Handlungsspezifische Qualifikation (Fach) / Veranstaltungsfachwirt (Lektion)

- Analysieren von Märkten u. Definieren von Marktchancen - Konzipieren von Veranstaltungen - Planen, Vorbereiten, Durchfüren und Nachbereiten von Veranstaltungen - Akqusition von Kunden u. Kundenorientierte Vermarktung von Veranstaltungen - Führung u. Zusammenarbeit

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• Kommunikationsmodell nach Friedmann Schulz von Thun 4 Seiten einer Nachricht: Sachebene Apellseite Beziehungsseite Selbstkundgabe
• Persönlichkeit Persönlichkeit ist die dynamische Ordnung derjenigen psychophysischen Systeme im Individuum, die seine einzigartige Anpassung an seine Umwelt bestimmen Persönlichkeit kann als das Verhalten eines Menschen in einer bestimmten Situation definiert werden Die Persönlichkeit eines Individuum ist seine einzigartige Struktur von Wesenszügen
• Verursachungshypothesen Selektionshypothese (Bestimmte Personen wählen bestimmte Arbeitsbedinungen aus) Sozialisationshypothese (Die Arbeitsbedingungen beeinflussen die Persönlichkeit) Drittvariablenhypothese (dementiert sowohl die Auswahl der Arbeitsbedingungen als auch die Persönlichkeitseigenschaften)
• Entwicklung des Sozialverhaltens = Prägung der Persönlichkeit Bis 3 Monate: Kommunikation über Mimik, Gestik, Laute Bis 5 Monate: Mimik wird differenzierter, Gefühle ausdrücken Bis 7 Monate: Ordnen von fröhlichen und ärgerlichen Gesichtsausdrücken, Veränderungen der Stimme, Verstärkte emotionale Bindung Bis 9 Monate: Unterscheidung zwischen vertrauten und fremden Personen, Orientiert sich an der Mimik seiner Bezugsperson (Affektverstärkung) Bis 11 Monate: verstekcen, erkennt worauf eine Person emotional reagiert, Zuneigung zeigen Bis 18 Monate: Trotzreaktionne, Gefühle und Anteilnahme zeigen Bis 2 Jahre: Spielt mit anderne Kndern, wird unabhängiger von Bezugsperson Bis 3 Jahre: Zuneigung zu Spielkameraden, weniger eigensinnig, kooperiert, Schuldgefühle Bis 4 Jahre: schenken, teilen, kooperieren, Rollenspiele, Freundschaften, Konkurrenz, Wettbewerb Bis 5 Jahre: klare Vorstellungen von Gut und Böse, möchte befreundeten Kinder gefallen und lernt deren Ansichten kennen Bis 6 Jahre: Konflikte lösen, Identifiziert sich mit dem Geschlecht, Spiele in Gruppen organisieren Bis 7 Jahre: Entdeckt in Lehrern und Mitschülern Bezugspersonen 7 - 11 Jahre: Zieht Vergleiche zwischen der eigenen Leistung und der von anderen Personen, Wird in Gruppen aktiver und interessiert sich für Gruppenaktivitäten, Feste Freundschaften 11 - 15 Jahre: Konflikte mit den Eltern, Körperkontakt zur Familie nimmt ab, Interesse am anderen Geschlecht, Cliquen, Anerkennung Ab 15 Jahre: Tagesplanung und Handlung eigenständig und selbstverantwortlich, Freizeitaktivitäten mit Freunden, sexuelle Erfahrungen, Beginn der Loslöung vom Elternhaus
• Sozialisation im Arbeitsprozess Beschleunigung der Entwicklung (eines Personenmerkmals durch die Arbeitssituation Verlangsamung der Entwicklun)g Entwicklunsghemmung (Extreme der Verlangsamung) Initiierung (Durch die Arbeitssituation werden neue Merkmale angeeignet und mit dem bereits vorhandenen Verknüpft) Umkehr (Eine Entwicklung kehrt sich im Laufe der Arbeitssituation in das Gegenteil um)
• Klassische Führungstheorien - Eigenschaftsansätze Eigenschaftsansätze ("Trait Approach") -> geht von den Grundannahmen aus, dass die Führungskraft Ursache des Erfolges ist ("Great Man Theory") sowie spezielle Eigenschaften diese Führungskraft charakterisieren.
• Klassische Führungstheorien - Eindimensionale Verhaltensansätze Die Verhaltensansätze der Führungskraft stellen das Verhalten der Führungskraft als einen wichtigen direkten Einflussfaktor des Führungserfolges in den Mittelpunkt. Führungsstil-Kontinuum nach TANNENBAUM und SCHMIDT: Autoritärer Führungsstil ↔ Kooperativer Führungsstil autoritär (Vorgesetzer entscheidet und ordnet an) partriarchalisch (Vorgesetzter entscheidet, ist aber bestrebt die Untergebenen vonseinen Entscheidungen zu überzeugen bevor er sie anordnet) informierend (Vorgesetzer entscheider, er gestattet jedoch fragen zu seinen Entscheidungen um dadurch die Akzeptanz der MA zu erreichen) beratend (Vorgesetzer informiert seine Untergebenen über seine beabsichtigten Entscheidungen, die Untergebenen haben die Möglichkeit ihre Meinung zu äußern, bevor der Vorgesetzte die endgültige Entscheidung trifft) kooperativ (Die Gruppe entwickelt vorschläge, Aus der Zahl der gemeinsam gefundenen und akzeptierten möglichen Problemlösungen entscheidet sich der Vorgesetzte für die von ihm favorisierte Lösung) delegativ (Die Gruppe entscheidet nachdem der Vorgesetze zuvor das Problem aufgezeigt und die Grenzen des Entscheidungsspielraumes festgelegt hat) demokratisch (Die Gruppe entscheidet, der Vorgesetze fungiert als Koordinator nach innen und außen)
• Klassische Führungstheorien - Zweidimensionale Verhaltensansätze Mitarbeiter-orientiert ("employee-orientation"): Schwerpunkt liegt im zwischenmenschlichen Bereich´ Produktions-orientert ("production-orientation"): optimale Erfüllung der Leistungsziele im Arbeitsprozess steht im Vordergrund idealer Führungsstil = Kombination beider Verhaltensmuster Managerial oder Leadership Grid (Modell): Die beiden Achsen werden in jeweils neuen Einheiten unterteilt. Daraus können fünf charakteristische Führungsstile abgeleitet werden: 1.1-Führunsstil (impoverished Management): Sehr schwache Einflussnahme der Führungskraft 9.1-Führungsstil (Auhority-Complicance-Management): Stark aufgabenorienteirte, strukturgestaltende Führung. Materielle Anreize erzeugen MA-Zufriedenheit 1.9-Führungsstil: Die Belange der Mitarbeiter stehen im Vordergrund 5.5-Führungsstil (Middle of the Road - Management): Balance beider Orientierungen in einem Kompromiss aus Aufgaben- und Personenorientierung 9.9-Führungsstil (Team-Management): Beziehung ist duch Vertrauen und Respekt geprägt. Ziel: maximales Leistungsergebnis bei bestmöglicher Berücksichtigung der menschlichen Aspekte erreichen= idealer Führungsstil
• Klassische Führungstheorien - Situative Ansätze Versuch den optimalen Führungsstil zu identifizieren, der in einer bestimmten Situaion und unter spezifischen Bedingungen den größtmöglichen Führungserfolg Unterschiedliche Situationen erfordern unterschiedliche Arten von Führung 3D-Modell von Reddin Situatives Führungsmodell von Hersey und Blanchard Fiedlers Kontigenztheorie Entscheidungsbaum von Vroom & Yetton
• 3D-Modell von Reddin Beruht auf den Faktoren: "Führungsstil", "Situation", "Erfolg", Grundlegende Führungsstile: sich heraushalten (seperated) sich Aufgaben widmen (dedicated) in Verbindung bleiben (related) integrieren (integrated) -> Beziehungsstil-> Integrationsstil-> Aufgabenstil-> Verfahrensstil In jedem Führungsstil gibt es eine effiziente sowie ineffiziente Ausprägung http://www.teialehrbuch.de/Kostenlose-Kurse/Personalmangement/images/86.jpg
• Situatives Führungsmodell von Hersey und Blanchard -> Aufgabenorientierung-> Beziehungsorientierung-> Reifegrad des Mitarbeiters bzw. der Organisation Der effizienteste Führungsstil ist situationsabhängig. Führungsstile: Autoritärer Führunsstil: Unterweisen bzw. Anweisen ("Telling") Integrierender Führunsstil: Verkaufen ("Selling") Partizipativer Führungsstil: Beteiligen ("Participating") Delegationsstil: Delegieren ("Delegating")
• Führungstheorien (Neuere Modelle) Interaktion (wechselseitige Einflussnahme) strukturelle Faktoren subjektive Wahrnehmung (Handeln auf der Basis ihrer jeweiligen subjektiven Wirklichkeitskonstruktion) Führungsumwelt (Bild der Führungsumwelt -> komplexer, dynamischer und mehrdeutig) Akzeptanz und Annahme von Grenzen des Führungshandelns (Funktionen der Führungsforschung, Akzeptanz und Annahme von Grenzen des Führungsverhaltens) -> Charismatische Führung-> Kooperative Führung-> Psychodynamische Muster-> Symbolische Führung-> Systemische Führung-> Mikropolitische Führungsansätze
• Charismatische Führung -> charismatische Führungkräfte Mitarbeiter nehmen deren Handlungsweisen war und verändern ihre Handlungsweisen. Führungskraft = Vorbild (Charisma = eine spezielle persönliche Begabung, außergewöhnliche Dinge zu tun)
• Kooperative Führung = zielorientierte Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in/mit strukturierten Arbeitssituationen unter wechselseitiger, tendenziell systematischer Einflussausübung und konsequenzfähiger Gestaltung der Arbeits- und Sozialbeziehungen. Hauptdimensionen: Partizipative Dimension: die Beteiligung der Mitarbeiter am Entscheidungsprozess Pro-soziale Dimension: partnerschaftliche bzw. gruppenbezogene interpersonelle Arbeits- und Führungsbeziehungen Grundwerte: Arbeit und Leistung Wechselseitigkeit Selbstverwirklichung
• Psychodynamische Muster "Ich bin ok - Du bist ok" Unternehmen = Familie, Führungskraft = Vater-Rolle
• Symbolische Führung (Führungstheorien / Neuere Modelle) -> Das individuelle und soziale Handeln wird durch Bedeutungen (Symbole) mitgesteuert. Symbole = Geschichten, Grundsätze, Sprachregeln, Zeremonien, Traditionen, Satussymbole, Architkeutr, Arbeitsbedingungen. Symbolische Führung nutzt Symbole um auf die Mitarbeiter einzuwirken
• Systematische Führung (Führungstheorien / Neuere Modelle) Vordergrund = Prozesse der Selbstorganisation Strukturen schaffen den Rahmen für selbstorganisatorische Prozesse. Systematische Führung ist ein Konzept des Führungshandelns unter Beachtung der Bedeutung stuktureller und kultureller Führung
• Mikropolitische Führungsansätze (Führungstheorien / Neuere Modelle) -> Betonen die Einflusschancen des Einzelnen Mikropolitische Ansätze = Strategien und Tatiken der Einzelnen
• Instrument im Zielsetzungsprozess SMART-Methode Specific: Spezifische Formulierung (Formulierung konkret beschreiben, welches Ziel angestrebt wird) Measurable: Messbarkeit (woran kann festgestellt werden ob das Zeil erreicht wurde) Achievable: Erreichbarkeit, Aktive Beeinflussbarkeit (Ziel aus eigener Initiative erreichen) Relevance: Relevanz (Ziel aus den strategisch wichtigen Unternehmenszielen ableiten, hohe Bedeutung) Time framed: Terminierung (fester Endtermin)
• SMART-PURE-CLEAR Formel Specific (Spezifische Formulierung)Measurable (Messbarkeit)Achievable (Erreichbarkeit)Relevance (Relevanz)Time framed (Terminierung) Positely Stated (positiv formuliert)Understood (Ziel wurde verstanden)Respect others (nicht im Widerspruch zu anderen Zielen)Ethical (Ziel folgt moralischer Grundsätze) Challenging (herausfordernd)Legal (rechtmäßig)Environmental sound (umweltverträglich)Agreed (akzeptiert)Recorded (protokolliert)
• Management by ... ... Objectives (Zielvereinbarung) ... Exeption (Abweichungskontrolle, Eingriff in Ausnahmefällen) ... Delegation (Handlungsverantwortung u. best. Aufgabenbereiche werden auf MA übertragen ... Results (Führung durch Ergebnisüberwachung) ... Systems (Führung durch Systemsteuerung) ... Projects (fachübergreifende Koordination, Planung, Steuerung und Überwachung von Projekten) ... Decision Rules (Vorgabe detaillierter Verhaltensweisungen und Regeln) ... Crises (bewusste Herbeiführung, bzw. Provokation von Krisen)
• Führungstechnik Management by Objectivs (MbO) Führung durch Zielvereinbarung -> bezieht die Mitarbeiter in den Prozess der Zielabstimmung mit ein. Innerhalb der vereinbarten Ziele kann der MA frei entscheiden. Ziele werden im "Gegenstromverfahren" vereinbart.
• Management by Exception (MbE) Führung durch Abweichungskontrolle und Eingriffe in Ausnahmefällen. MA können solange selbstständig entscheiden bis vorgeschriebene Toleranzgrenzen überschritten werden oder unvorhergesehene Ereignisse (Ausnahmefälle) eintreten. Fünf-Phasen-Modell: Bestimmung der Messgrößen für die Zielerreichung Definition der Bewertungsmaßstäbe für die zuläassige Abweichung vom geplanten Ergebnis Ermittlung der Soll-Größen Soll-Ist-Vergleich Intervention des Vorgesetzten bei Überschreiten der Toleranzgrenzen
• Führungstechnik Management by Delegation (MbD) Kompetenzen und Handlungsverantwortung eines bestimmten Aufgabenbereiches werden soweit wie möglichauf die Mitarbeiter übertragen. Grundprinzipien: Für jeder MA wird in der Stellenbeschreibung ein fest umrissener Aufgaben-, Kompetzenz- und Handlungsbereich definiert Aufgaben, Kompetenzen und Verwantwortung müssen übereinstimmen Die Führungskraft darf nur bei akuter Gefahr in den Aufgabenbereich des MA eingreifen -> Harzburger Modell
• Führungsstile Autoritär:Zielvorgabe: detaillierte Vorgabe von Zielen und AufgabenTemarbeit: wenig Kommunikation untereinanderDelegation: keine Delegation von VerantwortungAnerkennung, Kritik: selten Anerkennung Kooperativ:Zielvorgabe: gemeinsames Erarbeiten von Zielen und AufgabenTeamarbeit: Probleme werden im Team gelöstDelegation: Freiräume innerhalb der vorgegebenen GrenzenAnerkennungs, positives Feedback: gute Leistungen werden anerkannt Laisser-Faire:Zielvorgabe: Ziele und Aufgaben werden den Mitarbeitern überlassenTeamarbeit: Mitarbeiter werden von Meetings "erschlagen"Delegation: kaum StrukturAnerkennung: Anerkennung nur der Akzeptanz, nicht aufgrund von Leistung neue Führungsstile: autokratischer Führungsstil bürokratischer Führungsstil demokratischer Führungsstil sozialintegrativer Führungsstil situativer Führungsstil
• Führungsmethoden Management-by-Methoden (u.a.) Management-by-Delegation (Delegationsansatz, Harzburger Modell) Management-by-Exception (Ansatz der Ausnahmeregelung) Management-by-Objectives (Führen mit Zielvereinbarung)
• Modell zu Abhilfe von Führungsdefiziten: Das Johari-Fenster Vier Bereiche des Individuums: Öffentliche Person (Arena): Beinhaltet Dinge die mir und anderen bekannt sind und über die gesprochen wird Blinder Fleck: Mir unbekannt, anderen bekannt Mein Geheimnis (Fassade): Mir bekannt, anderen unbekannt Unbekannter Bereich: Weder mir, noch anderen bekannt -> Bereich der Arena ausweiten: sich preisgeben Beobachtungen mitteilen
• Bedürfnistheorie (Modell von Maslow) unbefriedigtes Bedürfnis -> erzeugt SpannungZum Abbau der Spannung -> Ziel festlegen, das entsprechende Bedürnfis befriedigt, Maßnahmen treffen Alle Handlungen sind durch unbefriedigte Bedürfnisse motiviert Bedürfnispyramide: Selbstverwirklichung (Entwicklung der eigenen Potenziale u. Fähigkeiten, Erreichen von Lebenszielen)Achtung (Selbstachtung, Respekt der Mitmenschen, Status, Prestige, Freiheiten)Soziale Bedürfnisse (Liebe, Akzeptanz, soziale Kontakte, Gruppenzugehörigkeit)Sicherheits-Bedürfnisse (Schutz vor Gefahren)Psychologische Bedürfnisse (Sauerstoff, Nahrung, Getränke) Immer wenn ein Bedürfniss erfüllt ist, nimmt das nächst höhere Bedürfnis die treibende Rolle im Handeln des Menschen ein
• McClelland's Bedürfniskategorien Bedürfnis nach Leistung - Erfolge, persönlichen Leistungsstandard messbar Bedürfnis nach Verbundenheit - freundliche einfühlsame Beziehungen zu Mitmenschen Bedürfnis nach Macht - Kontrolle und Einfluss auf Andere
• Herzbergs Zwei-Faktoren-Modell -> Faktoren die Zufriedenheit und Unzufriedenheit auslösen Motivatoren: lösen Zufriedenheit aus und motivieren Hygienefaktoren: lösen keine Zufriedenheit aus, ihre Nichterfüllung würde jedoch zu Unzufriedenheit führen Satisfaktoren (Motivatoren): Leistung / Arbeitserfolg Anerkennung der Leistung durch Andere Arbeit Verantwortung Aufstieg und Möglichkeit zur beruflichen Entwicklung Möglichkeit der Selbstverwirklichung Dissatisfaktoren (Hygienefaktoren): Unternehmenspolitik Arbeitsbedingungen Beziehung zum Vorgesetzten Beziehung zu Kollegen Status Arbeitsplatzsicherheit Entgelt
• Kognitive- oder Prozesstheorie -> Erwartungstheorie (Vroom) Person strebt ein Endziel an und macht sich zunächst Gedanken darüber wie wünschesnswert dieses Ziel ist (Valenz). Danach wird geprüft, inwieweit das zur Verfügung stehende Mittel in der Lage ist, den Zustand/Ziel herbeizuführen (Instrumentalität). Zu prüfen bleibt, ob und inwieweit durch die Person die zur Verfügung stehende Handlung tatsächlich das Ergebnis herbeiführen kann. Die Person bildet sich dazu ein Urteil über eine Wahrscheinlichkeit, dass die Handlung zum Endergebnis führt (Erfolgserwartung) Valenz * Instrumentalität * Erfolgserwartung = Leistungsbereitschaft
• Kognitive- oder Prozesstheorie -> Zieltheorie Motivation und Leistung sind höher wenn den Mitarbeitern spezifische Ziele gestellt werden. -> Management by Objectives-> Zielvereinbarungsgespräche
• Kognitive- oder Prozesstheorie -> Reaktionstheorie Menschen sind sich ihrer Bedürfnisse und dem Weg zur Erfüllung diese Bedürfnisse bewusst.Benötigen eine Reihe von Freiheit, um die Bedürfnisbefriedigung zu maximieren. Mitarbeiter beeinflussen ihr Umfeld so, dass sie eine größtmögliche Bedürnfisbefriedigung erreichen.
• Kognitive- oder Prozesstheorie -> Gleichheitstheorie Wahrnehmung der Menschen zu ihrer Behandlung im Vergleich mit anderen. Gleiche Behandlung bedeutet nicht notwendig identisch, sondern fair in Relation zu einer anderen Person oder Gruppe. Mitarbeiter sind höher motiviert wenn sie sich im Verhältnis zu (selbst gewählten) Vergleichspersonen fair behandelt fühlen.
• Anerkennungsgespräch Stärken des Unternehmens / Mitarbeiter -> positive Resultate erkennen und anerkennen Elemente für ein erfolgreiches Anerkennungsgespräch: Awarenss (Anerkennenswerte im täglichen Betriebsleben) gerechte Anerkennungsgespräch (verdiente Anerkennung den Mitarbeitern nicht vorhalten) Sprechen Sie das Lob und die Anerkennung immer ggü. dem richtigen Mitarbeiter aus Stellen Sie heraus, was genau gut gelaufen ist Loben Sie gute Leistungen vor anderen zeitnahe Anerkennungsgespräche Keine Anerkennungsgespräche zwischen Tür und Angel kein emotionales Anerkennungsgespräch Wiederholen Sie Ihre Anerkennung nicht zu oft
• Kritikgespräch -> Mitarbeiter behalten-> positive Verhaltensänderung bewirken Phasen des Kritikgesprächs: Schritt: Schließen Sie alle möglichen Störungen aus Schritt: Begrüßen Sie Ihren Mitarbeiter freundlich Schritt: Legen Sie den Zeitrahmen für das Kritikgespräch fest Schritt: Kommen Sie im Krititkgespräch gleich zum Thema Schritt: a) Sprechen Sie in Ich-Botschaften             b) Trennen Sie die Persönlichkeit des Mitarbeiters vom Sachverhalt Schritt: Finden Sie gemeinsam eine Lösung des Problems Schritt: Verabreden Sie einen neuen Termin Schritt: Halten Sie Ihr Gespräch schriftlich fest
• Beurteilungsgespräch -> Einschätzung und qualifizierten Rückmeldung der Leistungen gemäß der Stellenbeschreibung bzw. der aktuellen Aufgaben Vermittlung einer konkreten Rückmeldung über die Einschätzung der Arbeitsqualität, Effizienz und der Arbeitsorganisation (= Leistungseinschätzung) Anerkennung von Leistungen Steigerung der Identifikation mit der Aufgabe, MA erhält genaue Angaben über die an ihn gestellten Erwartungen und zur Sicht des Vorgesetzten zu seinen Stärken und Schwächen Ansporn, durch konstruktives Feedback Leistungsdefizite gemeinsam zu lösen gegenseitigen Information Ziel: Abschlussbilanz der Arbeitsweise des Mitarbeits während des abgelaufenen Zeitraumes -> Selbstbeurteilung (des Mitarbeiters)-> Feedback-Gespräch -> hierarisch geprägtes Personalentwicklungsinstrument
• Dimensionen der Beurteilung (Beurteilungsgespräch) Leistungsbeurteilung Beurteilung des Sozialverhaltens Potenzialbeurteilung Persönlichkeitsbeurteilung
• Formen der Beurteilung (Beurteilungsgespräch) Freie Beurteilung (Beurteilungskriterien und die Festlegung der Ausprägung sind dem Beurteiler überlassen)-> verbale Beurteilung (Gespräch zwischen Vorgesetzen und MA)-> schriftliche Formulierung (freie Form) Halbstandisierte Beurteilung (Vorgegebene Beurteilungsmerkmale -> Anhaltspunkte für die Beschreibung der Leistung) Standardisierte / Gebundene Beurteilung (einzelnene Merkmale werden vorgegeben, nach denen die Leistungen und das Leistungsverhalten des MA beurteilt werden, und die einzelnene Beurteilungsstufen genau definiert)
• Ablauf des Beurteilungsgesprächs Vorbereitung-> Was soll erreicht werden-> erreichte Ergebnisse-> zusätzliche Informationen-> Entwicklung des MA Beurteilung in Bezug auf die vorgegebenen Beurteilungskriterien-> durch den Vorgesetzen inkl. Begrüßung-> Selbsteinschätzung des MA konstruktive Kritik, Beratung, Zielvereinbarung und Maßnahmenplanung-> Suchen nach Lösungen und festlegen von Maßnahmen-> Zusammenfassung-> Ergebnisse schriftlich festhalten und von beiden Gesprächspartnern unterschreiben
• Allgemeine Regeln der Gesprächsführung (Beurteilungsgespräch) unter vier Augen nicht auf Amtsautorität aufbauen -> kooperative Atmosphäre Raumatmosphäre Inhalt, Stil und Ablauf -> an Persönlichkeitsstruktur anpassen positiven Kontakt aufbauen Merkmale der Leistung = Gegenstand des Gesprächs (nicht die Person) Konstuktive Kritik -> kurz, konkret, konstruktiv Förderungsmöglichkeiten Stellungnahme des MA Vorgesetze dem MA am Ende des Gespräch sein Vertrauen aussprechen
• Beurteilungsfehler -> Soziale Wahrnehmungstäuschungen Der erste Eindruck ("primacy-effect") Der Selbst-Bezug (In jede Personeneinschätzung gehen auch eigene Maßstäbe ein) Tendenz zur Mitte (in der Beurteilung unsicher -> Tendenz zur Mitte oder "Standardnote" Der Kontrast-Effekt (nähere Umfeld beeinflusst die Wahrnehmung) Der Halo-Effekt (Ein besonders Merkmal (oder eine besondere Fähigkeit) überstrahlen alle anderen Soziale Stereotype (Schubladen)
• Beurteilungsfehler -> Beurteilungsverzerrungen Der Milde-Effekt (bewertet mehr die Anstrengungsbereitschaft als die konkrete Arbeitsleistungen) Der Nähe-Effekt (je näher der Kontakt / enger die Zusammenarbeit -> desto besser die Beurteilung (gegenseitige Abstimmung der Erwartungen)) Der Hierarchie-Effekt (Je höher der Rang der Hierarchie, um so besser die Beurteilung) Der Benjamin-Effekt (je kürzer die Person in seiner jetzigen Postion ist je jünger sie sind, umso strenger wird beurteilt) Der Klebe-Effekt bzw. Status-quo-Effekt (Wer einmal eine gute Note erreichte, behält diese)
• 360°-Feedback -> Beurteilung von Führungskräften durch Externe durch Mitarbeiter durch Vorgesetze durch Kollegen
• Das Rückkehrgespräch = ein personalwirtschaftliches Instrument Wird mit Mitarbeitern geführt die nach einer Abwesenheit wieder in den Betrieb zurückgekehrt sind. -> Fehlzeiten senken-> Mitarbeitermotivation unterstützen-> Verbeserung des Arbeitsklimas-> In Arbeitsprozess eingliedern Drei-Stufen-Programm: Stufe 1: (Motivations-) Gespräch nach jeder Erkrankung Stufe 2: Rückkehrgespräch bei Auffälligkeiten Stufe 3: Rückkehrgespräch in "schwierigen" Fälle Ziel: soziale Kompetenzen unterstreichen, Mitarbeitermotivation positiv beeinflussen, Fehlzeiten auf ein Minimum reduzieren
• Konfliktmanagement Konflikt = zwei - meist soziale - Elemente sind gleichzeitig gegensätzlich oder unvereinbar.Auf einzelne Personen beschränkt = intrapersonellMehrere Menschen (interpersonel)Ganze Organistaionssystem (organisatiorische)
• Konfliktarten Sachebene (Sachkonflikte) Organisatorisch-strukturelle Ebene (Wertkonflikte) Personale Ebene-> Beziehungskonflikte-> Innere Konflikte
• Sachkonflikte Keine Einigkeit über gewählten Mittel oder Verfahren, gemeinsames Ziel ist unstrittig ("Wegkonflikt") Regelung durch -> systematische Problemlösungsverfahren
• Wertekonflikte Erfordern eine Entscheidung über generelle Ziele, Prinzipien oder Grundsätze Lösung: Erfordern eine erreichten Konsens oder die Entscheidung einer legitimierten Person oder eines Gremiums (Weg ist sicher, Ziel aber nicht)
• Beziehungskonflikte lassen sich nur mittels persönlichen Engagements - auf beiden Seiten - vermeiden oder ausgleichen. Entstehen oft auf umgelenkten Sach- oder Wertekonflikten -> 3. Person oder Partie zur Schlichtung einschalten (Moderator)

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