Unternehmensführung (Fach) / BWL (Lektion)

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• Heuristische Instrumente 1. Brainstorming 2. Synektik 3. 635 Methode 4. Morphologischer Kasten   Tabellenform mit Verbindungspfeilen... Systematische Aufspürung von Innovationen und weitgehende Eliminierung des Zufalls
• Prognostische Planungsinstrumente Prinzip: Verbesserung der Informationsbasis durch Vorbestimmung  zukünftiger Ereignisse Beispiele:  1. Indikatorprognose 2. Diffusionskurve 3. Trendextrapolation 4. Delphi-Methode 5. Szenario-Technik
• Trendextrapolation 1. Schritt: Datenerhebung des Absatz (empirische Schätzung der vergangenen Absatzzahlen 2. Schritt: Trendberechnung ( Berechnung des allgemeinen Absatztrends in der Vergangenheit) 3. Schritt: Extrapolation und Interpretation des Trends: Prognose der zukünftigen Entwicklung basierend auf der Vergangenheit
• Idealttypischer Ablauf der Trendextrapolation 1. Schritt: Befragung einander unbekannter Experten zu einem ausgewählten Thema 2. Schritt. Rückkopplung der Alternativmeinungen ( Zeitschätzung, Streuung) an die Experten 3. Schritt: Bitte um Stellungnahme bzw. nähere Begründung der eigenen Meinung 4. Schritt: erneute Befragung ggf, Revision der ursprünglichen Ansichten
• Vorteil und Nachteil der Trendsextrapolation durch mehrstufige Befragung mit Feedback wird ein Abschleifen von unrealtistischen Extrempositionen erreicht. Vorteil: Unterschiedliche Meinungen und Gegenpositionen werden sichtbar und wirken informationsverbessernd aufeinander ein,   Nachteil. Eventuell zutreffende Extremmeinung wird nivelliert. 
• Dephi Methode ( Themenauswahl oder technologie-folgenabschätzung) Dient zur  1. Voraussage von Innovationen 2. Festlegung von Prioritäten in der F&E Planung ( Budgetplanung) 3. Einschätzung der zukünftigen Markt und Ressourcensituation 
• Szenario Technik ( prognostisches planungsinstrument) Szenario= Zukunftsbild, das auf einer Reihe logisch schlüssiger Annahmen beruht
• Szenario Technik Zweck: weniger die Voraussage der Zukunft, als vielmehr die Beschäftigung mit potentieller Entwicklung!   Endziel: Stimulation des betrieblichen Lernens und Erarbeitung konditionaler Handlungsprogramme Ablauf:  1. Identifikation der Schlüsselfaktoren 2. Mögliche Zukunftsprojektionen für jeden Faktor 3. Aufbau logisch konsistenter Szenarien
• Entscheidungsunterstützende Instrumente Prinzip:  Reihe vorhandener Handlungsalternativen nach dem Grad ihrer Zielwirksamkeit  und Vereinfachung komplexer Zusammenhänge durch Konzentration auf Kernfaktoren Beispiele: 1. Lebenszyklusanalyse 2. Investionsrechnung 3. Decision-Support-Systems 4. Break-Even Analyse
• Break-Even-Analyse Prinzip: Ermittlung von kritischen Grenzpunkten ( Betriebsgröße, Absatzmenge, Personalbestand) durch Gegenüberstellung von Kosten und Erlösen.
• Budgetierung Definition Systematische Zusammenstellung der durch die UNP vorgesehenen mittel- und kurzfristigen Maßnahmen ( Aktionsbudget) mitsamt der hieraus resultierenden Aufwände ( Vollzugsziffernbudget) Also: operativer, finanzbezogener Unternehmensplan   Zweck: Zielbezogene Ausrichtung der nachgeordneten Unternehmensinstanzen ( Richtschnur)
• Budget Im Unternehmen können sich Budgets beziehen auf: 1. eine kalendarische Budgetperiode 2. ein zeitlich befristetes Projekt   Budget ist kein Finanzplan Budget basiert auf Einnahmen und Ausgaben Finanzpläne auf Ein und Auszahlungen Ziel: Sicherung der Liquidität bzw. Herstellung einer optimalen Finanzstrukur
• Dysfunktionen von Budgets 1. Etatdenken ( Verabsolutierung von Budgetvorgaben= Gibt alles aus , obwohl man es nciht braucht, zwecksmäßig wird 2-rangig 2. partikularistisches Denken: Eigen Budgeteinheit wird betrachtet, Folgen für das Gesamtsystem werden übersehen 3. kurzfristige Orientierung 4. Tendenz zur Bildung von Budgetary Slack= mehr verlangen als nötig, 
• Ein Instrument zur Begegnung der beiden Schwächen der Budgetierungspraxis ( Fortschreibungscharakter und Innenorientierung) ist Zero Base Budgeting! Budgeting: Gesamter Prozess  zur Erstellung bzw. Vereinbarung, Kontrolle und Anpassung von Budgets Ziel: 1. Senkung der Gemeinkosten  (Sparziel) 2. wirtschaftlicherer Einsatz der verfügbaren Ressourcen ( Re-Allokationsziel) 3.Festlegung geeigenter Leistungsniveaus sowie Bestimmung alternativer operativer Verfahrensweisen
• Verfahrensweise des Zero Base Budgeting 1. Bildung sinnvoller Arbeitseinheiten 2. Festlegung geeigenter Leistungsniveaus 3. Bestimmung alternativer operativer Verfahrensweisen 4. Bildung einer Rangordnung der Verfahrensweisen 5. Entscheidung durch Budgetschnitt
• Planungsfehler resultieren aus 1. intellektuellen und materiellen Beschränktheit des Planungssystems a. menschliche Schwächen der Informationsaufnahmen und verarbeitung ( Dominanz von Hard facts) b. begrenzte Planungsressourcen ( Planungsökonomie) 2. der generellen Ungewissheit der Planungssituation a. durch zunehmend diskontinuierliche Entwicklungen b. steigende Planungskomplexität ( Globalisierung) 3. einem generellen Spannungsverhältnis zwischen... a.... Prognosen-Detailierung und Eintrittssicherheit b....Planung und Handlungsfreiheit
• Entscheidung als Grundfunktion des Managements Mittelpunkt: Konkrete Handlungsnotwendigkeiten Entscheidung: Wahl einer Handlungsoption aus einer Menge nicht gleichzeitig zu verwirklichender Alternativen. Intellektueller Wahlakt mit Handlungsbezug  
• Muss Entscheidungen ein Willensimpuls zugrundeliegen? Zwei Forschungsansätze -normativ und empirischer Ansatz Inhalt einer Entscheidung? Prozess der Entscheidungsfindung?
• Das Modell vollkommener Rationalität( homo oeconomicus) 1. Problemwahrnehmung ist objektiv und vollständig 2. Sämtliche Entscheidungsalternativen ( inkl. deren Konsequenzen´) sind bekannt und werden auch bezogen 3. Die Alternativen werden allein sachlich dh. frei von Emotionen und persönlichen Präferenzen bewertet und ausgewählt Bei der auswahl dominiert Entscheidungs nicht Aktionrationalität   Aus empirischer Sicht ist dieses "Rational Actor Model" eine rein idealtypische Betrachtung!
• Beispiel: Transrapid in München 1. Umkehrung der Reihenfolge: Erst Entschluss, dann Legitimation 2. Alternativen werden unterdrückt: ( Keine Planung der S-Bahnstrecke 3. Auswahlbegründung oft durbios ( Brauchen Referenzstrecke für Export) 4. Selektive Beurteilung: Zeitvorteil vor Kosteneffizienz 5. Ignorierung der jüngeren Entwicklungen ( Schienentechnologie)
• Formale Entscheidungsmodelle ( Entscheidungsregeln) 1.entspricht den normativen Rationalmodell, da sie wieder nach dem Prozess der Entscheidungsfindung noch nach der empirischen Realität fragt 2. ist eine Vorschrift, die dem Entscheidungsträger eine der zur Auswahl stehenden Handlungsalternativen nach einem bestimmten Kriterium nahelegt.
• Entscheidungsmodell 1. ist die formale Darstellung eines Entscheidungsproblems, die wenigstens eine mehrelementige Alternativenmenge ( Entscheidungsraum)und wenigstens eine auf dieser definierten Zielfunktion enthält. Sie verlangen nach: 1. Angaben über alternative Umweltbedingungen ( Szenarien) 2. über zur Wahl stehender Entscheidungsoptionen 3. über die jeweiligen Entscheidungskonsequenzen 4. über die zu verfolgenden Ziele und dabei zu beachtende Kriterien
• Drei Fälle der Entscheidungstheorie 1. Entscheidung unter Sicherheit: Jeder  Handlungsalternative kann genau eine Handlungskonsequenz zugeordnet werden. Es gibt nur einen zukünftigen Ergebniszustand. 2. Entscheidung unter Risiko Es existieren mehrere denkbare Handlungskonsequenzen. Für diese kann eine Wahrscheinlichkeitsverteilung angegebn werden. 3. Entscheidung unter Unsicherheit Für die denkbaren Handlungskonsequenzen ( Ergebniszustände) können keine Eintrittswahrscheinlichkeiten angegeben werden,
• Klassische Entscheidungsregeln 1.Minimax-Regel: Entscheide für jede Handlung, die bei der ungünstigstenn Zukunftslage  zum besten Ergebnis führt ( = höchstens Zeilenminimum!)   2. Maximax-Regel: Entscheide für jede Handlung, die bei er günstigsten Zukunftslage zum besten Ergebnis führt ( höchstes Zeilenmaximum!)
• Weitere Klassische Entscheidungsregeln 1.Bernoulli-Prinzip: auch Bayes Regel Maximiere den Erwartungswert der Zielgröße. 2. Savage Niehans Regel Minimiere den maximalen Nachteil bei falscher Einschätzung der Zukunft ( Regel des geringsten Bedauerns!) Diese Regeln werden z.B. in der Spieltheorie auf mehrere Akteure angewendet    
• Bernoulli- Prinzip Den jeweiligen Zustandsdaten mal ( z.B für U1, 0,4) also spaltenweise, damm jeweilige Aktionsraum ( A1) addieren.. Der Aktionsraum mit dem höchsten Ergebnis ist der beste Zustand
• Modell der beschränken Rationalität Deskriptive Entscheidungsforschung
• Bounded rationality Simon 1. Intellektuelle Beschränkungen: Allocation of Attention begrenzte Problemlösungskapazität und limierte Zeitressourcen 2. Politische Beschränkungen: Interessenkonflikt Konflikte zwischen Individual-, Bereichs-, Organisationsziele 3. Kontextuelle Beschränkung: Akzeptanzproblem Konzentration auf das politisch machbare ( vgl. Aktionsrationalität) 4. Historische Beschränkungen: Logic of Rule-Following Dominanz historisch gewachsener Denkmuster
• Untersuchungen von D. TVERSKY & A. KAHNEMANN cogniture bias: systematischer menschlicher Fehler bei Entscheidung unter Risiko Entscheidungsheuristiken: 1. ermöglichen eine schnelle & okonomische Urteilsbildung 2. entscheidung aufgrund von Institution und Emotion --> teuer ist gut
• Die Prospect Theory Entscheider sind: 1. bei Gewinn risikoscheu 2. bei Verlust risikobereit 3. bewerten Verlust emotionaler stärker als Gewinne 4. Entscheidungswahl nicht stabil 5. Würdigen die Komponenten des Entscheidungsproblems nicht zeitstabil und zudem sehr relativ (Framing) (Bsp. führen Vorerfahrungen des Entscheiders oder die Art der Problempräsentation zu differenten Urteilen.)    
• Beispiel 12 versuchspersonen regieren getrennt als diktatoren ein fiktives land 6 eingriffspakete 1. Handeln ohne genaue Situationsanalyse 2. Nichtberücksichtigung von Fern und Nebenwirkungen 3. Methodismus / kein Negativeffekt 4. Entwicklung zynischer Reaktionen   Ergo: Werte, Stimmung, Denken interagieren unentwirrbar miteinander!
• Das Mülleimer Modell Prozessualer Realtyp empirische Lösung: Waren im Freien und haben geguckt...realistisch These: Ablauf und Ergebnis eines Entscheidungsprozesse sind eher zufällig bestimmt!    
• These: Ablauf und Ergebnis eines Entscheidungsprozesse sind eher zufällig bestimmt! Hintergrund:  In den meisten Betrieben... 1. sind die Präferenzen inkonsistent, schlecht definiert 2. fehlt Wissen über Umweltbedingungen und grundlegende Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge 3. Varriieren bei den Entscheidungsteilnehmern Präsenz und Energie ( Fluid participation)
• Entscheidung wird durch zeitgleiches Zusammentreffen diverser Ströme ausgelöst. Inputströme 1. Ströme von Problemen: Ihr Auftreten hängt ab von der Aktualität spezifischer Fragestellungen, dem Einfluss der Lösungsinteressierten sowie der Dauer der " Mülleimeraufstellung" 2. Ströme von Entscheidungsarenen Arenen entstehen oft unabhängig vom Auftreten unmittelbarer Probleme. Anlässe sind z.B Planverabschiedung, Budgetierung, Jahresabschluss 3. Ströme von Teilnehmern Der Ein-oder Austritt in bzw. einer Arena kann durch organisatorisch Regelungen vorgeschrieben, aber auch freiwillig sein. 4. Ströme von Lösungen Lösungen entstehen oft ohne konkretes Problem (auf Vorrat) z.B. in Form von Innovationen, Qualifikationen, Patenten  
• Blackboxparameter 1. Zugangsstruktur: Zugang durch Spezialisierung, Zugang durch Hierarchie 2. Entscheidungsstruktur: Welche  Teilnehmer dürfen an einer bestimmten Entscheidungsarena teilnehmen? 3. Insgesamt verfügbare Energie: Energie, welche die Teilnehmer zur Problemlösung haben 4. Verteilung der Energie auf die Teilnehmer: Energieverteilung der Teilnehmer zum gegenwärtiegn Zeitpunkt t
• Entscheidungsergebnisse ( Innenleben und Garbage-Can Entscheidungen) 1. Übersehen des Problems ( 2,Probleme--> 2. Entscheidungsstruktur) 2. Flucht/ Abwanderung des Problems (3 Lösungen--> 3 ) 3. Lösung des Problems ( 4. -->4)
• Exkurs: Personalbeschaffung und - beteiligung Personalmanagement PM= gezielte Beschaffung, Führung und Entwicklung des Produktionsfaktors Mensch im betrieblichen Wertschöpfungsprozess Komponenten: 1. Personalbewirtschaftung (Beschaffung, Einsatz, Kontrolle) 2. Personalführung
• Personalbeschaffung --> Arten und Analyse des Personalbedarfs--> Personalbestandsanalyse Ausgangspunkt: Personalbestandsanalyse Dann: Abgleich mit dem zukünftigen Personalbedarfs ( soll PB) ---> Saldo: der mengenmäßige Beschaffungs- bzw. Freisetzungsbedarf  
• Dimensionen der Bestands- und Bedarfsanalyse 1. Anzahl der Mitarbeiter (  quantitativ) 2. Art und Qualifikation der Mitarbeitet ( qualitativ) 3. Beschäftigungszeitpunkt und dauer ( zeitlich) 4. Einsatzort ( räumlich)
• Quantitativer Personalbedarf ( Bestimmung) Trendextrapolation: anhand von früheren Personalbedarf auf zukunftige schließen Kennzahlenmethode: Bestimmung aufgrund von Kennzahlen Analogieschluss: Betrachtung eines ähnlichen Bereiches und Anzahl der Mitarbeiter übernehmen Simulation: anhand der Szenario Technik wird zukünftige Situation simuliert und Personalbedarf bestimmt
• ACHTUNG! 1.Der Betriebsrat kann nach  § 93 BetrVG die innerbetriebliche Erstausschreibung von Arbeitsplätzen verlangen! 2. Ferner ist nach § 95, Abs. 1 seine Zustimmung zu den Richtlinien der Einstellung, Versetzung oder Kündigung einzuholen. 
• Management ist ein Kompromiss aus Bestimmung der Planungszeitraums 1. Arbeitsmarktlage 2. Qualifikationsgrad der zur Beschaffung vorgesehenen Mitarbeitergruppen 3. Relevanz der zur Beschaffung vorgesehenen Mirarbeitergruppen BEACHTEN: Der Planungsvorlauf muss mindestens der Beschaffungsdauer entsprechen! Beschaffungsdauer = Beschaffungszeit + Einarbeitzunsgzeit
• Management ist ein Kompromiss aus Bestimmung des Planungszeitraums und nach dem Beschaffungsweg Intern=  1. Ohne Änderungen bestehender Arbeitsverhältnisse  a. Mehrarbeit b. Urlaubsverschiebung c. erhöhung der Qualifikation 2. Mit Änderungen bestehender Arbeitsverhältnisse a.Versetzung b.Umwandlung c.Umschulung d.Übernahme Azubis Extern:= 1. Abschluss neuer Arbeitsverträge 2. Fremdarbeitnehmer a. Werkvertrag b. Dienstvertrag c. Personalleasing  
• Außerbetriebliche Personalbeschaffung Vorteile a) Breite Auswahlmöglichkeitb)Neue Impulse für den Betriebc)Der Externe bringt Kenntnis anderer Betriebe mit und wird leichter anerkanntd)Einstellung löst Personalbedarf direkt
• Außerbetriebliche Personalbeschaffung Nachteile a)Größere Beschaffungskostenb)Hohe externe Einstellungsquote wirkt fluktuationsfördernd ( Hier kann man nichts werdenc)Negative Auswirkungen auf Betriebsklimad)Höheres Risiko, Probezeite)keine Betriebskenntnis (einführung erforderlich Kosten/Zeit)f)Stellenbesetzung zeitaufwendigg)Der" vor die Nase gesetzte " neue Mann muss erst Spannungen abbauen- das bedeutet Kräfteverlust für den Betriebh)Bei Stellungswechsel höhere Gehaltsvorstellungen als bei innerbetrieblicher Aufstiegsbesetzungi)Blockieren von Aufstiegsmöglichkeiten
• War of Talents Um im Wettbewerb um die besten Arbeitskräfte sich durchzusetzen, setzten viele UN auf systematisches Personalmarketing--> alle  Maßnahmen, die der gezielten Attraktivitätssteigerung des UN für potenzielle wie auch gegenwärtige Mitarbeiter dienen. 1. Anforderungsprofil (zB. anhand von Stellenbeschreibungen)  2.Fähigkeitsprofil (zB. über diagnostische Verfahren) 3. Abgleich ( Eignungsprofil) Zeichnung  y-Achse= Art der Fähigkeitx-Achse= Umfang der Fähigkeit
• Personalbeurteilung Mischsysteme:Persönlichkeitsbeurteilung  --  Leistungsbeurteilung Leistungsbeurteilung --> Potentialbeurteilung Mischsysteme:Potentialbeurteilung -- Leistungsbewertung -- Entwicklungsbeurteilung
• Gängige Instrumente der Personalauswahl (gemäß Personalakte bzw. Bewerbungsunterlagen) 1. Auswahlgespräch ( Interview) 2. Formaler Test ( Leistungs-, Intelligenz-,Persönlichkeits-, oder Integritätstest) 3. Assessement-Center 4. Graphologie
• Fiktives Polaritätsprofil 1.links gute eigenschaften 2.rechts genau gegensatz 3.5 stufen 4.Festlegung eines Idealprofils und Profil des Beurteilten
• Typische Übungen des Assessement Centers 1. Postkorbübung 2. Computer-Planspiel 3. Stegreifrede 4. Überzeugungsgespräch / Rollenspiel 5. Gruppendiskussion  6. Gruppenaufgabe 7. Intelligenztest und Persönlichkeitstest

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