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grundlagen des management

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• Valenz- Ausmaß der Attraktivität eines Ergebnissesfür das Individuum bzw. wahrgenommener Werteiner Handlungsfolge
• Instrumentalitäts Ergebnis eines bestimmten Verhaltens führtzu einem erwünschten ZielGrad der Zielerreichung, welcher ein Handlungsergebnisbewirkt oder ausschließt
• Erwartungstheorie Ausmaß der subjektiv bewerteten Wahrscheinlichkeit,dass auf ein bestimmtes Verhaltenein gewünschtes Ergebnis eintritt
• Inhaltstheorie: Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg Hygienefaktoren entstammen der Arbeitsumgebung; sie beeinflussen nicht Motivation, führen aber zu Unzufriedenheit,wenn die Ausprägungen dieser Faktoren als ungünstig empfunden wird.Motivatoren begründen ...
• Prozesstheorie: VIE-Theorie von Vroom Die VIE Theorie (Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie) kann als Grundmodell der Prozesstheorien angesehen werden. Das Modell basiert auf einem Weg-Ziel-Ansatz und stellt damit quasi eine Entscheidungstheorie ...
• Was ist Motivation? Motivation erklärt Richtung, Intensität und Ausdauer menschlichen Verhaltens• Grundlage sind Bedürfnisse bzw. Motive, die durch Anreize aktiviert werden
• Was sind die 5 Bedürfnisarten nach Maslow? 1. physiologische bedürfnisse 2. sicherheits b. 3. soziale b. 4. wertschätzungs b. 5. selbstverwirklichung 1-4 = defizit bedürfnisse 5= wachstumsbedürfniss      
• Intrinsische und extrinsische Motivation Extrinsische Motivation:A b it i t Mitt Arbeit ist Mittel zum Zweck, d.h. Motivation bezieht sich auf Faktoren, die außerhalbeiner Tätigkeit liegen (mittelbare Bedürfnisbefriedigung)• Intrinsische ...
• Erläutern Sie die vier Phasen des Gruppenbildungsprozesses ... forming storming norming performing adjorning
• Bewertung der Stakeholderinteressen Was sind die Erwartungen der Stakeholderan das Unternehmen?• Welche Vorteile/Nachteile ergeben sich fürdie Stakeholder aus dem Handeln desUnternehmens?• Gibt es innerhalb einer Stakeholdergruppeunterschiedliche ...
• Was heißt Management? a) Management als „Institution“ (Unternehmensleitung) = alle mit Anweisungsbefugnis betrauten Positionen der Unternehmenshierachie; also alle Stellen, die sich Führungsaufgaben teilen.⇒ Manager ...
• Klassifikationen von GULICK 1) Planning: Was und wie ist es zu tun2) Organizing: Errichtung formaler Autoritätsstruktur3) Staffing: Anwerbung und Schulung von Personal4) Directing: Umsetzung von Einzelentscheidungen in generelle ...
• Klassische 5 Managementfunktionen von KOONTZ/O´DONNELL ... 1) Planning (Planung)2) Organizing (Organisation)3) Staffing (Personaleinsatz)4) Directing (Führung)5) Controlling (Kontrolle)Im Einzelnen:−PlanningPlanung als PrimärfunktionPlanung = Nachdenken darüber, ...
• Aufgaben und tatsächliche Aktivitäten von Managern ... 5 Muster mangelnder Wirklichkeitsnähe des klassischen Konzepts der Managementfunktionen (OAVFA)Arbeitsaktivitäts-Studien haben den Vorwurf der mangelnden Wirklichkeitsnähe des klassischen Konzepts ...
• 3 Komponenten der Managertätigkeit nach ROSEMARY ... 1) Handlungszwänge (demands)2) Restriktionen (constraints)3) Eigengestaltung (choices)Im Einzelnen:−Handlungszwänge (demands):Alle Aktivitäten, die jeder Stelleninhaber erledigen muss(z.B. Berichterstattung, ...
• Die 10 Management-Rollen nach MINTZBERG 1) Interpersonelle Beziehungen(1) Manager als Symbol (Galionsfigur)(2) Manager als Vorgesetzter(3) Manager als Erzeuger eines Kontaktnetzwerkes (Vernetzer)2) Informationen(4) Manager als Informationsempfänger ...
• Management-Rollen und Managementfunktionen Zusammenhang ... Es besteht ein Zusammenhang zwischen den 10 Management-Rollen und dem funktionalen Managementkonzept, denn beide sind Aufgabenbeschreibungen und Ausdruck von Sollvorgaben.
• Unterschied zwischen den 10 Management-Rollen und ... Der Außenbezug wird bei den 10 Management-Rollen deutlicher/stärker thematisiert als bei dem funktionalen Managementkonzept
• 2 Einsichten aus empirischen Studien zum Verhalten ... Empirische Studien zum Verhalten von Managern haben 2 wichtige Einsichten gebracht:1) Begrenztheit der traditionellen ManagementfunktionDie traditionelle Managementfunktion ist begrenzt: Der klassische ...
• Funktionen und Fähigkeiten: 3 Schlüssel-Kompetenzen ... α) Technische Kompetenz (Sachkenntnis)β) Soziale Kompetenz (Zusammenarbeit)χ) Konzeptionelle Kompetenz (Zusammenhänge erkennen) α)Technische Kompetenz= Sachkenntnis und die Fähigkeit, theoretisches ...
• Die 5 klassischen Managementfunktionen tragen zu den ... 1) Die Planung hat ihren Schwerpunkt bei der Selektion. 2) Die Kontrolle hat ihren Schwerpunkt in der Kompensation.3) Die Organisation ist eher ein Instrument der Selektion, trägt aber auch wesentlich ...
• Untergliederung des mit den 5 klassischen Managementfunktionen ... Der mit den 5 klassischen Managementfunktionen verbundene Managementprozess kann untergliedert werden1) in die mehr konzeptionelle strategische Ebene und2) in die mehr aktionsbezogene operative Ebene.
• 2 Grundfragen der Strategischen Planung: 2 Grundfragen der Strategischen Planung:1) In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein?Diese Frage betrifft die Wahl der „Domäne“, also des Produkt-Marktes, in dem das Unternehmen tätig ...
• Bei Mehrebenen-Organisationen unterscheidet man 2 ... Bei Mehrebenen-Organisationen [das gilt in besonderem Maße für den Konzern mit selbstplanenden Tochtergesellschaften oder allgemeiner für Unternehmen mit vielen Sparten (Divisionen)] unterscheidet ...
• 2 Grundpfeiler der Strategischen Analyse 1) Die Umweltanalyse: Analyse der Umweltsituation2) Die Unternehmensanalyse: Analyse der internen Möglichkeiten und Grenzen
• Die 5 Elemente des strategischen Planungsprozesses ... 1) Umweltanalyse (Chancen/Risiken)Aufgabe der Umweltanalyse ist es, das externe Umfeld der Unternehmung daraufhin zu erkunden, ob sich Anzeichen für eine Bedrohung des gegenwärtigen Geschäftes (Risiken) ...
• Definition der Geschäftsfelder 1) Erste Abgrenzungsfrage: Vertikale Differenzierung der StrategieebenenEs ist zu entscheiden, ob sich die Analyse auf die(1) Unternehmensebene und/oder(2) Geschäftsfeldebenebeziehen soll (Einzelheiten ...
• 4 Hauptsektoren der globalen Umwelt Aus Praktikabilitätsgründen werden die folgenden 4 Hauptsektoren unterschieden:(1) Die makro-ökonomische UmweltDer Kanon der potenziellen Einflussfaktoren ist breit, er reicht von der Entwicklung des ...
• Untergliederung der globalen Umweltanalyse in 4 Schritte: ... (1) Ermittlung der relevanten Bewegungskräfte in den Sektoren und Prognose ihrer Entwicklung(2) Analyse der Querverbindungen zwischen den Einflusskräften(3) Entwurf alternativer Szenarien(4) Festlegung ...
• nenne 7 markteintrittsbarrieren (1) Mindestbetriebsgröße.(2) Käuferloyalität(3) Umstellungskosten des Abnehmers bei Produktwechsel(4) Kapitalbedarf (5) absolute Kostennachteile (6) staatliche Schranken (7) Zugang zu Vertriebskanälen ...
• Abnehmeranalyse Abnehmer = die Gruppe, die auf dem Gütermarkt des zu analysierenden Unternehmens als Nachfrager auftritt. Anknüpfungspunkt ist die Verhandlungsstärke der Abnehmer. Nach PORTER werden folgende 7 Bedingungen/Bestimmungsfaktoren, ...
• Lieferantenanalyse Wie bei der Abnehmeranalyse ist auch hier Anknüpfungspunkt die Verhandlungsstärke. Die zuvor genannten Punkte für Abnehmer gelten hier umgekehrt.
• Substitutionsprodukte (positive Kreuzpreiselastizität) ... Substitutionsprodukte = Produkte anderer Märkte, die denselben Bedarf wie das betrachtete Produkt befriedigen können (z.B. Butter und Magarine, Heizöl und Erdgas, Viskose und Baumwolle, Immobilien ...
• Rivalität unter den Konkurrenten 2 strukturelle Faktoren, die eine stark ausgeprägte Rivalität unter den Wettbewerbern als wahrscheinlich erscheinen lassen:(1) MarktsättigungIst das Wachstumspotenzial eines Marktes weitgehend erschöpft, ...
• Industrielle Beziehungen und der Staat als Wettbewerbsfaktoren ... Der Staat bzw. die geschäftsfeldspezifischen industriellen Beziehungen nehmen insbesondere durch folgende 3 Faktoren Einfluss auf den Wettbewerb:(1) Allgemeine gesetzliche Schranken (z.B. UWG, BetrVG)(2) ...
• Entwicklung des Geschäftsfeldes Die zukünftige Entwicklung des Geschäftsfeldes und seiner Ertragsaussichten ist zwar nicht exakt prognostizierbar, aber gleichwohl ist eine Prognose der Geschäftsfeldentwicklung unter Berücksichtigung ...
• Die Ressourcenanalyse 1) 5 Ressourcen-Arten nach HOFER/SCHENDEL(1) Finanzielle Ressourcen (z.B. cash flow, Kreditwürdigkeit)(2) Physische Ressourcen (z.B. Gebäude, Anlagen, Servicestationen)(3) Humanressourcen (Personal; ...
• Die Funktions-/Ressourcen-Matrix nach HOFER/SCHENDEL ... (1) Funktionsspalten (FuE, Produktion, Marketing, Finanzwirtschaft und Management)(2) Ressourcenzeilen (Allokation der finanziellen, physische, Human, Organisatorische, Technologische Ressourcen)
• Die Wertketten-Analyse (value chain analysis) nach ... Die Wertketten-Analyse stellt den Wertschöpfungsprozess in den Vordergrund. Dabei wird zwischen• „primären“ Aktivitäten (die unmittelbar mit Herstellung und Vertrieb eines Produktes verbunden ...
• Die Konkurrentenanalyse (Ansatz/Konzept der Kritischen ... Die Konkurrentenanalyse = die Einschätzung der eigenen Potenziale im Vergleich zu den wichtigsten Konkurrenten.Der diesbezügliche Ansatz der Kritischen Erfolgsfaktoren geht dabei von einer geschäftsfeldspezifischen ...
• 3 strategische Optionen auf der Geschäftsfeldebene ... 1) Ort: Wo soll konkurriert werden? (Kernmarkt vs. Nische)Nische kann sich• durch eine Kundengruppe (z.B. Italienische Restaurants als Abnehmer von speziellem Gemüse),• durch eine Produktlinie (z.B. ...
• Die horizontale Diversifikation a. BegriffHorizontale Diversifikation = die Strategie des Übergangs von nur einem Geschäft zu einer Mehrzahl von Geschäftsbereichen/-feldern auf einer vergleichbaren Wertschöpfungsstufe in mehr oder ...
• Portfolio-Strategien (1) Aufgabe von Portfolio-Strategien ... Portfolio-Strategien sollen das Verteilungsproblem der Ressourcen auf die Geschäftsbereiche lösen.
• Aufgaben von Portfolio-Modellen Portfolio-Modelle unterstützen das Management bei der strategischen Führungsaufgabe dadurch, dass sie• einen Maßstab definieren, der einen Vergleich der unterschiedlichen Geschäfte erlaubt,• eine ...
• Die Basis der Portfoliokonzepte • aus den Chancen und Bedrohungen der Umwelt (Umweltachse) sowie• aus den Stärken und Schwächen der Geschäftseinheit (Unternehmensachse
• Die Portfoliomatrix der Boston Consulting Group (BCG) ... (α) Chancen und Bedrohungen der Umwelt = Marktwachstum (y-Achse = Ordinate)Diese These wird durch die Konzepte „Erfahrungskurve“ (s. S. 18) und „Produktlebenszyklus“ gestützt, die von einem ...
• Das Produktlebenszykluskonzept 1) 4 Phasen (Reifestadien) des Produktes/Marktes(a) Einführung/Experimentierphase(b) Wachstum/Expansionsphase(c) Reife/Ausreifungsphase(d) Niedergang/Stagnations- bzw. Rückbildungsphase
• 3 Phasen des Marktes mit engerem strategischen Bezug ... (a) Entstehende/junge MärkteDas vordringliche Strategieproblem junger Branchen besteht darin, feststehende Branchenregeln zu etablieren.(b) Märkte, die sich im Übergang von schnellem Wachstum zur Reife ...
• 5 Haupteinwände gegen das Produktlebenszykluskonzept ... 5 Haupteinwände gegen das Produktlebenszykluskonzept(a) Bedingungsfaktoren ungeklärt(b) Empirische Verläufe variieren stark(c) Phasendauer extrem unterschiedlich(d) Bestimmung der Phase im Zyklus ist ...
• Das PIMS-Konzept (PIMS = Profit Impact of Market Strategy) ... Ziel des PIMS-Konzepts = die empirische Fundierung von Strategien, indem man die für den strategischen Erfolg maßgeblichen Bestimmungsfaktoren („laws of the market“) herauszufinden versucht.

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