Qualitätsmanagement (Fach) / Teil 3 (Lektion)

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HDM Witting

Diese Lektion wurde von Maja erstellt.

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  • Qualitätskontrolle bis Anfang 1960 Gedankengut des Scientific Management Strenge Endkontrolle von Produkten und Dienstleistungen Inspektionsabteilung, Fehlerbeseitigung am Entdeckungsort Outputqualität End of the Pipe Philosophie = Nacharbeiten von fehlerhaften Produkten, keine regelmäßige Überprüfung von Prozessen, Beispiel dt. Autoindustrie im Vergleich zu Japan
  • Qualitätssicherung (60er und 70er Jaher) Qualitätsbezogene Aktivitäten werden einbezogen in Entwicklungs- und Herstellungsprozess Fehlerbeseitigung am Entstehungsort Systematische Ursachensuche erleichtert durch Entwicklung von informationstechnischen Neuerungen Wiederentdeckung des Menschen als Schlüsselgröße QM beherrscht von Technikern und Ingenieuren Fertigungsbereich ist Hauptanwendungsgebiet
  • Integriertes QM (seit etwa Mitte 1980) QM als Baustein des strategischen Managements Fehler sind bereits im grundlegenden Prozessdesign angelegt QM - Orientierung im Unternehmen Entwicklung zum TQM Fehlervermeidungsstrategie Qualität als Unternehmensziel Topmanagement begreift TQM als seine Verantwortung Integriertes QM = Selbstkontrolle gegenüber Fremdkontrolle Null-Fehler-Ziel (Beispiel Medizin: Chirugie) Unterschied zwischen Qualitätskontrolle und Qualitätssicherung  
  • Integriertes, umfassendes QM Unternehmensziel Einbindung der Unternehmensführung Einbeziehen aller Beschäftigten Betrachtung aller Geschäftsprozesse Gesamte Wertschöpfungskette bis zum Zulieferer Kundenorientiert Konsequente Anwendung statischer Maßnahmen Konsequente Anwendung statistischer Maßnahmen Übergang vom ergebnis-zu präventivorientierten Maßnahmen Qualitätsverantwortung in der Linie Umfassende Schulungsprogramme Top-Down-Ansätze
  • Wandel des QM-Gedankens von Qualitätskontrolleuren zu "jeder Mitarbeiter ist ein Qualitätsmitarbeiter" von separate QM-Abteilung zu Integrierte QM-Sicherung von produktorientierter QM zu prozessorientierter QM von Endkonrolle zu prozessbegleitende Prüfungen von Fehlerentdeckungsstrategie zu Fehlerverhütungsstrategie von QM-Bürokratie zu Selbstcontrolling von eingeplante Nacharbeit zu Null-Fehler-Produktion von Qualitätsspezifikation zu erweiterter Qualitätsbegriff von Qualitätseinhaltung zu kontinuierlicher Qualitätsverbesserung
  • Instrumente im integrierten QM Qualitätszirkel Gruppen von Arbeitnehmern Regelmäßiges Treffen mit dem Ziel, Qualitätsprobleme zu erörtern und Lösungen zu erarbeiten Freiwillige Teilnahme Findet in der Arbeitszeit statt Hinzuziehen von Experten möglich Konzeption mit Moderator und Zirkelmitglieder Koordination verschiedener Qualitätszirkel durch Steuerungskomitee Qualitätsaudit > Qualitätsprüfung Produkte Leistungserstellungsprozess Effizienz des Qualitätssicherungssystems Aufzeigen von Schwachstellen Verbesserungsmaßnahmen deutlich machen Wirksamkeit von Maßnahmen überwachen Fundamentale Bestandsaufnahme Nicht kontinuierliche (Abnutzeffekt) Systemaudit (QM-System als Ganzes beurteilen) Verfahrensaudit (Wirksamkeit der angewandten Prozesse) Produktaudit (Absatzleisung des Unternehmens sind im Fokus) Computer Aided Qualitysystem Festhalten und zu verfühgung stellen von qualitätsbezogenen Daten Integration in andere EDV-Module des Unternehmens (Aufbau hierarchischer Netzwerke)
  • Deming-Ansatz Produktqualiät kann nicht ergebnisbezogen erprüft werden, sonder muss ausschließlich durch kontinuierliche Verbesserung der Produktionsprozesse realissiert werden. Continious improvement process cip =  KVP Enge Verbindung zum Kaizen-Ansatz PDCA Zyklus: Plan > Do > Check > Act
  • 14 Punkte von Deming Constancy of Purpose = schaffe feststehende Unternehmenszweck Wende QM-Philosophien an, um wirtschaftl. Stabilität zu erreichen Keine Vollkontrollen, um Qualität zu erreichen Keine Geschäfte auf Basis des niedrigsten Preises Continious Improvement Process = CIP = KVP Modernes Training direkt am Arbeitsplatz Einsatz moderner Führungsmethoden, die Mitarbeiter helfen, Arbeit besser auszuführen Fördern der effektiven gegenseitigen Kommunikation Keine Abgrenzung von einzelnen Bereichen Keine Plakate, Aufrufe, Ermahungen Beseitige alle Hindernisse, die das Stolzsein auf Arbeit verhindern Schaffe durchgreifendes Ausbildungsprogramm, Selbstverbesserung für jeden Dauerhafte Verpflichtung des TOP-Management auf KVP, Qualität und Produktivität Keine Leistungsvorgaben mit zahlenmäßigen Quoten
  • 7 tödliche Krankheiten von Deming Fehlen des feststehenden Unternehmenszweckes Betonung von kurzfristigen Gewinnen Jährliche Bewertung, Leistungsbeurteilung Hohe Fluktuation in der Führung Verwendung von unbekannten oder nicht qualifizierbaren Kenngrößen durch das Management Überhöhte soziale Kosten Überhöhte Kosten aus Produkthaftungsurteilen
  • Reaktinskette nach Deming > Verbesserte Qualität > Verbesserte Produktivität > Sinkende Kosten > Wettbewerbfähige Preise > Sichere Marktanteile > Festigung des Unternhemens > Sichere Arbeitsplätze > Return on Investment
  • Juran-Ansatz (1951) Fitness for use Einbeziehung unternehmensinterne Kunden Wert der Qualität und Kosten für Qualität Qualitätsplanung, Qualitätssteuerung,Qualitätsverbesserung
  • Ansatz von Feigenbaum (1961) Total Quality Control Kundenanforderungen als Maßstab für Qualitätsniveau Wertmaßiger Qualitätsbegriff über Preis-/Leistungsverhältnis
  • 7 Punkte des TQC-Konzept von Feigenbaum Qualität ist keine technische Funktion oder Abteilung Qualität braucht organisatiorische Rahmen Qualitätsverbesserung bezogen auf alle Unternehmensbereiche TQC müssen alle Mitarbeiter verstehen, daher einfach aufgebaut Qualitätsverbesserungen nur durch Anstrengung aller Unterstützung durch neueste Technologien Kunde ist der Maßstab für Qualität
  • TQC-Konzept wurde ergänzt Kunden- und Prozessorientierung im Vordergrund Teamkonzept für alle Mitarbeiter Präventive Maßnahmen für alle Bereiche im Unternehmen und für Zulieferer, Qualitätscontrolling
  • Crosby-Ansatz (1986) Qualität als Übereinstimmung mit Anforderungen Vorbeugung als Grundprinzip Null-Fehler als Standard Quantifizierung von Qualitätsdefiziten in Geldeinheiten
  • Crosby-Ansatz (1986) Qualität als Übereinstimmung mit Anforderungen Vorbeugung als Grundprinzip Null-Fehler als Standard Quantifizierung von Qualitätsdefiziten in Geldeinheiten
  • Ishikawa-Ansatz Company Wide Quality Control = CWQC Kundenverständnis auf  jeweils nachfolgenden Arbeitsprozess erweitert Qualitätssicherung von Produkten und Dienstleistungen Nicht an Wertschöpfung beteiligte Geschäftsprozesse Prozessverbesserungsablauf (PDCA) "7 Tools of Quality"
  • Basis-Qualitätswerkzeuge Fehlererfassung Fehleranalyse Datenanalyse Lösungsfindung Lösungsrealisierung Lösungscontrolling
  • Seven Tools of Quality Checkliste Pareto chart Flowchart, process map Cause-effekct diagramm Histogramm Scatter diagramm Control chart
  • Oranisatorische Anbindung von QM Qualitätsrelevante Aufgaben in Ausführungseinheit integrieren Koordination der Qualitätsaufgaben durch zentrale QM-Einheiten Eigenständiger Funktionsbereich in kleinere und mittlere Unternehmen Stabsfunktion der Geschäftsleitung in Praxis Großunternehmen mit Zentralbereich QM
  • General Management Strategie (GMS) Dynamik der Veränderungsprozesse erfordern Netzwerk von verschiedenen Managementstrategien Integration einees Umfassenden Unternehmens-, Entwicklungs- u. Gestalztungsansatzes Umdeckprozess in Richtung Markt- u. Kundenveränderungen, Führungsstrukturwandel, Arbeitsausführungswandel Ziel: anforderungsgereichte Problemlösungen
  • Markt und Kundenveränderungen von Produktorientierung zu Kundenorientierung von Verkäufermarkt zu Käufermarkt von Standardprodukt zu Individualprodukt von Einzelprodukt zu Produktkombination von Servicearm zu Gesamtservice von produktnutzen zu zusatznutzen
  • Führungsstrukturwandel von Hierarchieorientierung zu Mitarbeiterorientierung von Machtwillen zu Machtteilung von Autorität zu Kooperation von Kästchendenken zu Teamorganisation von Statusdenken zu Gruppendenken von Funktionsabgrenzung zu Offenheit
  • Arbeitsausführungswandel von Arbeitsteilung zu Prozessorientierung von Einzelaufgaben zu Gruppenarbeit von Teiloptmum zu Gesamtoptimum von Verrichtungsorientierung zu Flussorientierung von Zentral gesteuert zu Kernfertigung von Hohe Fertigungstiefe zu Entwicklungsteams
  • Zielerreichung durch GMS (General Management Strategie) Obester Unternehmenszweck: finanzieller Erfolg Umsatzziele Wirtschaftlichekeitsziele Sicherheitsziele Organisationsziele Unabhängigkeitsziele Sozialziele