Psychologie (Fach) / Vertiefung Orgapsych (Lektion)

Master-Vorlesung Prof. Meyer TU-Chemnitz SS14

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• Was ist ein Konflikt? Definition: Ein Konflikt ist ist das Bewusstsein involvierter Parteien über Diskrepanzen, inkompatible Wünsche, oder unvereinbare Bedürfnisse (Jehn & Mannix, 2001) .
• Nenne und Erkläre die Konflikttypen nach Jehn und Mannix (2001). Beziehungskonflikt: Bewusste interpersonale Inkompatibilität, die affektive Komponenten wie Spannung oder Reibung einschließt. Betrefft Persönliches wie Abneigung und Emotionen wie Ärger, Frustration und Irritation. Aufgabenkonflikt: Bewusste unterschiedliche Standpunkte bezüglich einer gemeinsamen Aufhabe (das wie und warum). Aufgabenkonflikte können mit hitziger Diskussion und Aufregung einhergehen, weisen aber keine negativen interpersonalen Emotionen auf. Prozesskonflikt: Bewusste Kontroverse über den Ablauf der Aufgabenerfüllung. Prozesskonflikte beziehen sich insbesondere auf Pflicht- und Ressourcenaufteilung (das wer und wann). Ein Prozesskonflikt liegt beispielsweise vor, wenn Gruppenmitglieder uneins darüber sind, wer für die Erfüllung einer bestimmten Pflicht verantwortlich ist.
• Was sind die Wurzeln von Konflikten? Wenn sie Wahl haben, vermeiden die meisten Menschen Konfliktsituationen (Witteman, 1991) Wenn Menschen voneinander unabhängig sind, sind ihre Ambitionen, Ziele und Perspektiven ihre eigene Angelegenheit. Eine Gruppe bringt Menschen mit anderen Menschen in Kontakt. Wenn diese miteinander interagieren, können ihre unterschiedlichen Präferenzen sie in unterschiedliche Richtungen ziehen: Kooperation --> Wettbewerb Teilen --> Horten Akzeptanz --> Ablehnung
• Wie entstehen Konflikte durch Wettbewerb? Wettbewerb: Eine Leistungssituation in der der Erfolg davon abhängt, eine bessere Leistung als andere zu erzielen Kooperation: Eine Leistungssituation in der der eigene Erfolg die Erfolgswahrscheinlichkeit der anderen Gruppenmitglieder erhöht Wettbewerb führt zu höherer Leistungsmotivation (Tauer & Harackiewicz, 2004). In Gruppen mit Wettbewerb geht es weniger freundlich zu und es kommt häufiger zu Konflikten (Deutsch, 2000)
• Erkläre Ressourcenkonflikte im Hinblick auf Soziale Dilemmata. Gruppen erzeugen soziale Dilemmata Ein soziales Dilemma ist eine interpersonale Situation, in der Individuen zwischen der Maximierung des eigenen Gewinns oder der Maximierung des Gruppengewinns entscheiden müssen Beispiel: Fischfang
• Erkläre Ressourcenkonflikte im Hinblick auf Öffentliches Gut Dilemma . Ein Öffentliches Gut Dilemma ist eine Situation, in der alle Gruppenmitglieder etwas einzahlen oder beitragen müssen. Die Situation ist so strukturiert, dass der Einzelne für sich den höchsten Gewinn macht, wenn alle einzahlen oder beitragen, nur er oder sie nicht. Beispiele: Steuern bezahlen , Haushaltspflichten, Umweltverschmutzung
• Erkläre Entscheidungskonflikte. Aufgabenkonflikt: Bewusste unterschiedliche Standpunkte in Bezug auf eine Gruppenaufgabe. Bezieht sich auf Vorstellungen und Differenzen bezüglich der Aufgabe. Aufgabenkonflikte können mit hitziger Diskussion und Aufregung einhergehen, weisen aber keine negativen interpersonalen Emotionen auf, die üblicherweise mit dem Beziehungskonflikt assoziiert sind. Prozesskonflikt: Bewusste Kontroverse über den Ablauf der Aufgabenerfülung, also über das wie. Prozesskonflikte beziehen sich insbesondere auf Pflicht- und Ressourcenaufteilung. Ein Prozesskonflikt liegt beispielsweise vor, wenn Gruppenmitglieder uneins darüber sind, wer für die Erfüllung einer bestimmten Pflicht verantwortlich ist.
• Definiere Status und Statuskonflikt. Statuskonflikt: Unstimmigkeiten über den relativen Status (bzw. Respekt) von Gruppenmitgliedern innerhalb der sozialen Hierarchie der Gruppe (Bendersky & Hayes, 2012) Status: Prestige, Ansehen, Wertschätzung in den Augen anderer (Galinski & McGee, 1997)
• Was sind die Merkmale von Kommunikation? Kommunikation ist die Basis jeder Gruppenaktivität „Man kann nicht nicht kommunizieren“ (Paul Watzlawick) Jegliches zwischenmenschliche Verhalten wird als Kommunikation verstanden Wenn zwei Menschen in Kontakt treten, kommunizieren sie Kommunikation kann nonverbal und unbewusst stattfinden Gruppenkommunikation bezeichnet jegliches verbales oder nonverbales Verhalten, das von den anderen Gruppenmitgliedern wahrgenommen wird (Johnson & Johnson, 2003)
• Erkläre Dominanz und Affiliation (Freundlichkeit). „Affiliation und Dominanz sind die Tinte, mit der menschliches Handeln geschrieben wird“ (Luxen, 2005, S. 232)Dominanz und Affiliation sind die Schlüsseldimensionen menschlichen Handelns (Foa, 1961)Sie lassen sich unter anderem in folgenden Bereichen nachweisen: Nonverbales Verhalten Kommunikation Gefühle Persönlichkeit
• Nenne die Dimensionen der interpersonalen Interaktion und deren Merkmale. Dominanz durchsetzungsfähig offensiv selbstbewusst stolz direkt klare, feste, laute Stimme betontes, schnelles Sprechen Ausdrücken persönlicher Präferenzen jemanden unterbrechen Unterbrechung erfolgreich abwehren Thema wechseln, nieder reden Aufgaben zuweisen, befehlen entspannte Haltung Körper groß machen starkes Gestikulieren Freundlichkeit rücksichtsvoll herzlich grosszügig harmoniebedacht einfühlsam weiche Stimme Hilfe anbieten, unterstützen trösten, ermutigen loben, Komplimente zwischenmenschl. Interesse Essen/Trinken anbieten belohnen für jemanden eintreten Lächeln, lachen Zuzwinkern Körperkontakt Nähe nach vorne lehnen Submission schüchtern unsicher zögerlich unterwürfig beeinflussbar Sprechstörungen, -pausen schwaches Ausdrücken von Präferenzen auffällige Konjunktivnutzung schnelles Nachgeben /umkippen Selbstabwertung Resignation ausdrücken Blicken ausweichen Objekt- und Selbstmanipulation nervöse Bewegungen Körper klein machen Feindlichkeit rücksichtslos gleichgültig boshaft unaufrichtig unbarmherzig rauhe, erhobene Stimme Spöttisches (Aus)lachen Schreien Ungeduld zeigen Desinteresse zeigen drohen, einschüchtern Fragen/Kommentare ignorieren Bestrafen schlecht reden, nörgeln Verletzende Kommentare verhöhnen, nieder machen Stirn runzeln,  Zähne zeigen Starren sich abwenden aggressive Symbole  zeigen
• Was bewirken Globalisierung und demografischer Wandel? Gesellschaften, Organisationen und Gruppen werden immer heterogener Mehr Frauen auf dem Arbeitsmarkt Größere Altersspanne bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Mehr internationale Mobilität Neue Studiengänge und Ausbildungswege “Diversity refers to differences between individuals on any attribute that may lead to the perception that another person is different from self” (van Knippenberg, De Dreu, & Homan, 2004, S. 1011).
• Wie wird Diversität von Organisationen bewertet? Unternehmen gehen i.d.R. davon aus, dass Diversität gut für Teams ist Informationsverarbeitungs-Sicht auf Diversität (Williams & O‘Reilly, 1998): (Demografische) Unterschiede bringen unterschiedliches Wissen und Perspektiven ins Unternehmen Team als ganzes hat breitere Informations- und Wissensbasis für kreative Problemlösungen (van Knippenberg & Schippers, 2007)
• Definiere Diversität. “any attribute people use to tell themselves that another person is different” (Williams &O’Reilly, 1998, S. 81) “Diversity refers to differences between individuals on any attribute that may lead to the perception that another person is different from self” (van Knippenberg, De Dreu & Homan, 2004, S. 1008) “the distribution of differences among the members of a unit with respect to a common attribute” (Harrison & Klein, 2007, S. 1200)
• Was sind die theoretischen Hintergründe der Diversitätsforschung nach Williams & O‘Rreilly (1998)? Soziale Kategorisierung (Social Categorization) Ähnlichkeit/Anziehung (Similarity/Attraction) Informationsverarbeitungsprozesse (Information/Decision Making)
• Erkläre Information / Decision Making. Unterschiedliche Personen sind mit hoher Wahrscheinlichkeit in unterschiedliche soziale Netzwerke integriert und haben deshalb Zugang zu unterschiedlichen Informationen (Reagans et al., 2004) Unterschiedliche Menschen haben unterschiedliche Perspektiven auf Aufgaben und Probleme (van Knippenberg et al., 2004) In einer Gruppe aus unterschiedlichen Personen ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass ein Gruppenmitglied eine Lösung für ein Problem findet (van Knippenberg et al., 2004) Die Betrachtung eines Problems aus unterschiedlichen Perspektiven führt zu mehr und tieferem Austausch in der Gruppe und so zu einer besseren Leistung (Jehn & Mannix, 2001)
• Erkläre soziale Kategorisierung. Individuen streben nach hohem Selbstwert Selbstwert kann durch sozialen Vergleich mit anderen eingeschätzt oder gesteigert werden Für soziale Vergleiche müssen sich Individuen zunächst selbst definieren Dies geschieht durch einen Klassifikationsprozess in dem das Selbst und andere in soziale Kategorien anhand salienter Charakteristiken eingeteilt werden (Alter, ethnische Herkunft, Zugehörigkeit zu bestimmten Organisationen, Status, oder Religion) Dieser Prozess erlaubt es einer Person, sich anhand einer sozialen Identität zu definieren
• Erkläre die Soziale Identitätstheorie (Tajfel, 1981). Zwei Personen können als Individuen oder als Mitglieder ihrer jeweiligen Gruppe miteinander interagieren Individuen suchen eine positive soziale Identität um ihren Selbstwert zu bewahren Soziale Identität = Mitgliedschaft in einer Gruppe, die man positiv aufgrund subjektiv wichtiger Kategorien bewertet
• Erkläre die Selbstkategorisierungstheorie (Self-categorization theory, SCT, Turner et al., 1987). Salienz = Automatische Aufmerksamkeit Soziale Kategorien werden salient wenn sie •verfügbar sind•zur Realität bzw. Umwelt passen➔Verfügbarkeit x Passung – Hypothese (accessibility x fit)Die kognitive Verfügbarkeit einer sozialen Kategorie ist abhängig von: •Identifikation mit der Ingroup•Implizite kulturelle und ideologische Theorien, d.h. Einstellungen, Werte, Glauben, Erwartungen, Neuheit der Kategorie, Häufigkeit ihrer Aktivierung
• Fasse die Kategorisierungsansätze zusammen. Kategorisierung allein ist hinreichende Bedingung für offenen Bias Die Bevorzugung der Ingroup kann automatische Komponenten haben, ist aber vor allem bewusst und offen Intergruppen-Bias basiert auf Kognitionen (Wahrnehmungen)
• Erkläre Similarity / Attraction (Byrne, 1971). (Wahrgenommene) Ähnlichkeit von Attributen (von Einstellungen über Verhalten bis demographische Faktoren) fördert Sympathie •Ähnlicher Hintergrund, ähnliche Erfahrungen•Positive Verstärkung für eigene Einstellungen•Unähnlichkeit wertet eigene Einstellungen ab•Wenn Menschen sich frei für einen Interaktionspartner entscheiden  können, wählen sie häufig jemanden aus, der ihnen ähnlich ist (soziale Homophilie)
• Was sind die Konsequenzen von Diversity unter der Social Identity & Similarity / attraction Theory? Unähnlichkeit hat negative Konsequenzen: •Prozessverluste•Verringerte Leistung•Weniger positive Einstellungen•Weniger Kommunikation•Höhere Wahrscheinlichkeit von Fluktuation, besonders für die unähnlichen Mitglieder „At the micro level, increased diversity typically has negative effects on the ability of the group to meet ist members‘ needs and to function effectively over time“ (Williams & O‘Reilly, 1998, S. 116). --> Meta-Analysen bestätigten diese Annahme nicht!
• Erkläre die Diversitätstypen und wahrgenommene Diversität: Harrison, Price, Gavin & Florey, 2002. „Surface-level“ Diversity •Alle sichtbaren demographischen Charakteristiken•Variieren zwischen Indiviuen (Bsp. Alter, Geschlecht, Herkunft, usw.). •Sofort sichtbar, physikalische Eigenschaften•Führen zu sozialen Kategorisierungsprozessen•Zuschreibung von Denk-, Einstellungs- und Verhaltensmustern „Deep-level“ Diversity •Psychologische Charakteristiken (Bsp. Persönlichkeit, Werte usw.)•Erst im Laufe der Zeit  und in sozialer Interaktionen sichtbar•Verhaltensmuster, verbale und nonverbale Kommunikation, Austausch persönlicher Informationen
• Welches sind die von Harrison verwendeten Theorien? Selbstkategorisierungstheorie (Turner, 1982) •Definition von sich und anderen über demographische Eigenschaften•Motivation soziale Identität zu erhalten/steigern•Bevorzugung von Individuen mit gleichen Eigenschaften Similarity-attraction paradigm (Byrne, 1971) •Bevorzugung von Individuen mit ähnlichen Werten, Einstellungen und Überzeugungen•Stärkung/Aufrechterhaltung der eigenen Schlussfolgerung aus beiden Theorien: •Weniger positive Einstellungen und weniger soziale Bindungen mit unähnlichen Gruppenmitgliedern.
• Was sind die Probleme der Diversity-Forschung vor 2004 (nach van Knippenberg et al., 2004)? Die Forschung entwickelte sich in getrennte Forschungstraditionen Positive und negative Effekte von Diversity wurden zu spezifischen Dimensionen assoziiert keine angemessene Berücksichtigung von positiven und negative Effekte von Diversity Keine Integration von Informationsverarbeitungs- bzw. Entscheidungsfindungs- sowie soziale Kategorisierungs-Perspektive Inkonsistente Ergebnisse
• Erkläre das Categorization-Elaboration Model (CEM) (van Knippenberg et al., 2004). integriert Informationsverarbeitungs- und soziale Kategorisierungsprozesse berücksichtigt Mediator- und Moderatorvariablen postuliert, dass Informationsverarbeitungs- und soziale Kategorisierungsprozesse miteinander interagieren nimmt an, dass alle Dimensionen von Diversity sowohl positive als auch negative Effekte erzeugen können All dimensions of diversity may elicit social categorization processes as well as elaboration processes
• Wie sind die Meta-Analysen zur Diversität? UNEINDEUTIG Race and sex variety diversity had small negative relationships with team performance, whereas age diversity was unrelated to team performance“ (Bell, Villado, Lukasik, Belau & Briggs, 2011, S. 710). „...social integration fully mediated the negative relationship between surface-level dissimilarity and individual effectiveness related outcomes under low interdependence” (Guillaume, Brodbeck & Riketta, 2012, S. 80). Weitere Meta-Analysen zeigen ähnlich heterogene oder negative Befunde (Bowers, Pharmer & Salas, 2000; Joshi & Roh, 2009; van Dijk, van Engen, & van Knippenberg, 2012; Webber & Donohue, 2001) Aus wissenschaftlicher Sicht ergibt sich somit eine eher pessimistische Sicht auf die Auswirkungen von Heterogenität am Arbeitsplatz Wie kann man die potentiell negativen Auswirkunen von Diversität am Arbeitsplatz besser erklären und vermeiden?
• Erkläre Soziale Kategorisierungsprozesse in Verbindung mit Diversity Faultlines. Gruppen sind bzgl. einzelner Attribute & „Gesamt-Diversität“ gleich divers Beide Gruppen unterscheiden sich in Ihrer Faultline-Stärke (cross-cut vs. starke faultline) Faultlines: Hypothetical dividing lines splitting a group into relatively homogeneous subgroups based on multiple attributes (Thatcher & Patel, 2011; 2012) Faultlines wirken negativ auf Outcomes (Thatcher & Patel, 2011; 2012)
• Erkläre Faultlines überwinden: Aufgabenmotivation und Diversitätsüberzeugungen (Meyer & Schermuly, 2012). van Knippenberg et al. (2004) postulieren, dass Aufgabenmotivation die negativen Effekte von Diversität verringert. Dies vermuten wir entsprechend für Faultlines (Hypothese 1). Diversitätseinstellungen, sog. Diversity Beliefs (“beliefs about the value of diversity to work group functioning”; van Knippenberg et al., 2007, p. 209), haben auch Einfluss auf die Wirkung von Faultlines Wenn Gruppenmitglieder Pro-Diversitätsüberzeugungen haben, haben Faultlines keinen negativen Einfluss (Homan, van Knippenberg, van Kleef, & De Dreu, 2007) Hypothese 2: Diversity Beliefs moderieren den Zusammenhang zwischen Faultlines, Aufgabenmotivation, und Leistung Hypothese 3: Der vermittelnd Prozess zwischen Diversität und Aufgabenleistung ist die Elaboration aufgabenrelevanter Information (van Knippenberg et al., 2004) Gruppenleistung als Funktion von Aufgabenmotivation, Faultlines & Diversity Beliefs Elaboration als Funktion von Aufgabenmotivation, Faultlines & Diversity Beliefs
• Welche Probleme gibt es, wenn man die Faultline-Stärke für mehr als zwei Subgruppen bestimmen will (Meyer & Glenz, 2013)? Das geläufigste Maß für die Faultline-Stärke ist Fau Verhältnis zwischen der QS zwischen den Subgruppen zur Gesamt-QS Die Partitionierung Faug mit dem höchsten Wert wird verwendet Erfordert Permutation durch alle möglichen Subgruppen-Aufteilungen Für eine Gruppe mit 20 Personen wären das 51.724.158.235.371 – Berechnung würde Jahrtausende dauern Fau ist daher auf zwei Subgruppen und eine Gruppengröße von 16 beschränkt
• Welche Lösung gibt es um das Problem der Faultline-Stärke zu umgehen? Average Silhouette Widths (ASW, Rousseeuw, 1987) für Faultline-Stärke verwenden In einem Team mit gegebener Subgruppen-Konfiguration wird die silhouette width s(i) für jedes Teammitglied i bestimmt: s = b-a durch max(a*b) ai: durchschnittliche Distanz zwischen Teammitglied i und den anderenMitgliedern seiner/ihrer Subgruppebi ist die durchschnittliche Distanz zwischen i und den Mitgliedern der nächsten Subgruppe bs(i) gibt an, wie gut i in seine/ihre Subgruppe passt; ASW: Durchschnitt ASW erreicht das Maximum bei der besten Clusterlösung (Fau nicht)Auswahl der besten Subgruppenkonfiguration aus einer Menge von Average Linkage/Ward-Clusterlösungen anhand des ASW-Maximums
• Sind Faultlines für alle schlecht? Eine individuelle Perspektive (Meyer, Shemla, Li & Wegge, 2013) Wir wissen wenig über die Effekte von Faultlines auf einzelne Teammitglieder (Thatcher & Patel, 2012) Homogene Subgruppen können starken Rückhalt bieten (Thatcher & Patel, 2012; Turner et al., 1987) Per Definition sind die Mitglieder einer homogenen Subgrippe einander ähnlich (Lau & Murnighan, 1998) Aus der Forschung zu relationaler Demographie ist bekannt, dass demographische Ähnlichkeit in FK-MA-Dyaden für den MA von Vorteil ist (e.g., Tsui & O’Reilley, 1989) Annahme: In einem Team mit starker Faultline wird ein MA von der FK in der selben Subgruppe als ähnlich wahrgenommen und deshalb bevorzugt behandelt/bewertet, sowohl initial (H1) als auch über die Zeit (H2) In derselben Subgruppe wie die FK zu sein, bringt Vorteile für die MA
• Ist Diversität gut oder schlecht für Teams? Es kommt drauf an Diversität in Teams führ nicht automatisch zu besserer Leistung Der Einfluss von Team-Diversität auf individuelle und Gruppen-Outcomes ist abhängig von der Verteilung der Unterschiedlichkeit im Team und vom Kontext: Wenn Gruppenmitglieder Diversität für etwas gutes halten und hoch motiviert sind, kann sie zumindest nicht schlecht sein Die Diversität im Team kann unterschiedliche Auswirkungen für die Teammitglieder haben Außerdem: Die Analyse der Verteilung von Heterogenität in Teams ist methodisch anspruchsvoll Praktische Implikationen: Einstellungen der Mitarbeiter (Studie 1) und Führungskräfte (Studie 3) beeinflussen, wie Diversität in der Organisation wirken
• Wie beeinflussen Stereotype und Kontext die Statushierarchie im Team (van Dijk, Meyer & van Engen, in vorb.)? Stereotype x Kontext = Statushierarchie im Team Stereotype lassen sich auf den zwei Dimensionen Kompetenz und Wärme beschreiben (Fiske, Cuddy, Glick & Xu, 2002) Aufgabenbereiche am Arbeitsplatz sind ebenfalls mit Stereotypen versehen (Chatman, Boisnier, Spataro, Anderson & Berdahl, 2008), z.B.: Führung ist „männlich“ (Eagly & Karau, 2002), ebenso Mathematik und Naturwissenschaften, Kommunikation ist „weiblich“ (Eagly & Karau, 2002) In formal gleichberechtigten Gruppen bilden sich spontan Statushierarchien bezüglich zugeschriebener Kompetenz (Ridgeway, 1991; 2003) Hypothese 1: Die Passung von Geschlecht und Aufgabe der Gruppenmitglieder bestimmt die subjektiv wahrgenommene Statushierarchie der Gruppe Eine Statushierarchie kann gut für die Koordination sein – wenn sie stimmt Die Statushierarchie einer Gruppe basiert auf stereotypen Kompetenz-zuschreibungen und kann daher unrichtig sein (Lim & Klein, 2006) Die statushöchsten Gruppenmitglieder können auch inkompetent sein Die Expertise der Statushöchsten Gruppenmitglieder hat jedoch den größten Einfluss auf das Gruppenergebnis Der Einfluss der statushöchsten Gruppenmitglieder ist umso grösser, je mehr die Gruppe elaboriert, da statushohe Gruppenmitglieder den größten Redeanteil haben (Schmidt Mast, 2002) Hypothese 2: Je besser die Statushierarchie in der Gruppe die tatsächliche Kompetenz der Gruppenmitglieder wiederspiegelt, desto besser ist die Gruppenleistung – in Abhängigkeit von der Elaboration Die Interaktion zwischen Geschlechter- und Aufgabenstereotypen führt zu Statuszuschreibungen in Geschlechtsdiversen Arbeitsgruppen Wenn die Stereotype nicht der tatsächlichen Kompetenz der Teammitglieder entsprechen, führt mehr Elaboration zu weniger Leistung Stereotype können eine positive Wirkung haben, Elaboration eine negativeEinschränkungen: Vpn kannten sich nicht und waren gezwungen, sich anhand von Stereotypen einzuschätzen, Künstliche Laborsituation
• Was ist Führung? Führung ist die bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen (von Rosenstiel, 2003)
• Was determiniert Führungserfolg? Beschreibe die Geschichte der Führungsforschung. Eigenschaften der Führungskraft (FK): Great Man Theory (19. Jh.) / Charisma (Weber, 1921) Verhalten der FK: Kurt Lewin (1939): Führungsstile (autoritär, laissez-faire, demokratisch) „Ohio-Studien“ (Fleishman, 1953; 1973; Stogdill, 1963): Aufgaben- und Beziehungsorientierung Interaktion aus Verhalten der FK und dem Verhalten der Mitarbeiter (MA): Leader-Member-Exchange (LMX; Dansereau, Graen & Haga, 1975) Transaktionale Führung (Bass & Avolio, 1985, 1990, 2006) Charismatisch-transformationale Führung (Bass & Avolio, 1990; 2006; van Knippenberg & Sitkin, 2013)
• Was ist die „Great Man Theory“ (z.B. Carlyle, 1888)? Idee des ausgehenden 19. Jahrhunderts, wonach der Lauf der Geschichte durch den Einfluss einiger einflussreicher Individuen erklärbar ist. Diese „Helden“ hatten einen nachhaltigen Einfluss aufgrund ihrer Eigenschaften (Charisma, Intelligenz, Weisheit)
• Wie wirkt sich Charisma als Persönlichkeitseigenschaft aus (Weber, 1921)? „Die außeralltägliche Qualität einer Persönlichkeit, um derentwillen sie als mit übernatürlichen oder übermenschlichen oder mindestens spezifisch außeralltäglichen, nicht jedem anderen zugänglichen Kräften oder Eigenschaften begabt oder als gottgesandt oder als vorbildlich und deshalb als „Führer“ gewertet wird“ (Weber, 1921; zit. nach Nerdinger, 2008, S. 91).
• Ordne die Führungsstile nach Aufgaben- & Beziehungsorientierung. B hoch, A niedrig: Befriedigung der Bedürfnisse der MA , Vernachlässigung der Aufgabenstrukturierung B niedrig, A niedrig: Vernachlässigung der Bedürfnisse der MA , Vernachlässigung der Aufgabenstrukturierung B hoch, A hoch: Befriedigung der Bedürfnisse der MA , Aufgabenstrukturierung B niedrig, A hoch: Vernachlässigung der Bedürfnisse der MA, Aufgabenstrukturierung
• Was ist die Kritik an Eigenschafts- und Verhaltensansätzen --> Situationsorientierte Ansätze? Eigenschafts- und Verhaltensansätze lassen die Situation außer Acht Es gibt keine ideale Führungspersönlichkeit und kein optimales Führungsverhalten Gleiches Führungsverhalten kann in der einen Situation zum Erfolg, in der anderen zum Misserfolg führen Führungserfolg folgt aus der Passung zwischen individuellen Verhaltensstilen und Anforderungen der Situation
• Beschreibe die Kontingenztheorie von Fiedler (1964). Führungserfolg (Gruppenleistung) hängt von Interaktion der Aufgaben- und Beziehungsorientierung der FK und der Situation ab Messung der Aufgaben- und Beziehungsorientierung der FK (umstritten): „Least Preferred Coworker“ (LPC): Hohe LPC-Werte bedeuten, dass eine FK den Kollegen, den sie am wenigsten mag, immer noch positiv sieht, was für Beziehungsorientierung stehen soll Acht unterschiedliche Situationsarten sollen unterschiedliche LPC-Werte favorisieren (Passung zwischen Situation und LPC-Wert)
• Erkläre die Leader-Member-Exchange Theory (LMX) von Graen und Kollegen 1995. Idee: Eine FK ist nicht zu allen MA gleich Führungserfolg wird determiniert durch die Führungskraft, den Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin und durch die Beziehung zwischen beiden Austausch-Theorie (Graen & Uhl-Biel, 1995) Grundidee: Führungskraft entwickelt mit jedem Mitarbeiter eine separate Austauschbeziehung Ingroup (high exchange) vs. Outgroup (low exchange) Liden und Maslyn (1998, p. 50) nennen vier Bedingungen für eine gute Austauschbeziehung: contribution (amount of activity toward the mutual goals) affect (mutual liking) loyalty (consistent faithfulness) professional respect (perception of reputation)
• Wie ist in der LMX die Subjektive Bewertung der Beziehungsqualität zwischen FK und MA (i.d.R. durch MA bewertet)? „LMX is characterized as the individual impression of the leader-member relationship quality along a continuum from bad to good“ (Schermuly, Meyer & Dämmer, 2013, S. 133) LMX stellt die dyadische Beziehung zwischen FK und MA in den Vordergrund Die Beziehungsqualität zwischen einer FK und mehreren MA kann variieren Einige MA mit besonders guter Beziehung zur FK bilden die in-group der FK Einfluss von LMX auf die MA: Der vermittelnde Prozess (Schermuly, Meyer & Dämmer, 2013): Die Qualität der Austauschbeziehung mit der FK beeinflusst die Motivation der MA Zentraler motivationaler Zustand bei der Arbeit: Psychologisches Empowerment Psychological empowerment refers to a cognitive orientation toward an employee’s own work role (Spreitzer, 1995; Thomas & Velthouse, 1990). It is conceptualized as a set of four dimensions that, taken together, operationalize the empowerment construct: meaning, competence, self-determination, and impact (Spreitzer, 1995) (Schermuly et al., 2013)
• Wie ist der Zusammenhang von LMX & innovativem Verhalten (Schermuly et al., 2013)? Längsschnitt-Untersuchung zeigt, dass eine gute Beziehungsqualität zwischen MA und FK zu mehr innovativem Verhalten am Arbeitsplatz führt Zusammenhang wird durch psychologisches Empowerment mediiert
• Erkläre den Interaktionistischen Ansatz - Transaktionale Führung (Bass & Avolio, 1990). Führung ist eine Austauschbeziehung zwischen FK und MA FK kontrolliert Arbeitsweisen und Zielerreichung der MA MA zeigen erwartbare Leistungen, arbeiten, wenn ihre Wünsche (Gehalt, Beförderung, Status, etc.) erfüllt werden FK muss herausfinden, welche Anreize für die verschiedenen MA relevant sind Transaktion = Austausch Austauschbeziehung, bei der Führungskraft und Mitarbeiter Leistung und Belohnung austauschen Belohnungen sind extrinsischer Art: Geld Beförderung Weiterbildung
• Was sind die 2 Faktoren der transaktioalen Führung? Contingent reward (Kontingente Belohnung): Belohnung abhängig von Leistung Management-by-exception: passiv: Eingreifen nur bei Fehlern & aktiv: beobachtet, greift ein wenn als nötig empfunden
• Was sind Vor- und Nachteile der transaktionalen Führung? Vorteile: klare Ziele bieten Handlungssicherheit MbE bietet Handlungsfreiheiten gut geeignet für Routinetätigkeiten führt zu erwarteten Leistungen Nachteile: geht vom „economic man“ aus => Mensch als Nutzen-maximierer extrinsische Motivation stößt auf Grenzen Innovation wird erschwert MbE-passiv: Zu spätes Eingreifen
• Erkläre die Charismatische Führung (Bass, 1985; Conger & Kanungo, 1987; Locke et al., 1991). Definition: Charismatische Führung verändert die Bedürfnisse und Ziele der MA von Eigennutz zu kollektiven Interessen (Shamir, House & Arthur, 1993) Charismatic leaders „have extraordinary effects on their followers and eventually on social systems“ (Shamir, House & Arthur, 1993, S. 577) Charismatische Führung verleiht der Arbeit einen Sinn und Bedeutung und sorgt so für hohes Commitment (Kirkpatrick & Locke, 1996) Drei Kernkomponenten (Kirkpatrick & Locke, 1996):(a) Kommunikation einer Vision(b) Umsetzung der Vision(c) Charismatischer Kommunikationsstil
• Erkläre die Transformationale Führung (Bass & Avolio, 1990; 2006). Transformationale Führung „transformiert“ MA zu intrinsisch motivierten MA, die Extra-Anstrengung bringen FK beeinflusst die MA so, dass diese deren Interessen als ihre eigenen übernehmen MA verfolgen die Ziele der FK eigenständig, Arbeit wird als sinnvoll erlebtGrößere Motivation führt zu mehr Anstrengung „It is clear that transformational leadership and charismatic leadership theories have much in common“ (Judge & Piccolo, 2004, S. 755) Charismatisch-transformationale Führung verändert die Bedürfnisse und Ziele der MA von Eigennutz zu kollektiven Interessen Charismatisch-Transformationale Führung verleiht der Arbeit einen Sinn und Bedeutung Der Führungserfolg der der charismatisch-transformationalen Führung basiert auf der Interaktion aus Verhalten der FK und dem Verhalten der MA Charismatische und transformationale Führung werden oft synonym verwendet und haben die selbe Validität Kritik: Konstrukt ist nur über seine Wirkung definiert, Theorie ist zirkulär
• Nenne Die vier Is der Transformationalen Führung (Bass & Avolio, 1995). Idealisierter Einfluss (Charisma): „FK macht mich stolz darauf, mit ihr zu tun zu haben.“ Inspirierende Motivation: „FK spricht mit Begeisterung über das, was erreicht werden soll.“ Intellektuelle Stimulation: „FK bringt mich dazu, Probleme aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten.“ Individuelle Berücksichtigung: „FK hilft mir, meine Stärken auszubauen.“

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