...
- KE II P. 32 Vorteile/Nachteile der divisionalen Organisation ... Vorteile Orientierung an Erfolgsnahen Größen Klare Verantwortlichkeiten Schnelle Reaktion Motivation und unternehmerisches Denken Nachteile Konkurrenzkämpfe Doppeltarbeit Erschwere Nutzung ...
- KE II P. 32 Vorteile/Nachteile der divisionalen Organisation ... Vorteile Orientierung an Erfolgsnahen Größen Klare Verantwortlichkeiten Schnelle Reaktion Motivation und unternehmerisches Denken Nachteile Konkurrenzkämpfe Doppeltarbeit Erschwere Nutzung ...
- KE II P. 34 Arten der Holdingorganisation o Operative Holding bzw. Stammhauskonzerno Managementholdingo Finanzholding
- KE II P.35 Vorteile/Nachteile der Holdingorganisation ... Vorteile Große strategische und strukturelle Flexibilität Fläche Hierarchien sind Möglich Klare Zuordnung von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen. Nutzung von steuerlichen Vorteilen Förderung ...
- KE II P. 35 Merkmale Holdingorganisation • Geeignet für mittlere und große Mehrproduktunternehmen, die sich ein hohes Maß an strategischer und struktureller Flexibilität erhalten oder verschaffen wollen
- KE II P. 35 Kennzeichnen der Matrixorganisation • Auf der zweiten Ebenen (unterhalb der Unternehmensleitung)• Möglich Alle Variationen von bestimmten Verrichtungen und/oder bestimmten Objekten denkbar. Bestimmte primäre Funktionen (Beschaffung, ...
- KE II P.36 Kennzeichnen der Tensororganisation (Erweiterung ... • Dritte Dimension (Bsp. Unternehmensberatung)
- KE II P. 36 Vorteile und Nachteile der Tensororganisation ... Vorteile Ganzheitliche, innovative Problemlösungen unter Berücksichtigung von unterschiedlichen Standpunkten sind möglich. Entlastung der Unternehmensführung durch spezialisierte Leistungsfunktionen ...
- KE II P. 37 Anliegen der Sekundärorganisation • Erhöhung der (primär-)organisationalen Effizienz durch Schaffung zusätzlicher, hierarchieübergreifender und hierarchieergänzender Strukturen.
- KE II P. 37 Wichtigsten Formen der Sekundärorganisation ... Produktmanagement Gezielt auf produktbezogene Koordination (Hierarchieübergreifende Koordinationsleistungen) Kundenmanagement (Key-Account-Management) Strebt wie das Produktmanagement eine verbesserte ...
- KE II P.37 Grundformen Projektmanagement Stabsprojektorganisation: Einrichtung einer reinen Koordinationsstelle ohne eigene formale Weisungsbefugnisse Matrix-Projektorganisation: Projektleiter mit formale Weisungsbefugnisse Reinen Projektorganisation: ...
- KE II P. 40 Kriterien der Umweltbeschreibung • Kriterien der Komplexität• Kriterium der Dynamik• Kriterium des Umweltdrucks (Illiberatibilität)
- KE II P.40 Differenzierungslogik inhaltlicher Konzepte ... • Globale Umwelt• Organisationsnahe Umwelt
- KE II P. 42 Kongruenzmodelle der Organisationsgestaltung ... • Mechanistisch-organische Modell• Differenzierungs-Integrationsmodell
- KE II P. 43 Kritik an Anpassungsgedanken Organisation ... • Die passive Rolle der Organisation• Die Annahme einer höheren Effizienz mechanistischer Strukturen• Die Annahmen eine klarer Unterscheidung zwischen einer stabilen und einer turbulenten Umwelt ...
- KE II P. 44 Faktoren der Unsicherheit in der Ressourcenverfügbarkeit ... • Quantität und der Bedeutung der externen Ressourcen, auf die die Organisation angewiesen ist.• Knappheit und Substituierbarkeit dieser externen Ressourcen auf dem Markt• Anzahl und Intensität ...
- KE II P.44 Ziel Organisationgestaltung bzw. Unternehmensführung ... Unsicherheit abzubauen und dadurch den Ressourcenfluss zur Sicherung der Leistungssicherung aufrechtzuhalten.
- KE II P. 45 Innere Maßnahmen (zur Reduktion) der ... Hierarchien abzubauen Den Grad der Abhängigkeit der einzelnen Teilbereiche untereinander zu reduzieren Grad der Anhängigkeit von den willkürlichen, strategisch-motivieren und abrupten Marktschwankungen ...
- KE II P. 45 Außen gerichtete Maßnahmen (zur Reduktion) ... • Die unsicherheitsquelle (z.B. Zulieferer, Dienstleister, etc.) zu übernehmen• Kooperation und Zusammenarbeit• Die äußere Rahmenbedingungen mittels (De-)Legitimierungs- Interventionen durch ...
- KE II P. 47 Einflussgroßen zukunftsfähiger Organisationen ... • Zusätzliche Effektivitäts- und Effizienzerfordernisse durch steigenden Zeit-, Kosten – und Qualitätsdruck• Erhöhter Flexibilitäts- und Innovationsbedarf• Wachsende Bedeutung des Humanpotenziale• ...
- KE II P.47 Neue Gestaltungskonzepte Organisationsgestaltung ... • Flach ausgebildeten Hierarchien• Schnelle und flexible Reaktionsbereitschaft• Kundenzentrierten Unternehmensführung• Problemlösungsorientierten Organisationsgestaltung
- KE II P. 49 Intraorganisationale Netzwerken Soziales Beziehungsgeflecht zwischen verschiedenen Personen innerhalb einer Organisation Verbindliche Netzstrukturen Verbindliche Netzwerkstrukturen Fluidität der Zusammenarbeit Interdisziplinäre oder ...
- KE II P. 49 Interorganisationale Netzwerke Zusammenarbeit oder Kooperation mehrere selbständige Unternehmen (Hybride Organisationsform)• Synergiepotenziale lassen sich in optimaler Weise nutzen• Räumliche Verteilung des NetzwerkesRegional, ...
- KE II P. 53 Strategisches Netzwerk • Hierarchische Struktur• Zeitlich stabilen Kooperation zweier oder mehrerer Unternehmen• Fokalunternehmung, i.d.R. Endprodukthersteller, Handels oder sonst. DL Unternehmen
- KE II P.53 Steuerungsmerkmale von Netzwerkorganisationen ... • Kooperation statt Wettbewerb innerhalb des Netzwerks• Vertrauen zwischen den Netzwerkpartnern• Selbsverpflichtung der einzelnen Partner dem Netzwerk gegenüber• Gegenseitige Verlässlichkeit ...
- KE II P. 54 Risiken der Netzwerkorganisation • Risiko einer mangelnden Steuerbarkeit der Gesamtorganisation• Risiko interorganisationaler NetzwerkeVerlust des jeweils unternehmenseigenen Identität bzw. Verdrängung der Unternehmenskulturen ...
- KE II P. 54 Virtuelle Organisation Nutzen in intraorganisationale und interorganisationale Strukturierung Bandbreite ist vielfältig und reicht von Telearbeitsplätze bis zur vollständig virtuellen Organisation Einlösung wesentlicher ...
- KE II P. 55 Definition virtueller Unternehmen Temporäre, projekthafte Kooperationen von rechtlich selbständigen Unternehmen Technologische Komponente Prozessuale Komponente Kontextuelle Komponente
- KE II P: 55 Merkmale Virtueller Unternehmen Fokussierung auf Kernkompetenzen==>Strategische Komponente Entkoppelung arbeitsteiliger Leistungserstellungsprozesse unter Verzicht auf eigene organisatorische Institutionalisierung==>Senkung Transaktionskosten==>Strukturelle ...