Personalführung (Fach) / Perso III (Lektion)

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Perso III

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  • Führungsstilmodellen Charakteristika der Führerseite (z.B. Positionsmacht),Charakteristika der Geführtenseite (z.B. Qualifikation und Motivation derMitarbeiter),Charakteristika der Führungsbeziehung (z.B. Entscheidungspartizipation),Charakteristika der Führungssituation (z.B. Beschaffenheit der Entschei- dungssituation).
  • Führungsstilmodelle der ersten Generation Die Iowa-Studien autokratischer Führungsstil demokratischer Führungsstil
  • Die Iowa-Studien Verhaltenswirkungen der Geführten Hinsichtlich der Verhaltenswirkungen der Geführten können die Ergebnisse dieser Laborexperimente nicht eindeutig interpretiert werden Zufriedenheit Leistung
  • Die Ohio-Studien zwei unabhängige Faktoren Consideration: Consideration wird zweckmäßigerweise mit „Mitarbeiterorientierung” oder„Beziehungsorientierung” übersetzt Initiating Structure* mit „(Sach)Aufgabenorientierung” über- setzt
  • Ohio Studien Die C/IS-Matrix nach Gagné/Fleishman MA Orientierung Aufgabenorientierung Abb S.17
  • Führungsstilmodelle der zweiten Generation Das Führungsstilkontinuum  Abb. S. 20 "Autoritär“„Patriarchalisch“„Informierend“„Beratend“„Kooperativ“„Delegativ“„Autonom“
  • Das Führungsstilkontinuum (2. Generation) Situationsgerechten Entscheidung müssen drei wesentliche Faktoren Merkmale des Vorgesetzten (Vorgesetztenanalyse)Merkmale der Mitarbeiter (Mitarbeiteranalyse)Merkmale der Situation (Situationsanalyse)
  • Das Führungsstilkontinuum (2. Generation) Merkmale der Mitarbeiter ein relativ großes Bedürfnis nach Unabhängigkeit, die Bereitschaft, Verantwortung für eine Entscheidung zu übernehmen, der Willen und die Fähigkeit, mit Unsicherheit umzugehen, Interesse und Gespür für das zu entscheidende Problem, Verständnis für und Übereinstimmung mit den Organisationszielen, ausreichende Kenntnisse zur Lösung des Problems, sowie Vorbereitung der Entscheidungsbeteiligung
  • Führungsstilmodelle der zweiten Generation Das Verhaltensgitter RRR des Führungsverhaltens R1: (Human-)Ressourcen stehen für die von den einzelnen Mitarbeiterinnen ein- gebrachten individuellen Fähigkeiten und Fertigkeiten, für das einsetzbare Wissen und die vorhandene Motivation.R2: (Human-)Relationen bezeichnen die alltäglichen Interaktionen zwischen zwei oder mehr Menschen (z.B. die Zusammenarbeit zwischen Kollegen oder Abtei- lungen bzw. die Beziehungen zu Kunden).R3: Resultate geben Auskunft über den Grad der Zielerreichung. Sie sind die messbaren Ergebnisse, die sich aus den Interaktionen ergeben.R4: Reflexion bedeutet Selbstbeobachtung, informelles Feedback und formelle konstruktive Kritik.
  • Führungsstilmodelle der zweiten Generation Das Verhaltensgitter RRR des Führungsverhaltens Abb. S.24
  • Führungsstilmodelle der zweiten Generation Das Verhaltensgitter beiden bekannten Dimensionen Sachorientierung Menschenorientierung
  • Führungsstilmodelle der zweiten Generation Das Verhaltensgitter Die fünf Hauptgitterstile nach Blake/McCanse Abb. S. 25 • 1.9: Führungsverhalten „Glacéhandschuhmanagement” => Rücksichtnahme auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach zufriedenstellenden zwischenmenschli- chen Beziehungen bewirkt ein gemächliches und freundliches Betriebsklima und Arbeitstempo. 1.1: Führungsverhalten „Überlebensmanagement” => Minimale Anstrengung zur Erledigung der geforderten Arbeit genügt gerade noch, sich im Unternehmen zu halten.9.1: Führungsverhalten „Befehl-Gehorsam-Management” => Der Betriebs- erfolg beruht darauf, die Arbeitsbedingungen so einzurichten, dass der Einfluss persönlicher Faktoren auf ein Minimum beschränkt wird. 9.9: Führungsverhalten „Team-Management” => Hohe Arbeitsleistung vom engagierten Mitarbeiter. Interdependenz im gemeinschaftlichen Einsatz für das Unternehmensziel verbindet die Menschen in Vertrauen und gegenseitiger Achtung. 5.5: Führungsverhalten „Organisationsmanagement” => Eine angemessene Leistung wird ermöglicht durch die Herstellung eines Gleichgewichts zwischen der Notwendigkeit, die Arbeit zu tun und der Aufrechterhaltung einer zufrieden- stellenden Betriebsmoral. Der erste ist die sogenannte patriarchalische Orientierung. Sie verbindet die Stile „Befehl-Gehorsam-Management” (9.1) und „Glacéhandschuh-Manage- ment” (1.9) additiv. Dieses Führungsverhalten ist kennzeichnend für eine Bezie- hung, in der Belohnung und Anerkennung gegen Loyalität und Gehorsam ge- tauscht werden. Entsprechend folgt auf fehlenden Gehorsam die Bestrafung.Der zweite Führungsstil wird als opportunistische Orientierung bezeichnet. Hier werden von der Führungskraft einzelne oder Kombinationen aus den ande- ren sechs Stilen angewendet. In einem Austauschsystem wird Leistung gegen Gegenleistung aufgerechnet. Der persönliche Vorteil steht hier im Vordergrund.
  • Führungsstilmodelle der zweiten Generation Das Verhaltensgitter Für die Orientierungsanalyse und der damit verbundenen Frage nach dem Hauptstil eines Führenden wird ein spezieller Katalog verwendet, der Items zu den folgen- den Problembereichen enthält • Konfliktlösung• Initiativverhalten • Informationsbeschaffung • Meinungsverhalten• Entscheidungsverhalten• konstruktive Kritik
  • Die Motivationsdimensionen des Verhaltensgitters Abb. S. 28
  • Führungsstilmodelle der zweiten Generation Das Reifegrad-Modell der Führung dass situative Führung auf einem Zusammenspiel von (1) aufgabenorientiertem Führungsverhalten,(2) beziehungsorientiertem Führungsverhalten und(3) dem Reifegrad des Geführten
  • Führungsstilmodelle der zweiten Generation Das Reifegrad-Modell der Führung Mitarbeiter von der Führungskraft folgendermaßen kategorisiert... • Mitarbeiter, die Verantwortung weder übernehmen wollen noch können. (M1:geringe psychologische Reife und niedrige Arbeitsreife; ”M” steht dabei für ”maturity”)• Mitarbeiter, die zwar Verantwortung übernehmen wollen, aber (noch) nicht können(M2: hohe psychologische Reife und niedrige Arbeitsreife) - Mitarbeiter, die zwar Verantwortung übernehmen können, aber nicht wollen(M3: hohe Arbeitsreife und niedrige psychologische Reife)• Mitarbeiter, die sowohl Verantwortung übernehmen wollen als auch können(M4: hohe psychologische Reife und hohe Arbeitsreife)
  • Führungsstilmodelle der zweiten Generation Das Reifegrad-Modell der Führung Führungsstiloptionen • Telling (S1) bei niedrigem Reifegrad: Da die mangelnde Bereitschaft eine Folgeder Unsicherheit hinsichtlich der zu erfüllenden Aufgabe ist, muss die Führungskraftgenaue Vorgaben machen und die Leistung kontrollieren.• Selling (S2) bei niedrigem bis mittlerem Reifegrad: Aufgrund der mangelndenFähigkeiten des Mitarbeiters muss die Führungskraft in hohem Maß direktiv führen,sollte jedoch die Bereitschaft und den Enthusiasmus ihres Mitarbeiters durchsozio-emotionale Unterstützung verstärken. Durch intensive Kommunikationkann sich die Führungskraft in dieser Situation das erwünschte Verhalten psychologisch„erkaufen”.• Participating (S3) bei mittlerem bis hohem Reifegrad: Der Mitarbeiter ist imPrinzip fähig, eine Aufgabe selbständig zu erfüllen, ist aber inhaltlich unsicher.Die Führungsperson sollte in dieser Situation durch aktives Zuhören in Erfahrungbringen, wo ihr Mitarbeiter Probleme bei der Aufgabenerfüllung hat und durch Ideenaustausch zu gemeinsamen Entscheidungen kommen, um ihm soden Weg zur Aufgabenerfüllung zu erleichtern (Anmerkung: An dieser Stelle fließenmit der Partizipationsrate Forschungsergebnisse von Tannenbaum/Schmidtein, die in der Tradition der Iowa-Studien stehen [ Kapitel 2.1.1]).• Delegating (S4) bei hohem Reifegrad: Aufgrund der hohen Verantwortungsfähigkeitund -bereitschaft des Mitarbeiters kann die Führungsperson Aufgabenvollständig delegieren.
  • Führungsstilmodelle der zweiten Generation Das Reifegrad-Modell der Führung Das Reifegrad-Modell der Führung nach Hersey/Blanchard Abb. S. 32
  • Führungsstilmodelle der zweiten Generation Das Reifegrad-Modell der Führung Drei-Stufen-Prozess der Verhaltensmodifikation Zunächst wird die Führungskraft noch starkaufgabenorientiert Struktur und Richtung vorgeben (Stufe 1). In einem ersten Entwicklungsschritt (Stufe 2) werden die aufgabenbezogenen Direktiven reduziert.Die Führungskraft delegiert einen begrenzten Aufgabenbereich. Führt dieses Verhaltenzu angemessenen Resultaten, wird in einem zweiten Entwicklungsschritt (Stufe 3)das Verhalten durch Belohnung und Anerkennung positiv verstärkt. Die Beziehungsorientierungwird damit erhöht. Dieser Prozess der inkrementalen Approximationdes Führungsverhaltens an den Entwicklungsprozess des Mitarbeiters wird solange wiederholt, bis das Maximum der Normalverteilungskurve erreicht ist. Danachwird, da der Mitarbeiter mit seiner Verantwortung umzugehen gelernt hat, sowohldie aufgabenbezogene als auch die beziehungsorientierte Führung in Richtungkompletter Delegation schrittweise zurückgenommen
  • Führungsstilmodelle der zweiten Generation Das Reifegrad-Modell der Führung LEAD Damit Führende ihre (Führungs-)Leistungen im Sinne des Reifegrad-Modells einschätzenkönnen, setzen die Autoren in ihren Trainingsprogrammen ein Diagnose-Instrument ein, das sie LEAD nennen (Leader Effectiveness and AdaptabilityDescription). Mit diesem Instrument kann zum einen die Anzahl der vom Vorgesetztenangewandten Führungsstile festgestellt werden. Zum anderen kann der Vorgesetzteerfahren, ob er „richtig”, d.h. situationsadäquat führt (vgl. Hersey/Blanchard/Johnson 1996, S. 137f.). Wir wollen an dieser Stelle aber nicht auf weitereEinzelheiten eingehen
  • Führungsstilmodelle der zweiten Generation Das Reifegrad-Modell der Führung Kritik Ideologisierung: Über methodische Unzulänglichkeiten hinaus sind auch aus ideologischer Sichteinige Anmerkungen zu machen Positiv: Zielleichte Nachvollziehbarkeit
  • Führungsstilmodelle der dritten Generation transaktionale Führung: Art Austauschbeziehung, In Anlehnung an die Weg-Zielleichte Theorie von House (vgl. House 1971) werden die Erwartungen beider Seiten artikuliertund eine erfolgreiche Interaktion kommt dauerhaft dann zu Stande, wenn dasNutzenkalkül beiderseitig positiv ausfällt und als gerecht empfunden wird transformationale Führung: (a) Er hebt ihr Bewusstseinsniveau (so dass die Geführten die Wichtigkeit bestimmter Handlungsergebnisse erkennen und sich zutrauen, diese Handlungsergebnisse auch zu erreichen),(b) Er richtet sie auf „höhere“ Ziele aus (z.B. derart, dass sie Eigeninteressen zugunstender Ziele des Teams, der Organisation oder sonstiger Ziele zurückstellen),(c) er verändert ihre Bedürfnisstruktur (z.B. in der Weise, dass er neuartige Wünscheund Bedürfnisse in ihnen weckt).
  • Führungsstilmodelle der dritten Generation vier Komponenten transformationaler Führung 1. Idealized Influence: Diese Komponente bezieht sich auf das Verhalten (idealizedbehavior) wie im günstigen Fall auch auf die Führungsperson (idealized attributes).Mit einem vorbildlichen Verhalten bzw. einer vorbildlichen Personwird eine Führungskraft beschrieben, die charakterliche Stärke, Tugenden undein sichtbar moralisches Verhalten aufweist. In diesem Verständnis ist sie respektvollund wird als verantwortungsbewusst erlebt. 2. Inspirational Motivation: Die Komponente „inspirierende Motivation“ beschreibteine visionäre Führungskraft, die überzeugend kommuniziert und dabeiengagiert für die Entwicklung höherrangiger Bedürfnisse der Geführten imMaslow’schen Sinne (1954) eintritt. Sie verdeutlicht enthusiastisch zukünftigeZielsetzungen und spricht die dafür notwendigen Werte und Einstellungen an.Sie ist voller Zutrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter. Sie verkörpert Optimismus,spricht den Organisationszielen Sinn zu, betont die Leistungskraft desEinzelnen und des Kollektivs und ist dabei in der Lage, Emotionen wahr- undaufzunehmen und selbige selbst zu zeigen bzw. zu provozieren.3. Intellectual Stimulation: Intellektuelle Stimulierung oder auch geistige Anregungfördert bei Mitarbeitern kreatives und innovatives Denken und zielt vor allemdarauf ab, die Problemlösungsfähigkeit zu verbessern. Dies soll vor allemdadurch gelingen, dass etablierte Sichtweisen infrage gestellt und neue Blickwinkeleingenommen werden. Hierzu sind nicht selten unkonventionelle Ideen gefragt,die ohne die Bereitschaft, sich selbst und seine bisherige Arbeit zu hinterfragen,nicht entstehen könnten. Die Ermutigung durch die Führungspersonensoll Mitarbeitern helfen, diesen Weg zunehmend auch eigenständig zu gehenund nicht den Status quo als automatisch besten Zustand erachten zu lassen.4. Individualized Consideration: Bei der individuellen Zuwendung (Mitarbeiterorientierung)ist der Coach das Sinnbild des Gemeinten. Die Führungsperson alsCoach behandelt ihre Mitarbeiter als individuelle Persönlichkeiten und entwickeltgezielt ihre Kompetenzen. Dazu bedient sie sich prinzipiell aller verfügbarenFormen der Personalentwicklung ( Kapitel 3.2.1), wie beispielsweise derÜbertragung verantwortungsvoller Aufgaben, des Besuchs von Fortbildungsveranstaltungenaußerhalb des Jobs wie auch der stufengerechten Beteiligung anEntscheidungen. Die Entwicklungsphilosophie ist Fördern durch Fordern.
  • Führungsstilmodelle der dritten Generation vier Komponenten transformationaler Führung Abb. S. 38
  • Führungsstilmodelle der dritten Generation vier Komponenten Transaktionaler Führung 1. Bedingte Belohnung (Contingent Reward): Anlassnahe Belohnung nach artikuliertenLeistungserwartungen.2. Aktives Problemmanagement (Active Management by Exception): Artikulationvon Standards und gezieltes Überwachen von Abweichungen.3. Passives Problemmanagement (Passive Management by Exception): Vermeidenvon Vorgaben oder Zielen, Reaktion erfolgt nicht systematisch.4. Laissez-faire-Verhalten: Eine Art desinteressiertes, inaktives Verhalten, auchals Nicht-Führung bezeichnet.
  • Führungsstilmodelle der dritten Generation Transformationaler Führung Full Range Leadership Model/ Bezugsrahmen Authentische Führung Authentische Führung Abb. S.40
  • Bemerkungen zur Führungsstildiskussion Probleme der Führungsstilforschung Leistung und Zufriedenheit lassen sich nicht nur, und sehr oftsogar im Wesentlichen nicht, direkt auf den Führungsstil zurückführen
  • Gestaltung von Führungsbeziehungen durch Führungsinstrumente Instrumente und Determinanten des Verhaltens Determinanten des Verhaltens: die Qualifikation (Kompetenzen), die Motivation und die Arbeitssituation (u.a. Normen und Regelungen, Organisationskultur; hemmende oder begünstigende äußere Umstände) als Determinanten des Verhalten beeinflussen. Wenn eine Führungskraft sich also dazu entschließt, Anerkennung als ein Führungsinstrument anzusehen, erwartet sie eine positive Auswirkung auf die Motivation.
  • Gestaltung von Führungsbeziehungen durch Führungsinstrumente Grad der Selbstbestimmtheit in der Anwendung von Führungsinstrumenten seitens der Führungskräfte primär aktive Führungsinstrumente sekundär aktive Führungsinstrumente
  • Gestaltung von Führungsbeziehungen durch Führungsinstrumente Grad der Selbstbestimmtheit in der Anwendung von Führungsinstrumenten seitens der Führungskräfte primär aktive Führungsinstrumente: Primär aktive Führungsinstrumente werden von einem Führenden situationsspezifisch in einem hohen Maß selbstbestimmt genutzt oder gar erst durch eigenes Tun geschaffen sekundär aktive Führungsinstrumente: Sekundär aktive Führungsinstrumente lassen sich dagegen dadurch charakterisieren, dass eine Führungskraft in einer konkreten Führungssituation standardisierte, bereits vorgefertigte organisationale Instrumente aktiv nutzt und anwendet
  • Gestaltung von Führungsbeziehungen durch Führungsinstrumente Grad der Selbstbestimmtheit in der Anwendung von Führungsinstrumenten seitens der Führungskräfte Systematisierung von Führungsinstrumenten Abb. S. 48
  • Gestaltung von Führungsbeziehungen durch Führungsinstrumente Grad der Selbstbestimmtheit in der Anwendung von Führungsinstrumenten seitens der Führungskräfte Systematisierung von Führungsinstrumenten Abb. S. 48 Primär aktive Führungsinstrumente - Führungsgespräche/Kommunikationstechniken- Konfliktlösungsstrategien- Anerkennung und Kritik- Sanktionierung Sekundär Führunsginstrumente - Instrumente der Personalentwicklung- Personalbeurteilungen/formalisierte Mitarbeitergespräche- betriebliche Anreizsysteme- Führungsgrundsätze
  • Primär aktive Führungsinstrumente Führungsgespräche/Kommunikationstechniken Elemente des Kommunikationsprozesses Sender-Empfänger Modell • Sender• Empfänger• Nachricht• Rückmeldung bzw. Feedback
  • Primär aktive Führungsinstrumente Führungsgespräche/Kommunikationstechniken Vier-Seiten-Modell einer Nachricht (1) auf der Sachebene: Die Sachebene beinhaltet die Sachinformation nach Kenntnis und Wahrnehmungdes Senders (Worüber wird informiert?).(2) auf der Appellebene: Die Appellebene impliziert den Versuch, den Empfänger in einer bestimmten Art und Weise zum Denken, Handeln oder Unterlassen zu beeinflussen (Wozu wird veranlasst?).(3) auf der Selbstoffenbarungsebene: Auf der Selbstoffenbarungsebene präsentiert der Sender Informationen über sich selbst, seine Fähigkeiten und Gefühle, wobei ein Sender in den meisten Fällen versuchen wird, möglichst kompetent und integer zu erscheinen (Was soll von mir selbstkundgegeben werden?).(4) und auf der Beziehungsebene: Die Beziehungsebene beinhaltet Informationen darüber, was der Sender vom Empfänger hält und wie die Beziehung zwischen Sender und Empfänger zu bewerten ist (Was denke ich vom Gegenüber und wie stehen wir zueinander?).
  • Primär aktive Führungsinstrumente Führungsgespräche/Kommunikationstechniken Beispiel Vier-Seiten-Modell einer Nachricht Um dies zu illustrieren, betrachten wir ein Beispiel aus dem Führungsalltag einmalgenauer: Nehmen Sie einmal an, eine Vorgesetzte sagt zu Ihnen, nachdem sie IhrenAbschlussbericht gelesen hat: „Ich schreibe den Bericht jetzt selbst zu Ende!“ BevorSie weiterlesen, überlegen Sie einmal, welche Wirkungen mit dieser Botschaft auf den einzelnen Ebenen für Sie einhergehen können. Nun, auf der Sachebene ist die gesendeteNachricht zunächst unzweideutig. So will die Führungskraft den Bericht selberzu Ende schreiben. Wird jedoch auf die Appellebene abgestellt, so kommt es jedochschon zu Uneindeutigkeiten. Die Führungskraft könnte etwa durch die Nachrichtveranlassen wollen, dass sich die Mitarbeiterin kritisiert fühlt und sich beim nächstenBericht doch bitte viel mehr Mühe geben müsse. Die Mitarbeiterin könnte den Appelljedoch auch auf ihrem „Appellohr“ so auffassen, dass die Führungskraft sie alsAnerkennung über die schnelle Berichtsabgabe entlasten möchte und sie daher aucheinmal eher Feierabend machen könne. Auch auf der Selbstoffenbarungsebene gibtes Interpretationsspielräume. So ist denkbar, dass die Führungskraft mit der Nachrichtim vorliegenden Fall ihre Enttäuschung über den gelesenen Bericht zum Ausdruckbringen möchte, während die Mitarbeiterin mit ihrem Selbstoffenbarungsohrdie Nachricht so interpretiert, dass ihre Führungskraft einmal mehr ihr fürsorglichesund beziehungsorientiertes Führungsverhalten offenbart. Uneindeutige Botschaftender Nachricht werden auch auf der Beziehungsebene sichtbar. Während die Führungskraftetwa die Mitarbeiterin als sehr inkompetent einschätzen könnte, könntedie Mitarbeiterin mit ihrem „Beziehungsohr“ die Beziehung zu ihrer Führungskraftauch als gut wahrnehmen, unterstützt diese sie doch bei ihren Aufgaben und bei derUmsetzung ihrer Work-Life-Balance. Das einfache Beispiel verdeutlicht eindrucksvoll,wie Missverständnisse und Fehldeutungen aus unterschiedlichen Interpretationeneiner einzigen Aussage auf jeder der vier Ebenen entstehen können
  • Primär aktive Führungsinstrumente Führungsgespräche/Kommunikationstechniken Wahrscheinlichkeit der Akzeptanz eines Verhaltensbeeinflussungsversuchs zu erhöhen. Ansatzweise zu nennen sind: (1) aktives Zuhören,(2) Paraphrasieren,(3) Ich-Botschaften verwenden und(4) Fragen
  • Primär aktive Führungsinstrumente Führungsgespräche/Kommunikationstechniken Strukturen formaler Kommunikationsnetze Abb. S. 54
  • Primär aktive Führungsinstrumente Führungsgespräche/Kommunikationstechniken Strukturen formaler Kommunikationsnetze Abb. S. 54 Rad Gabel Kette Kreis Vollständige Kommunikation
  • Primär aktive Führungsinstrumente Führungsgespräche/Kommunikationstechniken Konfliktlösungsstrategien/ Mögliche Konfliktsituationen in Organisationen Abb. S 57
  • Primär aktive Führungsinstrumente Führungsgespräche/Kommunikationstechniken Konfliktlösungsstrategien/ Mögliche Konfliktsituationen in Organisationen Abb. S 57                                         Führer Direkter Konflikt                                             Lateraler Kooperationskonflikt | | | Geführter bzw. mehrere Geführte              Geführte <==> ----------Geführte
  • Primär aktive Führungsinstrumente Führungsgespräche/Kommunikationstechniken Konfliktlösungsstrategien/ Mögliche Konfliktsituationen in Organisationen Abb. S 57                                         Führer Direkter Konflikt                                             Lateraler Kooperationskonflikt | | | Geführter bzw. mehrere Geführte              Geführte <==> ----------Geführte
  • Primär aktive Führungsinstrumente Führungsgespräche/Kommunikationstechniken Konfliktformen und Konfliktarten • Beurteilungskonflikte: Unterschiedliche Informationsquellen und Kenntnisstände(Qualifikationen, Erfahrungen) der Konfliktparteien führen zu abweichendenEinschätzungen über den jeweiligen Streitpunkt (z.B. mögliche bzw.zweckmäßige Durchführungspraktiken).• Beziehungskonflikte: Diese entstehen durch mangelnde Anerkennung oderpersönliche Kränkung durch andere.• Handlungskonflikte: Sie beruhen auf unvereinbaren Handlungstendenzenund einer Unvereinbarkeit divergierenden Verhaltens (z.B. die Art und Weiseder Durchführung).• Rollenkonflikte: Hier geraten unterschiedliche Rollenanforderungen miteinanderin einen Widerstreit. Sachkonflikte: Entgegengesetzte Meinungen bzw. die Uneinigkeit sind auf einenSachverhalt bezogen (z.B. unterschiedliche Vorstellungen darüber, welchesProblem Priorität haben soll).• Verteilungskonflikte: Dabei wird eine ungleiche Verteilung von Ressourcenund Gratifikationen (wie z.B. Geld, Macht, Prestige, Statussymbole, Beförderungen)konfliktwirksam.• Wertkonflikte: Hier provozieren unterschiedliche Einstellungen, Beweggründe,Ziele oder Werthaltungen einen Konflikt
  • Primär aktive Führungsinstrumente Führungsgespräche/Kommunikationstechniken Aufgaben- und Beziehungsorientierte Konflikte Harvard-Konzept/ Bedingungen Als weitere Strategie bietet sich an, dass Führende ihren Geführten Verhandlungshilfengeben. So sollte die Führungskraft die Fähigkeit besitzen, die Lage stabilisierenzu können, den Kommunikationsprozess zwischen den Parteien zu unterstützenund die Zusammenarbeit zu fördern Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln Fokussierung auf die Interessen der Beteiligten und nicht auf ihre jeweiligenPositionen Entwicklung von Entscheidungsmöglichkeiten zum beiderseitigen Vorteil Das Ergebnis soll auf neutralen Beurteilungskriterien aufbauen
  • Primär aktive Führungsinstrumente Führungsgespräche/Kommunikationstechniken zwei Ebenen von Verhandlungen Ebene der Substanz bzw. des Sachverhaltes und zumanderen die Ebene des Prozesses
  • Primär aktive Führungsinstrumente Führungsgespräche/Kommunikationstechniken Verhandlungsstile • Vermeiden: Dieser Verhandlungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass wesentlicheAspekte des Konfliktes nicht angesprochen werden. Eine direkte Konfrontationwird vermieden.• Durchsetzen: Bei diesem Verhandlungsstil spielt Kooperation keine Rolle. ImGegenteil, die Durchsetzung des eigenen Interesses ohne Rücksicht auf die anderenParteien steht im Vordergrund.• Anpassen: Die Interessen der anderen Parteien werden berücksichtigt. Beziehungenspielen eine sehr wichtige Rolle und sollen nicht gefährdet werden.Dieser Stil verdeutlicht einen guten Willen und will persönliche Konflikte vermeiden.• Kompromissfindung: Bei diesem Stil wird ein Kompromiss gesucht, wobeikeiner der Parteien anschließend voll zufrieden ist. Die jeweiligen Bedürfnissewerden nur teilweise befriedigt. Der Sache muss das nicht förderlich sein.• Zusammenarbeit: Dieser Verhandlungsstil ist aus der Sicht aller Beteiligtenund für die Organisation am besten zu bewerten (Gewinner-Gewinner-Resultat), da hier gemeinsam Lösungen gesucht und alle Bedürfnisse berücksichtigtund befriedigt werden. Es werden angemessene Lösungen gesucht undvon den Personen entkoppelt. Ferner spielt Vertrauen eine wichtige Rolle.
  • Primär aktive Führungsinstrumente Führungsgespräche/Kommunikationstechniken Verhandlungsstile/ Harte/Weiche Mit Ausnahme des Verhandlungsstils der Zusammenarbeit führen die Stile Vermeiden,Durchsetzen, Anpassen und Kompromissfindung nicht zu bestmöglichenLösungen (vgl. Thomas/Kilmann 1974). Diese Stile kennzeichnet, dass sie entwederals härtere oder weichere Verhandlungsstile beschrieben werden können(vgl. Fisher/Ury/Patton 2014). So kann etwa der Verhandlungsstil Durchsetzen alshart, der Verhandlungsstil Anpassen als weich und die Verhandlungsstile Vermeidenund Kompromissfindung als Mischformen interpretiert werden.
  • Primär aktive Führungsinstrumente Führungsgespräche/Kommunikationstechniken Verhandlungsstile/ Harte/Weiche Mit Ausnahme des Verhandlungsstils der Zusammenarbeit führen die Stile Vermeiden,Durchsetzen, Anpassen und Kompromissfindung nicht zu bestmöglichenLösungen (vgl. Thomas/Kilmann 1974). Diese Stile kennzeichnet, dass sie entwederals härtere oder weichere Verhandlungsstile beschrieben werden können(vgl. Fisher/Ury/Patton 2014). So kann etwa der Verhandlungsstil Durchsetzen alshart, der Verhandlungsstil Anpassen als weich und die Verhandlungsstile Vermeidenund Kompromissfindung als Mischformen interpretiert werden.
  • Primär aktive Führungsinstrumente Anerkennung und Kritik Ziele von Anerkennung und Kritik • Orientierung: Anerkennende oder kritische Verhaltensäußerungen der Führungspersongeben dem Geführten eine Vorstellung darüber, wie sein Verhalteneingeschätzt wird. Daraus gewinnt der Geführte auch Anhaltspunkte, wie er sichzukünftig verhalten soll.• Motivation: Da Menschen im Allgemeinen nach Anerkennung streben und sichungern Kritik ausgesetzt sehen, beeinflussen anerkennende und kritische Verhaltensäußerungender Führungskraft das Verhalten der Geführten.
  • Primär aktive Führungsinstrumente Anerkennung und Kritik Ziele von Anerkennung und Kritik • Orientierung: Anerkennende oder kritische Verhaltensäußerungen der Führungspersongeben dem Geführten eine Vorstellung darüber, wie sein Verhalteneingeschätzt wird. Daraus gewinnt der Geführte auch Anhaltspunkte, wie er sichzukünftig verhalten soll.• Motivation: Da Menschen im Allgemeinen nach Anerkennung streben und sichungern Kritik ausgesetzt sehen, beeinflussen anerkennende und kritische Verhaltensäußerungender Führungskraft das Verhalten der Geführten.
  • Primär aktive Führungsinstrumente Anerkennung und Kritik Funktionen von Anerkennung und Kritik • Informationsfunktion: Im Dienste der Klärung von Arbeitsaufgaben erfolgt eineSoll-Ist-Betrachtung der Dinge, an denen der Mitarbeiter hauptsächlich nocharbeiten sollte. Durch Anerkennung und Kritik werden Informationen gewonnen,die zu einer Vermeidung von Fehlverhalten führen sollen.• Lernfunktion: Positives Verhalten soll verstärkt und negatives verhindert werden.Anerkennung bestätigt gewünschtes Verhalten mit dem Wunsch, dass essich wiederholt. Sie steigert die Leistungsbereitschaft als auch die Zufriedenheitder Mitarbeiter. Gerade selten anerkannte Tätigkeiten können so konditioniertwerden. Durch Kritik wird unerwünschtes Verhalten mit dem Ziel abgelehnt,dieses in Zukunft zu vermeiden. Um sich nicht negativ auf Leistung und Zufriedenheitauszuwirken ist bei Kritik allerdings darauf zu achten, dass gleichzeitigauch Verhaltensalternativen aufgezeigt werden müssen.• Soziale Funktion: Das Finden des eigenen Selbstbildes wird durch Anerkennungund Kritik gefördert. Der Mitarbeiter wird sich so entwickeln, wie es dieanderen von ihm erwarten. So wird ein Vorgesetzter, der Hoffnung in seinenMitarbeiter investiert und gute Leistungen durch Anerkennung honoriert, dieSelbstsicherheit des Mitarbeiters stärken. Ein Vorgesetzter, der seinen Mitarbeiternur kritisiert, kann dessen Selbstvertrauen schwächen und ihn verunsichern. Anerkennungund Kritik nehmen somit auch Wirkung auf die zukünftige soziale Interaktionzwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter

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