Unternehmensführung (Fach) / BWL (Lektion)

schwer

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• Assessment Center Vorteile a)Systematischer Ablaufb)Fokussierung auf direkt beobachtbare Verhaltensmerkmale des künftigen Arbeitsfeldesc)Mehrfache Erfassung desselben Fähigkeitsmerkmals im Methodenverbund ( hohe Validität)d)Direkte Vergleichsmöglichkeiten zwischen den Bewerbern
• Assessment Center Nachteile  a)Hohe Kosten und hoher Zeitaufwandb)Favorisierung des Erfolgstyps ( Vielredner im imposantem Auftreten)c)Übungen oft nicht betriebsspezifischd)Ausstrahlungseffekt zwischen Übungen und Wahrnehmungsverzerrungen ( erster Eindruck)e)Persönlichkeitsentblößung
• Methodische Probleme der Personalbeurteilung 1. unzureichende Schulung der Beurteilenden 2. Objektivität und Reliabilität der Ermittlung = Bewerber nach eigener Stimmung bewertet 3. Validität ( Gültigkeit) der Schlussfolgerungen = Stau zu spät Grundfrage: Standardisierung oder Individualisierunh der Verfahren? 1. Vergleichbarkeit besser 2. Kleine Bewerberzahl
• Typische Wahrnehmungsfehler bei Personalwahl 1. Hierarchieeffekt ( Atrributdominanz) Mit Dr. Titel besser dran als ohne 2. Halo Effekt : besser stellen einer Eigenschaft gegenüber anderen 3. Primacy- bzw. Receny Effekt: 1. und letzter Eindruck ; ungewollter Vergleich 4. Zeitlicher Kontrasteffekt ( spätere Bewerber schlechtere Bewertung)
• Personalbeteiligung Wessen Interesse soll die Unternehmensordnung rechnung tragen? Zwei Regelungsbereiche: 1. Wer trifft die zur UNF notwendigen Entscheidungen? ( Entscheidungsproblem) 2. Wie werden die Früchte der Unternehmenstätigkeit zwischen den Trägern der einzelnen Ressourcen aufgeteilt? ( Verteilungsproblem)  
• Immaterielle Beteiligung ( Mitbestimmung) Def. : Freiwillige ( Partizipation vs. gesetzliche Regelung ( Mitbestimmung) Kennzeichen der MB in DE 1. Interessendualismus 2. Kodifizierung 3. Kooperation  
• Ausgestaltungsalternativen der Mitbestimmung                                           Konfliktorische Regelsart   I   Kooperatorische RA Kodifizierte Regelung          England                                   Deutschland Verhandlungslösung            Italien                                      Schweden
• Mitbestimmung auf UN-ebene+ Ansatzpunkte der MitbestG Hauptversammlung  Aufsichtsrat   ( Poltisches System links und MitbestG MontanMitbestG BetVG 1952 Vorstand Betriebe ( links Administratives System, rechts BetrVG SprAuG) Operatives System
• Zuständigkeit der Gesezte hängt in D. ab von der: 1 . Rechtsform 2. Unternehmensgröße 3. Branche
• Die wichtigsten MitbestG auf Unternehmensebene 1. Montan- Mitbestimmungsgesetz ( 1951) 2. (allg.) Mitbestimmungsgesetz ( 1976) 3. Drittelparitätsgesetz (2004)
• Montan- Mitbestimmungsgesetz (1951) Gültigkeitsbereich: Unternehmen im Bereich des Bergbaus und  der Eisen&Stahl erzeugenden Industrie mit mehr als 1000 ständigen AN  
• Allgemeines Mitbestimmmungsrecht (1976) Gültigkeitsbereich: Unternehmen mit mehr als 2000 ständigen AN
• Drittelparitätsgesetz (2004) Gültigkeitsbereich: UN mit mehr als 500 ständigen AN früher Teil des Betriebsverfassungsgesetz 
• Mitbestimmung auf Betriebsebene Das wichtigste MitbestG auf Betriebsebene: Betriebsverfassungsgesetz Enthält: Bestimmungen zum Arbeitsrecht und zur Mitbestimmung am Arbeitsplatz 1. Kündigungsschutzgesetz 2. Arbeitszeitordnung 3. Mitbestimmung am Arbeitsplatz
• Mitbestimmung auf Betriebsebene Das wichtigste MitbestG auf Betriebsebene: Betriebsverfassungsgesetz Enthält: Bestimmungen zum Arbeitsrecht und zur Mitbestimmung am Arbeitsplatz 1. Kündigungsschutzgesetz 2. Arbeitszeitordnung 3. Mitbestimmung am Arbeitsplatz
• Betriebsrat wählbar bei mindestens 5 ständig beschäftigten AN - Anwendung ist nicht rechtsform oder branchenabhängig wohl aber größenabhängig 1. Bei des öffentlichen Dienstes  Bundespersonalvertretungsgesetz (1974) analog landespersonal... 2.für leitende Angestellte: Sprecherausschussgesetz ( 1989) Kriterien für ltd. Ang. nach § 5 Abs. 3 Ag-funktion: zur selbständigen Einstellung bzw. Entlassung berechtigt, Prokura, Gehaltshöhe, unternehmenswichtige Aufgaben
• Grundnorm des BetrVG: Kooperationsangebot! Dies zeigt sich in : 1: Verbot des Arbeitskampfes ( dürfen nur Gewerkschaften) 2. Verbot von Betätigungen, die den Arbeitsverlauf oder den Betriebsfrieden stören 3. Verbot der parteipoltischen Aktivität von AG und AN im Betrieb
• Zielstellung BetrVG 1. Arbeitsrechtlicher Schutz ( Individualrechte) 2. Innerbetriebliche Demokratie ( Kollektivrechte) => nach Einflussimtensität lassen sich Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte( nur im personellen und sozialen Bereich,kaum im wirtschaftlichen) unterscheiden
• Erfolgs und Kapitalbeteiligung Ausgangspunkt: Verteilungsproblem Arbeitgeber = Residualeinkommen Arbeitnehmer= Kontrakteinkommen Durch die Beteiligung des Personals an Erfolg oder Kapital wird dieses System durchbrochen!  
• Die wichtigsten Typen der materiellen Personalbeteiligung 1. reine Erfolgsbeteiligung 2. reine Kapitalbeteiligung 3. sog. laboristische kapitalbeteiligung ( Mischform= Teile der Erträge aus Lohn& einer vorgeschalteten Erfolgsbeteiligung werden in eine Beteiligung am UN-Kapital reinvestiert -->  Investivlohn
• Motive für die materielle Beteiligung 1. Förderung von Motivation und unternehmerischem Denken 2. Verbesserte Mitarbeiterbindung 3. Positive Finanzstruktur und Liquiditätseffekte für Betriebe 4. gesellschaftspolitische Stabilisierung   => 65 % der Deutschen halten Wirtschaftsordnung für ungerecht UN mit Beteiligungsoptionen sind produktiver!!
• Erfolgsbeteiligung Systematisierung erfolgt nach Bemessungsgrundlage. Wegen Nebenwirkungen kommt eigentlich nur der Gewinnbeteiligung Bedeutung zu.  
• Typen von Erfolgsbeteiligung nach Bezugsgrößen Beteiligungsgrundlagen 1. Leistung a) Produktionsmengeb) Produktivitätc) Kostenersparnis 2. Ertrag d)Umsatz ohne Rohertrage)Wertschöpfungf)Nettoertragsbeteiligung 3.Umsatz g)Bilanzgewinnh)Ausschüttungsgewinni)Substanzgewinn
• Kapitalbeteiligung ( Die wichtigsten Formen) 1. Beteiligung am Eigenkapital 2. Beteiligung am Fremdkapital des UN Dabei: 1. Indirekte Beteiligung: Die Mitarbeiteranteile werden gesammelt und zunächst einer zwischengeschalteten Institution übertragen. 2. Direkte Beteiligung
• Grundlogik der Mitarbeiterkapitalbeteiligung Mittelaufbringung 1. Mittel des Mitarbeiters 2. Zuschüsse des Arbeitgebers Mittelverwendung: Mitarbeiterkapitalbeteiligung 1. Direkte Beteiligung 2. Indirekte Beteiligung
• Kapitalbeteiligung Übersicht Kapitalbeteiligung: Indirekte Beteiligung -- Direkte Beteiligung Indirekte Beteiligung (links) 1.Kapitalbündelung2. Beteiligunsgesellschaft3. Belegschaftsfonds Direkte Beteiligung (rechts) 1. Beteiligung am Fremdkapital a)Mitarbeiterdarlehenb)Mitarbeiterschuldverschreibungen   - Gewinnschuldverschreibung   - Wandelschuldverschreibung 2. Beteiligung am Eigenkapital a)Belegschaftsaktienb)GmbH Anteilec) Kommanditanteiled) Management-Buy-out
• Indirekte Beteiligung Beispiel 1: Beteiligungsgesellschaft Arbeitgebende UNgen  <==  - stille Beteiligung/GmbH-Anteile und Ähnliches - Mitarbeiter-Institution(GmbH,KG,)<== - in der Regel stille Beteiligung - Beteiligte Mitarbeiter
• Beispiel 2: Belegschaftsfonds Zeichnung
• Ausgewählte Formen marktindizierter Anreizsysteme 1. Stock Option Plans Aktienoption als Recht, bestimmte Anzahl Aktien zu festen Preise in bestimmten Zeitraum zu erwerben ( steuerbegünstigt) 2. Performance Stock Option Plans Ausübung der Option ist an bestimmten Erfolgsziele gekoppelt 3. Restricted Stock Plans Kreditfinanzierter Aktienerwerb mit Auflagen 4. Phantom Stock Plans Fiktive Aktien, deren Kursgewinn in bar oder weiteren Aktien ausgezahlt wird ( Vor allem für Nicht-AGs)
• Befunde zur materiellen Beteiligung am Firmenkapital 1.1990: ca. 1700 ( Beteiligungskapital ca. 15 Mrd. DM)   (beteiligungsfähige UN in D: 100.000) 2. 2005: ca. 3600 ( ca. 2 Mio. Mitarbeiter mit ca. 12 Mrd. EUR) ==> In der Praxis dominieren mittlerweile Beteiligungen am EK( = von schuldrechtlichen zu eigentumsrechtlichen Beteiligungsformen.) ==> Die Beteiligungsmittel werden als Kombination von Eigenleistung und Unternehmenszuwendung aufgebracht, 
• Bewertung: Ansatzpunkte der Kritik aus UNer Sicht: 1. Schleichende Dominanz der AN 2. Hoher Verwaltungsaufwand 3. Fehlender Bedarf aus Gewerkschaftssicht: 1. Arbeitnehmern werden am Geschäftsrisiko beteiligt 2. Pseudopartizipation 3. Alternative Kapitalanlagen oft günstiger 4. Entsolidarisierungseffekte   ==> Bei der betrieblichen Personalbeteiligung ist in den kommenden Jahren ein deutlicher Zuwachs zu erwarten.
• Kontrolle als Grundfunktion der Führung Bedeutungswandel der Kontrollfunktion Aufgabe: ständige Überprüfung der planungsverursachten Selektionsentscheidungen auf Zieldienlichkeit und Erreichungsgrad ==> Vergleichsvorgang
• Regelkreis als kybernetisches Grundmodell der Planung   Input fließt in Aktivität ( beeinflusst durch Störflüsse) und wird als Output wieder ausgegeben = Ist-Wert Ist- Wert fließt in Regler ( der den soll Sollwert kennt) und gibt ein Stellsignal an den Inputpfeil weiter
• Klassischer Sinn der Kontrolle 1. Vergleich zwischen Plangrößen und Realisationsgrößen (Soll-Ist) Plangrößen: - normativ gesetzte Soll-Größen ( Umsatzziele) Realisationsgrößen: - Ergebnisse der praktischen Planumsetzung
• Moderner Sinn der Kontrolle 1. Einbezug von prognostizierten Größen ( erwartete Umsatzentwicklung) = gezielte Voraus-Kontrolle ( Wird-Ist oder Soll-Wird-Vergleich) Außerdem: systematische Abweichungsanalysen
• Kontrolle im modernen Sinn / Unterschied zum Klassischen Sinn 1. nicht mehr ein nachrangiges, den Entscheidungszyklus abschließendes Anhängsel, sondern eine permanente steuerende Funktion im Managementprozess Kontrollen: Überwachungsvorgänge, die von direkt oder indirekt prozessabhängigen Personen im Managementprozess vorgenommen werden. Prügungen ) Revisionen): Überwachungsvorgänge von prozessunabhängigen, oft sogar betriebsfremden Personen Controlling: Kontrolle plus konkrete Vorschläge für Korrekturmaßnahmen. Aber: auf kostenbezogene Größen fixiert!  
• Management Audits - systematische Analyse der Managementsituation und Managementeffizienz eines U ( Corporate Governance) - Auf dem Prüfstand steht damit speziell das Führungssystem des U.   Ziel: Analyse etwaiger Soll-Ist-Abweichnungen sowie Rechenschaftslegung und Nachvollziehbarkeit der Entscheidungen.
• Ausdehnung des Auditing-Gedankens auf ... 1. Unternehmensumwelt 2. Spezialisierung in Sub-Audits ( zB. Sozio-Audits, Öko-Audits, Wissensbilanzen)
• Kennzeichen und Typen der strategischen Kontrolle 1. Vorwärtsorientierung 2. Vernetztheit 3. verstärkte Ausrichtung an Soft Facts 4. Bezug zur Gesamtunternehmensebene  
• Funktionen der strategischen Kontrolle 1. Steuerung 2. Sicherheits 3. und Lernfunktion
• Mängel klassischer Ergebniskontrollen 1. Informationen kommen oft zu spät; können nicht mehr im Planungsvollzug berücksichtigt werden ("Zeitaspekt) ==> Am Ende einer Werbekampagne werden ungenügende Aufmerksamkeitswerte der eingesetzten Werbemittel festgestellt 2. Sollgrößen werden nicht hinterfragt( Reflexionsaspekte) ==> Absatzziele für Diesel-PKW bleiben trotz zwischenzeitlich erhöhter Dieselbesteuerung unverändert 3. Planrevision werden nur angeregt, wenn es tatsächlich zu Soll-Ist-Abweichungen kommt ( " Kompensationsaspekt") ==> Überzogene Verkäuferziele werden für eine gewisse Zeit durch erhöhtes Engagement der AD-Mitarbeiter wettgemacht
• Typen der strategischen Kontrolle I. Strategische Überwachung II. Prämissenkontrolle III. Durchführungskontrolle (Planfortschrittskontrolle)
• Isssue Management als Sonderform strategischer Kontrolle Issue= Sachverhalt von öffentlichem Interesse, der aus der Beziehung Unternehmen/Umwelt entsteht, Konfliktpotenzial in sich bergen kann und somit einer aktiven Behandlung bedarf. "What is social today becomes political tomorrow and economic the day after.
• Issue Aufmerksamkeitswert und Konsequenzen Zeichnung Issue- Krisenpotenzial bzw. betriebliche Einwirkungsmöglichkeiten variieren mit LZ-Phase! 3. Kurven x-achse: Zeit y: siehe Graphenbeschriftung 1. Aufmerksamtkeit steigt und fällt am höchsten Punkt steil 2. Kosten der Bewältigung steigt in einem hohlbogen ohne kontakt mir achse 3. Handlungsspielraum schneitet alle Kurven fällt steil ab mitte und gegenläufig von 2.
• CG 1. meistdiskutierten Themen der letzen 15 Jahre 2. Ausgelöst durch Finanzkrisen, US-Bilanzskandale, und Globalisierunh Hintergrund Die Stakeholder leiden unter unvollständigen Verträgen, die das Opportunimusproblem nicht beseitigen können. Die Effizienz der Führungsorgane ist oft zweifelhaft. Bsp. Notverkauf der Sachsen LB
• Wie kompetent sind Aufsichtsräte? 1. Formale Kriterien: Managementerfahrung,Finanzerfahrung,Ausbildung 2. Testfragen; erreichbar sind max. 10 Pkt. Mitarbeiter privater Banken: durschnittl. 2,3 Pkt. Mitarbeiter öffentlicher Banken: Durchschnittl. 0,9 Pkt.
• CG 1. geht es vor allem um die Sicherstellung von Qualität und Transparenz der Managerarbeit(insbes. im Finanzsystem) 2. Kontrolle des Managements ist - vor allem in DE - oft unprofessionell! 3. Es gibt zB nur 4,4 AR-Sitzung pa im schnitt; die AR-Mitglieder sind nicht selten fachfremd. Tendenz zur Übergröße und Überreglementierung! 4. Abgrenzung zum Begriff der Unternehmensverfassung, der aber eher binnenorientiert ist ( zB. Formen der Mitarbeiterbeteiligung etc. regelt)
• Ausgewählte Regelungstatbestände 1. Geeignete Führungsstrukturen und -personen 2. Ausgleich typischer Interessenkonflikt ( Stakeholder vs. Stakeholder) 3. Regelungen zur Leistungsevaluationen der Führung 4. Unternehmenskommunikation nach innen und außen 5. Gesetzliche Gehaltsvorschriften
• Verschiedene Governance-Modelle 1. stehen in einem internationalen Systemwettbewerb 2. Standort für Investoren bzw. Privatanleger attraktiver machen oder auch abschrecken 3, Ineffizienzen im System werden dabei immer seltener durch poltische Lobbyarbeit, sondern eher durch Abwanderung der Investoren gelöst. 4. 19-länder Studie zeigt eine positive Wirkung der Akzeptanz des jeweiligen Kodex auf den Unternehmenswert. 5. Entsprechensrate in D. : 80-90 % ebenfalss positiver Korrelation mit  Aktienkurs
• Das Aufsichtsrat-Modell ( two tier-System) Typisch für DE: das zweistufige Modell Siehe Zeichnung

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