Management (Fach) / grundlagen des managements (Lektion)

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• Valenz- Ausmaß der Attraktivität eines Ergebnissesfür das Individuum bzw. wahrgenommener Werteiner Handlungsfolge
• Instrumentalitäts Ergebnis eines bestimmten Verhaltens führtzu einem erwünschten ZielGrad der Zielerreichung, welcher ein Handlungsergebnisbewirkt oder ausschließt
• Erwartungstheorie Ausmaß der subjektiv bewerteten Wahrscheinlichkeit,dass auf ein bestimmtes Verhaltenein gewünschtes Ergebnis eintritt
• Inhaltstheorie: Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg Hygienefaktoren entstammen der Arbeitsumgebung; sie beeinflussen nicht Motivation, führen aber zu Unzufriedenheit,wenn die Ausprägungen dieser Faktoren als ungünstig empfunden wird.Motivatoren begründen sich eher im Arbeitsinhalt und tragen zur Persönlichkeitsentfaltung bei; ihr Vorhandenseinin einer Arbeitsituation motiviert die Beschäftigten.Differenzierung nach Motivatoren und Hygienefaktoren ist keine Aufteilung in trennscharfe Klassen (Gegenteilvon Unzufriedenheit ist nicht Zufriedenheit, sondern Abwesenheit von Unzufriedenheit
• Prozesstheorie: VIE-Theorie von Vroom Die VIE Theorie (Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie) kann als Grundmodell der Prozesstheorien angesehen werden. Das Modell basiert auf einem Weg-Ziel-Ansatz und stellt damit quasi eine Entscheidungstheorie dar: Der Mensch wählt solche Entscheidungen, die den subjektiv erwarteten Nutzen maximieren.Valenz: Ausmaß der Attraktivität eines Ergebnisses für das Individuum. Instrumentalität: Mittel-Zweck-Denken. Erwartung: Wahrscheinlichkeit, dass das Ergebnis eintritt => Anstrengung = Valenz des zu erwartendenErgebnisses X Erwartung, dass Ergebnis eintritt.Annahmen: Individuen haben unterschiedliche Präferenzen für unterschiedliche Ergebnisse. Individuen haben Erwartungen über die Wahrscheinlichkeit, dass Handlung zu gewünschtem Verhalten und Ergebnisführt, wodurch gewählte Handlungen von Erwartungen und Präferenzen bestimmt werden, das Konzept derInstrumentalität wird in Inhaltstheorien nicht berücksichtigt.
• Was ist Motivation? Motivation erklärt Richtung, Intensität und Ausdauer menschlichen Verhaltens• Grundlage sind Bedürfnisse bzw. Motive, die durch Anreize aktiviert werden
• Was sind die 5 Bedürfnisarten nach Maslow? 1. physiologische bedürfnisse 2. sicherheits b. 3. soziale b. 4. wertschätzungs b. 5. selbstverwirklichung 1-4 = defizit bedürfnisse 5= wachstumsbedürfniss      
• Intrinsische und extrinsische Motivation Extrinsische Motivation:A b it i t Mitt Arbeit ist Mittel zum Zweck, d.h. Motivation bezieht sich auf Faktoren, die außerhalbeiner Tätigkeit liegen (mittelbare Bedürfnisbefriedigung)• Intrinsische Motivation:Arbeit selbst ist das Ziel und der Zweck, d.h. Motivation bezieht sich auf dasInteresse an einer interessanten, aufregenden, herausfordernden Tätigkeit(unmittelbare Bedürfnisbefriedigung)
• Erläutern Sie die vier Phasen des Gruppenbildungsprozesses nach Tuckman. Wann kommt eine fünfte Phase hinzu? forming storming norming performing adjorning
• Bewertung der Stakeholderinteressen Was sind die Erwartungen der Stakeholderan das Unternehmen?• Welche Vorteile/Nachteile ergeben sich fürdie Stakeholder aus dem Handeln desUnternehmens?• Gibt es innerhalb einer Stakeholdergruppeunterschiedliche Interessen?• In welchem Verhältnis stehen die einzelnenStakeholder zueinander?
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• Was heißt Management? a) Management als „Institution“ (Unternehmensleitung) = alle mit Anweisungsbefugnis betrauten Positionen der Unternehmenshierachie; also alle Stellen, die sich Führungsaufgaben teilen.⇒ Manager = alle Firmenmitglieder, die Vorgesetztenfunktionen wahrnehmen, angefangen vom Meister bis zum Vorstandsvorsitzenden. β) Funktioneller Ansatz: Management als „Funktion“ (Managementaufgabe)Management als „Funktion“ (Managementaufgabe) = Handlungen, die der Steuerung des Leistungsprozesses dienen. Solche „Steuerungshandlungen“ können planender, organisierender oder kontrollierender Art sein.⇒ Das funktionale Managementkonzept = Querschnitts-/Komplementärfunktion, die den Einsatz der Ressourcen und die Koordination der Sachfunktionen (Einkauf, Produktion und Verkauf) steuert.
• Klassifikationen von GULICK 1) Planning: Was und wie ist es zu tun2) Organizing: Errichtung formaler Autoritätsstruktur3) Staffing: Anwerbung und Schulung von Personal4) Directing: Umsetzung von Einzelentscheidungen in generelle Entscheidungen5) COordinating: Verknüpfung der Arbeitsprozesse6) Reporting: Fortlaufende Information7) Budgeting: Budgetaufstellung und KontrolleIm Einzelnen:−Planning=Bestimmung dessen, was zu tun ist und wie es getan werden soll, um die Unternehmensziele zu erreichen.−Organizing=Errichtung einer formalen Autoritätsstruktur, die Arbeitseinheiten bildet, definiert und im Hinblick auf das Gesamtziel koordiniert.−Staffing=Anwerbung und Schulung von Personal und die Gewährleistung adäquater Arbeitsbedingungen.−Directing=fortlaufendes Treffen von Einzelentscheidungen und ihre Umsetzung in fallweise oder generelle Anweisungen.−COordinating=allgegenwärtige Aufgabe, die verschiedenen Teile des Arbeitsprozesses zu verknüpfen.−Reporting=fortlaufende Information der vorgesetzten Ebene über die Entwicklung des Aufgabenvollzuges einschließlich fortwährende Eigeninformation und Information der unterstellten Mitarbeiter.−Budgeting=Wahrnehmung aller Aufgaben, die zur Budgetierung gehören, insbesondere Budgetaufstellung und -kontrolle.
• Klassische 5 Managementfunktionen von KOONTZ/O´DONNELL als Prozessablauf (POSDC) 1) Planning (Planung)2) Organizing (Organisation)3) Staffing (Personaleinsatz)4) Directing (Führung)5) Controlling (Kontrolle)Im Einzelnen:−PlanningPlanung als PrimärfunktionPlanung = Nachdenken darüber, was erreicht werden soll und wie es am besten zu erreichen ist.−OrganizingOrganisation schafft ein Handlungsgefüge, das die Planrealisierung gewährleistetOrganisation obliegt es, in einem ersten Umsetzungsschritt ein Handlungsgefüge herzustellen, das alle notwendigen Aufgaben spezifiziert und so aneinander anschließt, dass eine Realisierung der Pläne gewährleistet ist.−StaffingPersonaleinsatz für anforderungsgerechte StellenbesetzungPersonalfunktion beinhaltet Stellenbesetzung und fortwährende Sicherstellung der Übereinstimmung von Anforderungs- und Eignungsprofil.−DirectingFührung als permanente, konkrete Veranlassung der ArbeitsausführungFührung i.e.S. = täglicher Arbeitsvollzug und seine Formung durch den Vorgesetzten mittels Motivation, Kommunikation und Führungsstil.−ControllingKontrolle vergleicht die realisierten Ergebnisse mit den PlandatenKontrolle = Soll/Ist-Vergleich, der zeigen soll, ob es gelungen ist, die Pläne in die Tat umzusetzen. Kontrolle und Planung bezeichnet man auch als Zwillingsfunktion, da sie sich gegenseitig bedürfen.
• Aufgaben und tatsächliche Aktivitäten von Managern 5 Muster mangelnder Wirklichkeitsnähe des klassischen Konzepts der Managementfunktionen (OAVFA)Arbeitsaktivitäts-Studien haben den Vorwurf der mangelnden Wirklichkeitsnähe des klassischen Konzepts der Managementfunktionen und ihrer systematischen Abfolge konkretisiert. Dabei zeigte sich folgendes Muster:1) Offene Zyklen2) Arbeitstag ist zerstückelt3) Verbale Kommunikation4) Fragen und Zuhören5) AmbiguitätIm Einzelnen:−Offene Zyklen:Die Arbeit von Managern ist durch das Lösen permanenter Probleme gekennzeichnet.−Arbeitstag ist zerstückelt:Die Arbeitsweise ist kurzfristig, diskontinuierlich, fragmentiert und aktionsorientiert.−Verbale Kommunikation:Manager verbringen den überwiegenden Teil ihrer Zeit mit Kommunikation (70-90%).−Fragen und ZuhörenManager geben wenig direkte Anweisungen. Eine wesentlich größere Rolle spielen die Fragen, die der Manager stellt, das Zuhören und das Geben von Auskünften. Kontakte zu Untergebenen spielen nicht die Hauptrolle.−AmbiguitätWegen neuer und komplexer Probleme sind Entscheidungen von Managern bei lückenhaften Informationen erforderlich.
• 3 Komponenten der Managertätigkeit nach ROSEMARY STEWART 1) Handlungszwänge (demands)2) Restriktionen (constraints)3) Eigengestaltung (choices)Im Einzelnen:−Handlungszwänge (demands):Alle Aktivitäten, die jeder Stelleninhaber erledigen muss(z.B. Berichterstattung, Budgeterstellung, Gegenzeichnung von Briefen).−Restriktionen (constraints):Begrenzungen, die der Manager in seiner Tätigkeit erfährt(z.B. Budgetlimits, Satzungen, Betriebsvereinbarungen, eingesetzte Technologie).Sie können von innen oder von außen kommen.−Eigengestaltung (choices):Aktivitätsraum des Managers, den er frei gestalten kann. Hier kann der Manager seiner Arbeit und seinem Umfeld seinen Stempel aufprägen(z.B. Führungsverhalten, Arbeitsstil, Konfliktlösung).
• Die 10 Management-Rollen nach MINTZBERG 1) Interpersonelle Beziehungen(1) Manager als Symbol (Galionsfigur)(2) Manager als Vorgesetzter(3) Manager als Erzeuger eines Kontaktnetzwerkes (Vernetzer)2) Informationen(4) Manager als Informationsempfänger („Radarschirm“)(5) Manager als Informationsübermittler (Sender)(6) Manager als Repräsentant (Sprecher)3) Entscheidungen(7) Manager als Innovator(8) Manager als Problemlöser(9) Manager als Ressourcenzuteiler(10) Manager als Verhandlungsführer
• Management-Rollen und Managementfunktionen Zusammenhang zwischen den 10 Management-Rollen und dem funktionalen Managementkonzept Es besteht ein Zusammenhang zwischen den 10 Management-Rollen und dem funktionalen Managementkonzept, denn beide sind Aufgabenbeschreibungen und Ausdruck von Sollvorgaben.
• Unterschied zwischen den 10 Management-Rollen und dem funktionalen Managementkonzept Der Außenbezug wird bei den 10 Management-Rollen deutlicher/stärker thematisiert als bei dem funktionalen Managementkonzept
• 2 Einsichten aus empirischen Studien zum Verhalten von Managern Empirische Studien zum Verhalten von Managern haben 2 wichtige Einsichten gebracht:1) Begrenztheit der traditionellen ManagementfunktionDie traditionelle Managementfunktion ist begrenzt: Der klassische Managementprozess vermag alle jene Anforderungen und Aufgaben nicht erfassen, die den Außenbezug der Organisation und seine Bewältigung anbelangen.2) Problematik des Planungsanspruches im klassischen ManagementverständnisDie Problematik des Planungsanspruches im klassischen Managementverständnis wird verdeutlicht: Es muss mit einem erheblichen Maß an plötzlichen Störungen, unvorhergesehenen Ereignissen und neuen Konstellationen gerechnet werden. Dies führt zu einem Gegenüber• von Aktion und Reaktion,• von sorgfältiger Analyse und spontaner Entscheidung,• von klarer Ordnung und flexibler Anpassung
• Funktionen und Fähigkeiten: 3 Schlüssel-Kompetenzen („skills“) nach KATZ (TSK) 3 Schlüssel-Kompetenzen („skills“) nach KATZ als Grundlage für eine erfolgreiche Bewältigung der Managementfunktionen α) Technische Kompetenz (Sachkenntnis)β) Soziale Kompetenz (Zusammenarbeit)χ) Konzeptionelle Kompetenz (Zusammenhänge erkennen) α)Technische Kompetenz= Sachkenntnis und die Fähigkeit, theoretisches Wissen und Methoden auf den konkreten Einzelfall anzuwenden.β)Soziale Kompetenz= Fähigkeit, mit anderen Menschen effektiv zusammenzuarbeiten, sowohl als Mitglied als auch als Leiter einer Gruppe. Dazu gehört nicht nur eine grundsätzliche Kooperationsbereitschaft, sondern auch die Fähigkeit, das Handeln anderer Menschen zu verstehen und sich in sie hineinzuversetzen. Sie ist auf vier Ebenen gefordert: Ebene der Kollegen, der unterstellten Mitarbeiter, der Vorgesetzten und der Bezugsgruppen aus der Umwelt.χ)Konzeptionelle Kompetenz= Fähigkeit, Probleme und Chancen im Zusammenhang zu erkennen. Zum einem wird damit ein grundsätzliches Verständnis des Gesamtsystems und der Bewegungskräfte des Leistungsprozesses vorausgesetzt. Zum anderen wird die Fähigkeit verlangt, ein Problem aus verschiedenen Perspektiven betrachten zu können oder allgemeiner in verschiedenen Kategorien zu denken.Alle 3 Komponenten wirken in einer Managementaufgabe zusammen. Die Erfüllung jeder einzelnen Managementfunktion ist auf das Zusammenspiel der technischen, sozialen und konzeptionellen Kompetenzen angewiesen.
• Die 5 klassischen Managementfunktionen tragen zu den 3 Systemfunktionen wie folgt bei: 1) Die Planung hat ihren Schwerpunkt bei der Selektion. 2) Die Kontrolle hat ihren Schwerpunkt in der Kompensation.3) Die Organisation ist eher ein Instrument der Selektion, trägt aber auch wesentlich zur Öffnung des Systems bei.4) Personaleinsatz und Führung sind für alle Systemfunktionen gleichermaßen bedeutsam.
• Untergliederung des mit den 5 klassischen Managementfunktionen verbundenen Managementprozesses Der mit den 5 klassischen Managementfunktionen verbundene Managementprozess kann untergliedert werden1) in die mehr konzeptionelle strategische Ebene und2) in die mehr aktionsbezogene operative Ebene.
• 2 Grundfragen der Strategischen Planung: 2 Grundfragen der Strategischen Planung:1) In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein?Diese Frage betrifft die Wahl der „Domäne“, also des Produkt-Marktes, in dem das Unternehmen tätig sein will. Dabei kann sich ein Geschäftsfeld/eine Domäne(1) nach angebotenen Produkten/Leistungen,(2) nach Kundengruppen (z.B. private und öffentliche Auftraggeber) oder(3) nach Anwenderproblemen (z.B. Neubau und Altbausanierung) definieren.2) Wie wollen wir den Wettbewerb in dem/n Geschäftsfeld(ern) bestreiten?Diese Frage stellt auf die Positionierung in den ausgewählten Geschäftsfeldern ab.
• Bei Mehrebenen-Organisationen unterscheidet man 2 Planungsebenen Bei Mehrebenen-Organisationen [das gilt in besonderem Maße für den Konzern mit selbstplanenden Tochtergesellschaften oder allgemeiner für Unternehmen mit vielen Sparten (Divisionen)] unterscheidet man 2 Planungsebenen:1) Die Ebene der Gesamtunternehmung (des Konzerns, der Holding)In der Unternehmensgesamt-Strategie (corporate strategy) geht es darum, die Geschäftsfelder der Firma festzulegen und die Ressourcen auf die Geschäftsfelder iSd strategischen Zielsetzung zu verteilen.Beispiel: Entscheidung der Daimler Benz AG, die AEG zu kaufen und damit zu einem breiten Technologieanbieter zu werden.2) Die Ebene des Geschäftsfeldes (der Sparte, des Produkt-Marktes)Mit der Geschäftsfeld-Strategie (business strategy) wird dagegen entschieden, wie der Wettbewerb in einem ganz bestimmten Geschäftsfeld bestritten werden soll (Wettbewerbsstrategie). Annahme: Die Bedingungen in den Geschäftsfeldern, sowohl was die unternehmensinterne als auch was die externe Situation anbelangt, können äußerst unterschiedlich sein, so dass jeweils eine spezielle Strategie erforderlich wird. Unternehmen mit mehreren Geschäftsfeldern können also ganz unterschiedliche Strategien verfolgen.Hat dagegen ein Unternehmen nur ein Geschäftsfeld, dann erübrigt sich die Unterscheidung in Unternehmensgesamt- und Geschäftsfeld-Strategie, es sei denn, der strategische Planungsprozess stellt auf eine Ausweitung der Aktivitätsfelder ab.
• 2 Grundpfeiler der Strategischen Analyse 1) Die Umweltanalyse: Analyse der Umweltsituation2) Die Unternehmensanalyse: Analyse der internen Möglichkeiten und Grenzen
• Die 5 Elemente des strategischen Planungsprozesses vom Grundmodell der strategischen Planung 1) Umweltanalyse (Chancen/Risiken)Aufgabe der Umweltanalyse ist es, das externe Umfeld der Unternehmung daraufhin zu erkunden, ob sich Anzeichen für eine Bedrohung des gegenwärtigen Geschäftes (Risiken) und/oder für neue Chancen und Möglichkeiten erkennen lassen.2) Unternehmensanalyse (Stärken/Schwächen)Bei der Unternehmensanalyse wird geprüft, welchen strategischen Spielraum die Unternehmung hat und ob sie im Vergleich zu den wichtigsten Konkurrenten spezifische Stärken oder Schwächen aufweist, die einen Wettbewerbsvorteil/-nachteil begründen können.3) Strategische OptionenDie Informationen der Strategischen (Umwelt- und Unternehmens-)Analyse werden zu möglichen, im Rahmen der Gegebenheiten sinnvollen Strategiealternativen verdichtet (⇒ Der Raum der denkbaren Strategien wird aufgerissen und durchdacht).4) Strategische WahlAus den Strategiealternativen ist in einem Bewertungsprozess diejenige auszuwählen, die in Anbetracht der Stärken und Schwächen der Unternehmung und der zu erwartenden Bedrohungen und/oder Chancen aus der Umwelt den größten Erfolg verspricht. In diesem Auswahlprozess gehen als Auswahlkriterien die Erfolgsdimension (z.B. Umsatz, Rentabilität) ein und sind Fragen der Managementphilosophie, der gesellschaftlichen Vertretbarkeit und der Ethik von zentraler Bedeutung.5) Strategische ProgrammeBei den Strategischen Programmen geht es darum, die praktische Umsetzung der analytisch gewonnenen Handlungsorientierung planerisch vorzubereiten. Dabei geht um eine Konkretisierung solcher Maßnahmen, die für die Umsetzung und den Erfolg der festgelegten Unternehmensstrategie kritisch sind.δ) Realisierungsprozess ist nicht mehr Gegenstand der Strategischen Planung, aber für ihren Erfolg sehr bedeutsamBei der sich oft über Jahre erstreckenden Planumsetzung treten viele als Implementationsproblem zu charakterisierende Unwägbarkeiten und Barrieren auf. Um gleichwohl einen strategischen Erfolg sicherzustellen, ist das Strategie-Management über den reinen Planungsprozess hinaus mit dem Ziel auszudehnen, die (neue) strategische Orientierung im Tagesgeschäft nachhaltig zu verankern.Gegenstand eines so verstandenen Strategischen Managements wäre dann auch die Strategische Kontrolle. Sie ist in diesem Sinne ein selbstständiges Steuerungsinstrument, das den Planungsprozess kritisch absichernd begleitet. Deshalb setzt die strategische Kontrolle nicht erst nach Vorliegen der Ergebnisse ein, sondern nimmt ihre Tätigkeit mit den ersten Festlegungen im Planungsprozess auf.
• Definition der Geschäftsfelder 1) Erste Abgrenzungsfrage: Vertikale Differenzierung der StrategieebenenEs ist zu entscheiden, ob sich die Analyse auf die(1) Unternehmensebene und/oder(2) Geschäftsfeldebenebeziehen soll (Einzelheiten siehe unten).2) Zweite Abgrenzungsfrage: Das Aktivitätsfeld bzw. der strategisch relevante MarktDie Aktivitätsfeld-Definitionen (z.B. Abteilungen, Filialen, Niederlassungen) in vielen Unternehmen sind nach organisatorischen, vertriebsbezogenen oder gesellschaftsrechtlichen Gesichtspunkten gebildet worden. Sie eignen sich deshalb nur in Ausnahmefällen für eine strategische Analyse bzw. die Definition eines Strategischen Geschäftsfeldes (Strategic Business Unit).Das Abgrenzungskriterium für den relevanten Markt ist in der VWL idR die Substitutionsbeziehung zwischen den Produkten. Für die strategische Marktabgrenzung ist dagegen das zentrale Abgrenzungskriterium die strategische Selbstständigkeit, also die Möglichkeit, für das betreffende Geschäftsfeld eine eigenständige Wettbewerbsstrategie zu erarbeiten. Dies setzt interne und externe Unabhängigkeit wie folgt voraus:(1) Interne UnabhängigkeitIntern ist eine weitgehende Selbstständigkeit des Leistungsprozesses erforderlich, nicht nur um einen strategiespezifischen Ressourceneinsatz zu ermöglichen, sondern auch um eine strategische Erfolgsverantwortlichkeit zu gewährleisten.(2) Externe UnabhängigkeitHinter der Forderung nach externer Unabhängigkeit steht die Idee, dass unterschiedliche Märkte auch zumeist gänzlich unterschiedliche Strategien erforderlich machen. Die externe Abgrenzung ergibt sich aus Unterschieden in den angebotenen Produkten, zwischen den Abnehmern und den Wettbewerbern sowie räumlichen Grenzen
• 4 Hauptsektoren der globalen Umwelt Aus Praktikabilitätsgründen werden die folgenden 4 Hauptsektoren unterschieden:(1) Die makro-ökonomische UmweltDer Kanon der potenziellen Einflussfaktoren ist breit, er reicht von der Entwicklung des BSP über die Arbeitslosenquote bis zu Konjunkturprognosen. Eine allgemeine Rezession beeinflusst das Wettbewerbsgeschehen in einem Geschäftsfeld ebenso wie Veränderungen in den Wechselkursen (Beispiele: Dollarkurs, Öl-Krisen).(2) Die technologische UmweltDie technologische Umwelt beinhaltet längst Bedrohungen und Chancen auch für solche Unternehmen, die keinen engeren Technologiebezug aufweisen (z.B. Banken, Versicherungen, Handelshäuser). Zudem werden technologische Neuerungen oft gar nicht in dem Bereich entwickelt, in dem sie dann später ihre Hauptnutzung erfahren. Zu den Industrien, die einen technologischen Umbruch nicht rechtzeitig wahrgenommen bzw. auf diesen reagiert haben, gehören z.B. Hersteller mechanischer Schreibmaschinen, Uhrenindustrie, Rechenmaschinenhersteller).Ähnlich wie Produkte zeigen Technologien gewöhnlich einen zyklischen Verlauf („Technologie-Lebenszyklus“). Dabei werden alte Technologien, wenn ihr Leistungspotenzial ausgeschöpft ist, regelmäßig durch neue sprungartig abgelöst (z.B. Übergang von Transistoren zu Chips). Eine der zentralen Aufgaben der technologischen Analyse ist es deshalb zu erkunden, inwieweit das Leistungspotenzial einer bestehenden Technologie ausgeschöpft ist und welche technologische Entwicklung den Technologie-Sprung begründen könnte.(3) Die politisch-rechtliche UmweltDie politische und die wirtschaftliche Sphäre sind auf vielfältige Weise verflochten. Beispiele für politische Entscheidungen von hohem strategischen Rang sind Import/Export-Zölle, Smogverordnungen, Produzentenhaftpflicht oder die Zulassungsbestimmungen für Arzneimittel.(4) Die sozio-kulturelle UmweltEs besteht die Gefahr, dass der schwer fassbare und meist nicht quantifizierbare Charakter der hier relevanten Faktoren zu ihrer Vernachlässigung führt. Von besonderer Bedeutung für das Verstehen der sozio-kulturellen Umwelt und ihrer Entwicklung sind demografische Merkmale und die vorherrschenden Wertmuster. Insbesondere geht es um die frühzeitige Erkennung eines sich abzeichnenden Wandels (z.B. Einfluss der Stellung der Frau in der Gesellschaft auf die Nachfrage nach Tiefkühlkost).
• Untergliederung der globalen Umweltanalyse in 4 Schritte: (1) Ermittlung der relevanten Bewegungskräfte in den Sektoren und Prognose ihrer Entwicklung(2) Analyse der Querverbindungen zwischen den Einflusskräften(3) Entwurf alternativer Szenarien(4) Festlegung von kritischen Annahmen (= Prämissen) für den weiteren Planungsprozess
• nenne 7 markteintrittsbarrieren (1) Mindestbetriebsgröße.(2) Käuferloyalität(3) Umstellungskosten des Abnehmers bei Produktwechsel(4) Kapitalbedarf (5) absolute Kostennachteile (6) staatliche Schranken (7) Zugang zu Vertriebskanälen
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• Abnehmeranalyse Abnehmer = die Gruppe, die auf dem Gütermarkt des zu analysierenden Unternehmens als Nachfrager auftritt. Anknüpfungspunkt ist die Verhandlungsstärke der Abnehmer. Nach PORTER werden folgende 7 Bedingungen/Bestimmungsfaktoren, von denen die Verhandlungsstärke vom Abnehmer abhängt, unterschieden:(1) Konzentrationsgrad der AbnehmergruppeMit steigender Konzentration der Abnehmerseite steigt auch deren Marktmacht.(2) Anteil an den Gesamtkosten der AbnehmerJe höher der Anteil eines Abnehmers am gesamten Einkaufsbudget ist, desto härter und intensiver wird verhandelt.(3) StandardisierungsgradJe größer die Standardisierung von Produkten ist, desto eher kann der Abnehmer zu alternativen Lieferanten wechseln (⇒ geringe Umstellungskosten).(4) Drohung mit RückwärtsintegrationDie Androhung der Eigenproduktion ist umso glaubwürdiger, je größer das Nachfragevolumen des Abnehmers ist (⇒ Größenersparnisse).(5) Bedeutung des Produkts für die Qualität des AbnehmerproduktsJe sensibler das Abnehmerprodukt auf Inputvariationen reagiert, desto schwächer ist die Verhandlungsmacht des Abnehmers.(6) Informationsstand des Abnehmers über die Situation der AnbieterJe höher der Informationsstand des Abnehmers ist, desto größer ist auch dessen Verhandlungsstärke.(7) Gewinnsituation der NachfragerJe angespannter die Gewinnlage für den Abnehmer ist, desto größer ist sein Interesse an Preisverhandlungen.
• Lieferantenanalyse Wie bei der Abnehmeranalyse ist auch hier Anknüpfungspunkt die Verhandlungsstärke. Die zuvor genannten Punkte für Abnehmer gelten hier umgekehrt.
• Substitutionsprodukte (positive Kreuzpreiselastizität) Substitutionsprodukte = Produkte anderer Märkte, die denselben Bedarf wie das betrachtete Produkt befriedigen können (z.B. Butter und Magarine, Heizöl und Erdgas, Viskose und Baumwolle, Immobilien und Lebensversicherung als Geldanlageformen). Wichtig ist der Verwendungszusammenhang des Abnehmers, eine absolute Substitutionalität gibt es nicht.Bei Substitutionsprodukten ist die Kreuzpreiselastizität immer positiv; wird also der Preis für Gut A angehoben, so vergrößert sich (ceteris paribus) die Nachfrage nach dem Substitutionsgut B. Das bedeutet, dass Substitutionsprodukte eine Preisobergrenze ziehen und den Preisspielraum des betrachteten Marktes eingrenzen, und zwar umso stärker, je elastischer die Nachfrage ist.
• Rivalität unter den Konkurrenten 2 strukturelle Faktoren, die eine stark ausgeprägte Rivalität unter den Wettbewerbern als wahrscheinlich erscheinen lassen:(1) MarktsättigungIst das Wachstumspotenzial eines Marktes weitgehend erschöpft, so wird die Konkurrenz um Umsatzsteigerungen zum Nullsummenspiel. D.h., in der Wachstumsphase ist die Wettbewerbsintensität gewöhnlich geringer als in der Sättigungsphase.(2) MarktaustrittsbarrierenMarktaustrittsbarrieren = Faktoren, die Unternehmen bewegen, Anbieter in einem Markt zu bleiben, selbst dann, wenn die Preise unter die Rentabilitätsschwelle sinken oder mit den Erlösen noch nicht einmal mehr ein Deckungsbeitrag erzielt werden kann. Bestimmungsfaktoren sind insbesondere Desinvestitionskosten (wie z.B. Abbruchkosten, Umsiedlungskosten, Sozialpläne, Konventionalstrafen) und andererseits Einbußen (Buchverluste), die durch mangelnde Liquidierbarkeit der Anlagen entstehen (z.B. wegen hoher Transportkosten oder hohen Spezialisierungsgrades).
• Industrielle Beziehungen und der Staat als Wettbewerbsfaktoren Der Staat bzw. die geschäftsfeldspezifischen industriellen Beziehungen nehmen insbesondere durch folgende 3 Faktoren Einfluss auf den Wettbewerb:(1) Allgemeine gesetzliche Schranken (z.B. UWG, BetrVG)(2) Marktregulierung (z.B. Preiskontrollen, Importschranken, Exportverbote)(3) Konfliktregelungsmechanismen (z.B. zwischen Arbeitergeber und -nehmer)
• Entwicklung des Geschäftsfeldes Die zukünftige Entwicklung des Geschäftsfeldes und seiner Ertragsaussichten ist zwar nicht exakt prognostizierbar, aber gleichwohl ist eine Prognose der Geschäftsfeldentwicklung unter Berücksichtigung der relevanten Trends aus der globalen Umweltanalyse zu versuchen. Aus dieser Analyse ergeben sich folgende zwei grundsätzliche Alternativen: Soll sich das Unternehmen(1) besser an die vorgefundenen Geschäftsfeldkräfte anpassen oder(2) soll es besser versuchen die Geschäftsfeldstruktur zu verändern?Diese Grundsatzentscheidung sollte ein Unternehmen jedoch erst dann treffen, wenn es seine strategischen Stärken und Schwächen analysiert hat.
• Die Ressourcenanalyse 1) 5 Ressourcen-Arten nach HOFER/SCHENDEL(1) Finanzielle Ressourcen (z.B. cash flow, Kreditwürdigkeit)(2) Physische Ressourcen (z.B. Gebäude, Anlagen, Servicestationen)(3) Humanressourcen (Personal; z.B. Facharbeiter, Ingenieure, Führungskräfte(4) Organisatorische Ressourcen (z.B. Informationssysteme, Integrationsabteilungen)(5) Technologische Ressourcen (z.B. Qualitätsstandard, Markennamen, Forschungs-Know-How) Bei der Ressourcenanalyse geht es darum, herauszufinden, was zur Konzeption der Lernumgebung zur Verfügung steht bzw. was benötigt wird. Bei einer Ressourcenanalyse soll demnach ermittelt werden, was an Material, Personal, Zeit und Geld verfügbar ist und welche rechtlichen Grundlagen zu beachten sind. Im Kommenden soll kurz auf die ersten vier Ressourcenarten eingegangen werden. Das verfügbare Material. Hier gilt es die Frage zu beantworten, welches Material benötigt wird, um das Lernangebot zu erstellen. Dazu zählt u.a. die Bestimmung von Hardware, Software, Netzzugängen und Bandbreiten. Jedoch muss bei der Analyse des verfügbaren Materials auch die Wissens- und Aufgabenanalyse berücksichtigt werden, um zu wissen, welche didaktischen Ziele die Lernumgebung überhaupt verfolgen soll. Die personellen Ressourcen. Hier geht es im Wesentlichen darum herauszufinden, wie viele Personen für die Konzeption des Lernangebots einzuplanen sind, über welche Qualifikationen / Kompetenzen diese verfügen sollen und für welchen Zeitraum sie zur Verfügung stehen sollen. Der Zeitbedarf. Dies beschreibt die für die Konzeption zur Verfügung stehende Zeit. Dies wird in der Regel vertraglich festgelegt bzw. durch den Auftraggeber bestimmt. Um solch einen Abgabe- bzw. Liefertermin einzuhalten, ist es hilfreich den gesamten Analyse- und Entwicklungsprozess in einzelne Arbeitspakete zu unterteilen. Arbeitspakete umfassen in der Regel eine Teilaufgabe des gesamten Entwicklungsprozesses. Das Ergebnis einer solchen Teilaufgabe ist ein Meilenstein – ein Zwischenergebnis in der Konzeption der Lernumgebung. Wie sich daraus vielleicht erkennen lässt, ist es ratsam, die Entwicklung eines multimedialen Lernangebots als Projekt zu betrachten, welches eines gewissen Projektmanagements bedarf. Die Kostenanalyse. Den größten Anteil der Gesamtkosten beanspruchen bei der Konzeption von E-Learning die Personalkosten. Im Folgenden werden die wichtigsten Kostenarten genannt: Personalkosten für die Entwicklung des E-Learning-Angebots, für Verwaltungstätigkeiten, für die Projektleitung Honorarkosten eingesetzte Hard- und Software (evtl. anteilig berechnet) Rechte und Lizenzen z.B. für Bilder, Musik, Software etc. Dienstleistungen Versicherungen Mieten, Energiekosten, Telekommunikationskosten (Telefon, Internet) Büroausstattung, Büro- & Verbrauchsmaterial, Reparaturen Fahrtkosten und Spesen ... Ressourcenanalyse  
• Die Funktions-/Ressourcen-Matrix nach HOFER/SCHENDEL (1) Funktionsspalten (FuE, Produktion, Marketing, Finanzwirtschaft und Management)(2) Ressourcenzeilen (Allokation der finanziellen, physische, Human, Organisatorische, Technologische Ressourcen)
• Die Wertketten-Analyse (value chain analysis) nach PORTER Die Wertketten-Analyse stellt den Wertschöpfungsprozess in den Vordergrund. Dabei wird zwischen• „primären“ Aktivitäten (die unmittelbar mit Herstellung und Vertrieb eines Produktes verbunden sind) und• „unterstützenden“ Aktivitäten (die Versorgungs- und Steuerungs-Leistungen für die primären Aktivitäten erbringen) unterschieden.Für die Ermittlung des strategischen Handlungsspielraumes ist es dabei von großer Bedeutung, dass zusätzlich die Nahtstellen zu vor- und nachgelagerten Wertketten (= verschränkte Wertketten) herausgearbeitet werden.(1) 5 primäre Aktivitäten (EOMAK)(a) EingangslogistikEingangslogistik = alle Aktivitäten, die den Eingang, die Lager und Bereitstellung von Betriebsmitteln und Werkstoffen (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen) betreffen.(b) OperationenOperationen = alle Tätigkeiten der Produktion (z.B. Materialumformung, Zwischenlager, Qualitätskontrolle, Verpackung).(c) Marketing und VertriebMarketing und Vertrieb = alle Aktivitäten der Werbung, Verkaufsförderung, Außendienst, Preisbestimmung, Wahl der Vertriebswege.(d) AusgangslogistikAusgangslogistik = alle Aktivitäten zur Auslieferung der Produkte (z.B. Fertiglager, Transport, Auftragsabwicklung).(e) KundendienstKundendienst = alle Tätigkeiten, die ein Unternehmen anbietet zur Förderung des Einsatzes und der Werterhaltung der verkauften Produkte.(2) 4 sekundäre Aktivitäten (BUPT)(a) BeschaffungBeschaffung = alle Einkaufsaktivitäten; jede der primären Wertaktivitäten benötigt Inputs, deshalb ist die Beschaffung als Querschnittsaktivität ausgewiesen.(b) UnternehmensinfrastrukturUnternehmensinfrastruktur = der alles übergreifende Faktor (alle Aktivitäten der Gesamtgeschäftsführung, das Rechnungswesen, die Finanzwirtschaft, Außenkontakte, Informationssysteme). Sie gelten für eine ganze Kette (= Gemeinkosten!).(c) PersonalwirtschaftPersonalwirtschaft = alle Aktivitäten, die den Produktionsfaktor Arbeit betreffen (z.B. Personalbeschaffung, Einstellung, Weiterbildung, Beurteilung, Entlohnung).(d) TechnologieentwicklungTechnologieentwicklung = alle primären Wertaktivitäten sind an eine bestimmte Technologie gebunden (z.B. FuE, Bürokommunikation, Instandhaltungsverfahren, Mediaforschung, Transportmittel oder -paletten).
• Die Konkurrentenanalyse (Ansatz/Konzept der Kritischen Erfolgsfaktoren) Die Konkurrentenanalyse = die Einschätzung der eigenen Potenziale im Vergleich zu den wichtigsten Konkurrenten.Der diesbezügliche Ansatz der Kritischen Erfolgsfaktoren geht dabei von einer geschäftsfeldspezifischen Betrachtung aus und verfährt wie folgt:1) Liste der Wettbewerbsfaktoren erstellen2) Auswahl der kritischen (wichtigen) Erfolgsfaktoren3) Profilvergleich der eigenen Position mit der Konkurrenzposition der stärksten KonkurrentenParallel zum Profilvergleich ist der Wertkettenvergleich nach PORTER durchzuführen. Dies ist für die Suche nach Wettbewerbsvorteilen unverzichtbar.
• 3 strategische Optionen auf der Geschäftsfeldebene = 3 Grundfragen der Wettbewerbsstrategie (ORS) 1) Ort: Wo soll konkurriert werden? (Kernmarkt vs. Nische)Nische kann sich• durch eine Kundengruppe (z.B. Italienische Restaurants als Abnehmer von speziellem Gemüse),• durch eine Produktlinie (z.B. nur Artischocken statt eines ganzen Gemüsesortiments) oder• durch ein geografisches Segment (z.B. Gemüseangebot nur im Raum Nürnberg/Fürth) definieren.2) Regeln: Wie/nach welchen Regeln soll konkurriert werden? (Platzierung vs. Veränderung)Folgende Grundsatzentscheidungen zur Geschäftsfeldstruktur sind zu regeln:(1) Konservative Strategie (optimale Platzierung des Unternehmens bei gegebenem Wettbewerb)(2) Veränderungsstrategie (mit Hilfe von Macht (Finanzkraft) oder durch Kooperation)(3) Umkehrung und Neudefinition der Regeln des Marktes (Markt-Innovationsstrategie; z.B. IKEA)3) Schwerpunkt: Mit welcher Stoßrichtung soll konkurriert werden? (Differenzierung vs. Kostenorientierung)(1) Die Kostenschwerpunkt-StrategieDie Kostenschwerpunkt-Strategie zielt auf einen Wettbewerbsvorteil durch einen relativen Kostenvorsprung z.B. anhand der sog. „Erfahrungskurve“ (⇒ Strategie der Marktführerschaft).(2) Die Kostenschwerpunkt-Strategie anhand der sog. „Erfahrungskurve“Die Erfahrungskurve ist wg. ihres begrenzten Gültigkeitsbereiches zu kritisieren (z.B. sind Größenersparnisse bei schon relativ kleinen Betriebsgrößen ausgeschöpft und bei weiterer Ausdehnung der Betriebsgröße besteht dann u.U. sogar die Gefahr von „diseconomies of scale“).(3) 4 Haupteinwände gegen das Erfahrungskurvenkonzept(a) Keine generelle GültigkeitEmpirisch sind auch gänzlich andere Konstenverläufe festgestellt worden.(b) Die Verwendung von Marktanteilen als Indikator beruht auf unrealistischen PrämissenBei diesen unrealistischen Prämissen, auf denen die Verwendung von Marktanteilen als Indikator für die kumulierte Menge im Konkurrentenvergleich beruht, handelt es sich um• homogene Produkte,• gleiche Erfahrungsraten,• einheitliche Marktpreise für alle Anbieter und• gleiche Markteintrittszeitpunkte.(c) (Unbeabsichtigtes) Diffundieren der „Erfahrung“ in der Branche.(d) Nur für eine gegebene Technologie gültigSprünge in der Entwicklung der Fertigungstechnologie begründen eine neue Erfahrungskurve.(4) Die DifferenzierungsstrategieDie Differenzierungsstrategie stellt auf das Erzielen eines Wettbewerbsvorteils ggü. der Konkurrenz ab, indem das angebotene Gut (Produkt oder Dienstleistung) einen Besonderheitscharakter erhält.Dadurch soll eine Herabsetzung der Preiselastizität der Nachfrage erreicht werden (Kundentreue auch bei Niedrigpreisen der Konkurrenz; Durchsetzung eines eigenen höheren Preises).(5) 2 generelle Ansatzpunkte für die Entwicklung von Differenzierungsstrategien(a) Senkung der Nutzungskosten und/oder(b) Steigerung des Nutzenwertes.
• Die horizontale Diversifikation a. BegriffHorizontale Diversifikation = die Strategie des Übergangs von nur einem Geschäft zu einer Mehrzahl von Geschäftsbereichen/-feldern auf einer vergleichbaren Wertschöpfungsstufe in mehr oder weniger großer Nähe zum in vor- und/oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufen.b. 3 Diversifikationswege zur Realisierung1. AkquisitionAkquisition = der am einfachsten und schnellsten zu realisierende Weg, das erforderliche Know-How wird hinzugekauft.2. Eigenaufbau („start up“)Eigenaufbau = der am einfachsten und schnellsten zu realisierende Weg, das erforderliche Know-How wird hinzugekauft.3. KooperationKooperationen finden z.B. in Form von Lizenznahmen oder joint ventures statt. Kooperationen sind vor allem dort aussichtsreich, wo sich zwei separat entwickelte Kompetenzen auf einem neuen Markt zu einem Wettbewerbsvorteil vereinen lassen (z.B. Forschungs- und Vertriebskompetenz).
• Portfolio-Strategien (1) Aufgabe von Portfolio-Strategien Portfolio-Strategien sollen das Verteilungsproblem der Ressourcen auf die Geschäftsbereiche lösen.
• Aufgaben von Portfolio-Modellen Portfolio-Modelle unterstützen das Management bei der strategischen Führungsaufgabe dadurch, dass sie• einen Maßstab definieren, der einen Vergleich der unterschiedlichen Geschäfte erlaubt,• eine generalisierte Beschreibung der strategischen Situation anbieten, in der sich die individuellen Analysen zusammenfassen lassen,• das Verhältnis von zentralen Merkmalen der Geschäftseinheiten zum Unternehmensgesamterfolg bestimmen,• eine eindeutige Strategieempfehlung für jeden Geschäftsbereich geben.
• Die Basis der Portfoliokonzepte • aus den Chancen und Bedrohungen der Umwelt (Umweltachse) sowie• aus den Stärken und Schwächen der Geschäftseinheit (Unternehmensachse
• Die Portfoliomatrix der Boston Consulting Group (BCG) (a) Die Umwelt- und Unternehmensachse in der BCG-Matrix (α) Chancen und Bedrohungen der Umwelt = Marktwachstum (y-Achse = Ordinate)Diese These wird durch die Konzepte „Erfahrungskurve“ (s. S. 18) und „Produktlebenszyklus“ gestützt, die von einem engen Zusammenhang zwischen dem Wachstum und den Erfolgsgrößen wie Gewinn, ROI (= Return on Investment) und Cash Flow ausgehen. Demnach stellen stark wachsende Märkte eine Chance dar und versprechen unternehmerischen Erfolg. Niedrige Wachstumsraten deuten hingegen auf unattraktive Märkte hin, die sich in der letzten Phase ihres Lebenszyklus befinden.(β) Stärken und Schwächen der Geschäftseinheit = relativer Marktanteil (x-Achse = Abzisse)Diese These wird durch das Konzept „Erfahrungskurve“ (s. S. 18) und die Ergebnisse der sog. PIMS-Studie (PIMS = Profit Impact of Market Strategy) gestützt.Dabei kann die Brücke zur Erfahrungskurve nur mit einer Verknüpfungshypothese geschlagen werden. Denn man unterstellt, dass der Marktanteil die kumulierte Produktionsmenge und damit die Kostenstruktur indiziere, was dann bei gleichen Preisen und Produkten Rückschluss auf den Wettbewerbsvorteil oder -nachteil gegenüber der Konkurrenz erlaubt.Die Begründung aus der PIMS-Studie ist dagegen direkter: Dort konnte gezeigt werden, dass eine hohe Profitabilität wesentlich durch einen Marktanteil (statistisch) erklärt wird.Hieraus resultiert folgende Feststellung: Der relative Marktanteil ist nur dann ein geeignetes Maß für die Darstellung der Stärken und Schwächen einer Geschäftseinheit, wenn man den Erfahrungskurveneffekt und die Ergebnisse der PIMS-Studie unterstellt.(b) Definition relativer Marktanteil der BCGÜberblick über Studieninhalte des Kurses Unternehmensführung (Stand: 11.08.2001) Seite 20 von 24Relativer Marktanteil = enKonkurrentstärksten des UmsatzinheitGeschäftseder UmsatzEin Wert von 2 bedeutet dann z.B., dass der Umsatz der betreffenden Geschäftseinheit doppelt so groß wie der des stärksten Konkurrenten ist. Entsprechend zeigt ein Wert von 0,5, dass der eigene Umsatz nur die Hälfte des Marktführers beträgt.(c) Die vier Quadranten der BCG-Matrix(α) Stars (*)Stars = Geschäftsfelder, die einen hohen relativen Marktanteil in schnell wachsenden Märkten besitzen.(β) Cash-Kühe (cash cows)Cash-Kühe erwirtschaften in reife Märkten (niedriges Marktwachstum) auf Grund ihrer sehr guten Wettbewerbsposition hohe Erträge. Da der Markt kein großes Erfolgspotential mehr verspricht, soll in diese Geschäftsbereiche auch nicht weiter investiert werden. Cash-Kühe sind zu melken, sie sind die Kapitalquelle für andere neue Geschäftsbereiche.(χ) Fragezeichen (?)Fragezeichen = Geschäftseinheiten, die in wachsenden, attraktiven Märkten mit einem geringen Marktanteil vertreten sind.(δ) Arme Hunde (poor dogs)„Arme Hunde“ = ungünstigste Position in der BCG-Matrix, da Geschäfte mit schwacher Wettbewerbsposition in unattraktiven Märkten.(5) Die 3 Normstrategien der Portfolio-AnalyseBCGFragezeichenStarsCash-KüheArme HundeMarktanteilstrategiewachsen oder eliminierenwachsenhalteneliminierenFinanzmittelstrategieinvestieren oder desinvestiereninvestieren
• Das Produktlebenszykluskonzept 1) 4 Phasen (Reifestadien) des Produktes/Marktes(a) Einführung/Experimentierphase(b) Wachstum/Expansionsphase(c) Reife/Ausreifungsphase(d) Niedergang/Stagnations- bzw. Rückbildungsphase
• 3 Phasen des Marktes mit engerem strategischen Bezug nach PORTER (a) Entstehende/junge MärkteDas vordringliche Strategieproblem junger Branchen besteht darin, feststehende Branchenregeln zu etablieren.(b) Märkte, die sich im Übergang von schnellem Wachstum zur Reife befindenDieser Übergang ist eine besonders kritische Phase, weil sich in dieser Zeit das Wettbewerbsumfeld fundamental ändert:(α) Mehr WettbewerbsintensitätIn dieser Phase dominiert der Kampf um Marktanteile, so werden häufig Preis-, Service- und Werbekriege beobachtet(β) Gefahr der Schaffung von Überkapazitäten(χ) Internationalisierung des Wettbewerbs durch zunehmende Produktstandardisierung(δ) Steigende Macht der Abnehmer(c) Schrumpfende Märkte/BranchenSchrumpfende Branchen = solche Branchen, die im Zeitablauf einen absoluten Rückgang der verkauften Menge zu verzeichnen haben. Der Wettbewerbscharakter in der Niedergangsphase ist durchaus unterschiedlich und lässt diverse Handlungsmöglichkeiten offen.
• 5 Haupteinwände gegen das Produktlebenszykluskonzept 5 Haupteinwände gegen das Produktlebenszykluskonzept(a) Bedingungsfaktoren ungeklärt(b) Empirische Verläufe variieren stark(c) Phasendauer extrem unterschiedlich(d) Bestimmung der Phase im Zyklus ist zuverlässig erst ex post möglich(e) Überbetonung der Produktinnovation
• Das PIMS-Konzept (PIMS = Profit Impact of Market Strategy) (1) Ziel des PIMS-Konzepts Ziel des PIMS-Konzepts = die empirische Fundierung von Strategien, indem man die für den strategischen Erfolg maßgeblichen Bestimmungsfaktoren („laws of the market“) herauszufinden versucht.

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