Personalführung (Fach) / Perso III (Lektion)
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Perso III
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- Führungsstilmodellen Charakteristika der Führerseite (z.B. Positionsmacht),Charakteristika der Geführtenseite (z.B. Qualifikation und Motivation derMitarbeiter),Charakteristika der Führungsbeziehung (z.B. Entscheidungspartizipation),Charakteristika ...
- Führungsstilmodelle der ersten Generation Die Iowa-Studien ... autokratischer Führungsstil demokratischer Führungsstil
- Die Iowa-Studien Verhaltenswirkungen der Geführten ... Zufriedenheit Leistung
- Die Ohio-Studien zwei unabhängige Faktoren Consideration: Consideration wird zweckmäßigerweise mit „Mitarbeiterorientierung” oder„Beziehungsorientierung” übersetzt Initiating Structure* mit „(Sach)Aufgabenorientierung” über- setzt ...
- Ohio Studien Die C/IS-Matrix nach Gagné/Fleishman MA Orientierung Aufgabenorientierung Abb S.17
- Führungsstilmodelle der zweiten Generation Das Führungsstilkontinuum ... Abb. S. 20 "Autoritär“„Patriarchalisch“„Informierend“„Beratend“„Kooperativ“„Delegativ“„Autonom“
- Das Führungsstilkontinuum (2. Generation) Situationsgerechten ... Merkmale des Vorgesetzten (Vorgesetztenanalyse)Merkmale der Mitarbeiter (Mitarbeiteranalyse)Merkmale der Situation (Situationsanalyse)
- Das Führungsstilkontinuum (2. Generation) Merkmale ... ein relativ großes Bedürfnis nach Unabhängigkeit, die Bereitschaft, Verantwortung für eine Entscheidung zu übernehmen, der Willen und die Fähigkeit, mit Unsicherheit umzugehen, Interesse und Gespür ...
- Führungsstilmodelle der zweiten Generation Das Verhaltensgitter ... R1: (Human-)Ressourcen stehen für die von den einzelnen Mitarbeiterinnen ein- gebrachten individuellen Fähigkeiten und Fertigkeiten, für das einsetzbare Wissen und die vorhandene Motivation.R2: (Human-)Relationen ...
- Führungsstilmodelle der zweiten Generation Das Verhaltensgitter ... Abb. S.24
- Führungsstilmodelle der zweiten Generation Das Verhaltensgitter ... Sachorientierung Menschenorientierung
- Führungsstilmodelle der zweiten Generation Das Verhaltensgitter ... Abb. S. 25 • 1.9: Führungsverhalten „Glacéhandschuhmanagement” => Rücksichtnahme auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach zufriedenstellenden zwischenmenschli- chen Beziehungen bewirkt ein gemächliches ...
- Führungsstilmodelle der zweiten Generation Das Verhaltensgitter ... • Konfliktlösung• Initiativverhalten • Informationsbeschaffung • Meinungsverhalten• Entscheidungsverhalten• konstruktive Kritik
- Die Motivationsdimensionen des Verhaltensgitters Abb. S. 28
- Führungsstilmodelle der zweiten Generation Das Reifegrad-Modell ... (1) aufgabenorientiertem Führungsverhalten,(2) beziehungsorientiertem Führungsverhalten und(3) dem Reifegrad des Geführten
- Führungsstilmodelle der zweiten Generation Das Reifegrad-Modell ... • Mitarbeiter, die Verantwortung weder übernehmen wollen noch können. (M1:geringe psychologische Reife und niedrige Arbeitsreife; ”M” steht dabei für ”maturity”)• Mitarbeiter, die zwar ...
- Führungsstilmodelle der zweiten Generation Das Reifegrad-Modell ... • Telling (S1) bei niedrigem Reifegrad: Da die mangelnde Bereitschaft eine Folgeder Unsicherheit hinsichtlich der zu erfüllenden Aufgabe ist, muss die Führungskraftgenaue Vorgaben machen und die Leistung ...
- Führungsstilmodelle der zweiten Generation Das Reifegrad-Modell ... Das Reifegrad-Modell der Führung nach Hersey/Blanchard Abb. S. 32
- Führungsstilmodelle der zweiten Generation Das Reifegrad-Modell ... Zunächst wird die Führungskraft noch starkaufgabenorientiert Struktur und Richtung vorgeben (Stufe 1). In einem ersten Entwicklungsschritt (Stufe 2) werden die aufgabenbezogenen Direktiven reduziert.Die ...
- Führungsstilmodelle der zweiten Generation Das Reifegrad-Modell ... Damit Führende ihre (Führungs-)Leistungen im Sinne des Reifegrad-Modells einschätzenkönnen, setzen die Autoren in ihren Trainingsprogrammen ein Diagnose-Instrument ein, das sie LEAD nennen (Leader ...
- Führungsstilmodelle der zweiten Generation Das Reifegrad-Modell ... Ideologisierung: Über methodische Unzulänglichkeiten hinaus sind auch aus ideologischer Sichteinige Anmerkungen zu machen Positiv: Zielleichte Nachvollziehbarkeit
- Führungsstilmodelle der dritten Generation transaktionale Führung: Art Austauschbeziehung, In Anlehnung an die Weg-Zielleichte Theorie von House (vgl. House 1971) werden die Erwartungen beider Seiten artikuliertund eine erfolgreiche Interaktion ...
- Führungsstilmodelle der dritten Generation vier Komponenten ... 1. Idealized Influence: Diese Komponente bezieht sich auf das Verhalten (idealizedbehavior) wie im günstigen Fall auch auf die Führungsperson (idealized attributes).Mit einem vorbildlichen Verhalten ...
- Führungsstilmodelle der dritten Generation vier Komponenten ... Abb. S. 38
- Führungsstilmodelle der dritten Generation vier Komponenten ... 1. Bedingte Belohnung (Contingent Reward): Anlassnahe Belohnung nach artikuliertenLeistungserwartungen.2. Aktives Problemmanagement (Active Management by Exception): Artikulationvon Standards und gezieltes ...
- Führungsstilmodelle der dritten Generation Transformationaler ... Authentische Führung Abb. S.40
- Bemerkungen zur Führungsstildiskussion Probleme der ... Leistung und Zufriedenheit lassen sich nicht nur, und sehr oftsogar im Wesentlichen nicht, direkt auf den Führungsstil zurückführen
- Gestaltung von Führungsbeziehungen durch Führungsinstrumente ... Determinanten des Verhaltens: die Qualifikation (Kompetenzen), die Motivation und die Arbeitssituation (u.a. Normen und Regelungen, Organisationskultur; hemmende oder begünstigende äußere Umstände) ...
- Gestaltung von Führungsbeziehungen durch Führungsinstrumente ... primär aktive Führungsinstrumente sekundär aktive Führungsinstrumente
- Gestaltung von Führungsbeziehungen durch Führungsinstrumente ... primär aktive Führungsinstrumente: Primär aktive Führungsinstrumente werden von einem Führenden situationsspezifisch in einem hohen Maß selbstbestimmt genutzt oder gar erst durch eigenes Tun geschaffen ...
- Gestaltung von Führungsbeziehungen durch Führungsinstrumente ... Systematisierung von Führungsinstrumenten Abb. S. 48
- Gestaltung von Führungsbeziehungen durch Führungsinstrumente ... Systematisierung von Führungsinstrumenten Abb. S. 48 Primär aktive Führungsinstrumente - Führungsgespräche/Kommunikationstechniken- Konfliktlösungsstrategien- Anerkennung und Kritik- Sanktionierung ...
- Primär aktive Führungsinstrumente Führungsgespräche/Kommunikationstechniken ... Sender-Empfänger Modell • Sender• Empfänger• Nachricht• Rückmeldung bzw. Feedback
- Primär aktive Führungsinstrumente Führungsgespräche/Kommunikationstechniken ... (1) auf der Sachebene: Die Sachebene beinhaltet die Sachinformation nach Kenntnis und Wahrnehmungdes Senders (Worüber wird informiert?).(2) auf der Appellebene: Die Appellebene impliziert den Versuch, ...
- Primär aktive Führungsinstrumente Führungsgespräche/Kommunikationstechniken ... Um dies zu illustrieren, betrachten wir ein Beispiel aus dem Führungsalltag einmalgenauer: Nehmen Sie einmal an, eine Vorgesetzte sagt zu Ihnen, nachdem sie IhrenAbschlussbericht gelesen hat: „Ich ...
- Primär aktive Führungsinstrumente Führungsgespräche/Kommunikationstechniken ... (1) aktives Zuhören,(2) Paraphrasieren,(3) Ich-Botschaften verwenden und(4) Fragen
- Primär aktive Führungsinstrumente Führungsgespräche/Kommunikationstechniken ... Strukturen formaler Kommunikationsnetze Abb. S. 54
- Primär aktive Führungsinstrumente Führungsgespräche/Kommunikationstechniken ... Abb. S. 54 Rad Gabel Kette Kreis Vollständige Kommunikation
- Primär aktive Führungsinstrumente Führungsgespräche/Kommunikationstechniken ... Abb. S 57
- Primär aktive Führungsinstrumente Führungsgespräche/Kommunikationstechniken ... Abb. S 57 Führer Direkter Konflikt Lateraler Kooperationskonflikt | | | ...
- Primär aktive Führungsinstrumente Führungsgespräche/Kommunikationstechniken ... Abb. S 57 Führer Direkter Konflikt Lateraler Kooperationskonflikt | | | ...
- Primär aktive Führungsinstrumente Führungsgespräche/Kommunikationstechniken ... • Beurteilungskonflikte: Unterschiedliche Informationsquellen und Kenntnisstände(Qualifikationen, Erfahrungen) der Konfliktparteien führen zu abweichendenEinschätzungen über den jeweiligen Streitpunkt ...
- Primär aktive Führungsinstrumente Führungsgespräche/Kommunikationstechniken ... Als weitere Strategie bietet sich an, dass Führende ihren Geführten Verhandlungshilfengeben. So sollte die Führungskraft die Fähigkeit besitzen, die Lage stabilisierenzu können, den Kommunikationsprozess ...
- Primär aktive Führungsinstrumente Führungsgespräche/Kommunikationstechniken ... Ebene der Substanz bzw. des Sachverhaltes und zumanderen die Ebene des Prozesses
- Primär aktive Führungsinstrumente Führungsgespräche/Kommunikationstechniken ... • Vermeiden: Dieser Verhandlungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass wesentlicheAspekte des Konfliktes nicht angesprochen werden. Eine direkte Konfrontationwird vermieden.• Durchsetzen: Bei diesem ...
- Primär aktive Führungsinstrumente Führungsgespräche/Kommunikationstechniken ... Mit Ausnahme des Verhandlungsstils der Zusammenarbeit führen die Stile Vermeiden,Durchsetzen, Anpassen und Kompromissfindung nicht zu bestmöglichenLösungen (vgl. Thomas/Kilmann 1974). Diese Stile kennzeichnet, ...
- Primär aktive Führungsinstrumente Führungsgespräche/Kommunikationstechniken ... Mit Ausnahme des Verhandlungsstils der Zusammenarbeit führen die Stile Vermeiden,Durchsetzen, Anpassen und Kompromissfindung nicht zu bestmöglichenLösungen (vgl. Thomas/Kilmann 1974). Diese Stile kennzeichnet, ...
- Primär aktive Führungsinstrumente Anerkennung und ... • Orientierung: Anerkennende oder kritische Verhaltensäußerungen der Führungspersongeben dem Geführten eine Vorstellung darüber, wie sein Verhalteneingeschätzt wird. Daraus gewinnt der Geführte ...
- Primär aktive Führungsinstrumente Anerkennung und ... • Orientierung: Anerkennende oder kritische Verhaltensäußerungen der Führungspersongeben dem Geführten eine Vorstellung darüber, wie sein Verhalteneingeschätzt wird. Daraus gewinnt der Geführte ...
- Primär aktive Führungsinstrumente Anerkennung und ... • Informationsfunktion: Im Dienste der Klärung von Arbeitsaufgaben erfolgt eineSoll-Ist-Betrachtung der Dinge, an denen der Mitarbeiter hauptsächlich nocharbeiten sollte. Durch Anerkennung und Kritik ...