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Personalführung (Fach) / Perso III (Lektion)

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• Primär aktive Führungsinstrumente Anerkennung und Kritik Formen von Anerkennung und Kritik • Anzahl und Qualität der dem Vorgesetzten zur Verfügung stehenden materiellenund immateriellen Ressourcen• Menschenbild des Vorgesetzten• Flexibilität des Vorgesetzten, die Ressourcen zu nutzen• Person des Adressaten (Status, Alter, Geschlecht, Vorerfahrung, persönlicheWertschätzung)• kulturelle Gegebenheiten und Standards der Organisation
• Primär aktive Führungsinstrumente Sanktionierung Wirksamkeit von Sanktionen Allgemein werden unter Sanktionen Maßnahmen gegen unerwünschtes Verhaltenvon Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verstanden. • Zeitpunkt der Sanktion: Sanktionen sollten unmittelbar nach dem Auftretendes unerwünschten Verhaltens eingesetzt werden, da verspätete Sanktionen wenigerwirksam sind.• Intensität der Sanktion: Gemäßigte Sanktionen scheinen am besten geeignet zusein unerwünschtes Verhalten zu beeinflussen. Ursächlich hierfür ist, dass Sanktionenmit zu geringer Intensität keine Herausforderung zur Überwindung desunerwünschten Verhaltens haben und Sanktionen mit zu hoher Intensität eherAngst- oder Abwehrprozesse in Gang setzen und Lernprozesse behindern.• Beziehung der beteiligten Personen: Besteht eine relativ gute Beziehungsqualitätzwischen Führenden und Geführten, so wird die Sanktion eher auf einersachlichen Ebene als auf einer persönlichen Ebene interpretiert. Dies kann sichwiederum positiv auf die Wirksamkeit der Sanktionierung auswirken. Allerdingsbeeinträchtigt das Fehlverhalten des Geführten vermutlich die Führungsbeziehungselbst. • Systematik der Sanktionen: Um die Wirksamkeit von Sanktionen zu gewährleisten,sollten Sanktionen für alle Geführten bei gleichem Fehlverhalten auch ingleicher Art verwendet werden. Neben dieser Gleichheit sollte eine Sanktionnach jedem Fehlverhalten eingesetzt werden.• Kognitiver Aspekt der Sanktion: Wird den Geführten der Grund für eineSanktion sowie dessen Sinnhaftigkeit vermittelt, so kann ihre Wirksamkeit gesteigertwerden. Kommunikation ist somit auch in Verbindung mit Sanktionen sehrwichtig.• Alternative Vorschläge: Neue und erwünschte Verhaltensweisen, die in der Lagesind, das Fehlverhalten zu überwinden, sollten besonders belohnt werden, umdie Aufmerksamkeit auf dieses Verhalten lenken zu können.
• Sekundär aktive Führungsinstrumente Personalentwicklung Personalentwicklung im engeren, erweiterten und weiten Sinn • Personalentwicklung im engeren Sinne – Bildung (Aus- und Weiterbildung)• Personalentwicklung im erweiterten Sinn – Bildung und Förderung• Personalentwicklung im weiten Sinne – Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung
• Sekundär aktive Führungsinstrumente Personalentwicklung Zielgrößen der Personalentwicklung • Persönlichkeitsentwicklung• Verhaltensmodifikation• Wissensvermittlung
• Sekundär aktive Führungsinstrumente Personalentwicklung Zielgrößen der Personalentwicklung • Persönlichkeitsentwicklung• Verhaltensmodifikation• Wissensvermittlung
• Sekundär aktive Führungsinstrumente Personalentwicklung Ziele der Personalentwicklung Abb. S. 70 Erhohung der Wettbewerbsfähigkeit aus Unternehmenssicht - Verbesserung der Arbeitsleistung- Anpassungsfähigkeit hinsichtlich veränderter Anforderungen- Senkung der Mitarbeiterfluktuation aus Mitarbeitersich - Anpassung der Qualifikationen an den Arbeitsplatz- Verbesserung der Qualifikation- Erhöhung der Aufstiegsmöglichkeiten Erhöhung der Flexibilität aus Unternehmenssich - Flexible Organisationseinheiten- Teamarbeit aus Mitarbeitersich Vielfältigere/ abwechslungsreichere Aufgaben- Sicherung/ Erhöhung der unternehmensinternen bzw. berufl. Mobilität Erhöhung der Motivation und Integration aus Unternehmenssich - Höhere Mitarbeiterzufriedenheit- Förderung der Identifikation mit demUnternehmen aus Mitarbeitersich Einkommensverbesserung- Persönliches Prestige- Karriere- und Aufstiegsmotive Sicherung/Anpassung der Qualifikation aus Unternehmenssich - Nutzung der Mitarbeiterpotenziale- Mittel- und langfristige Nachwuchssicherung aus Mitarbeitersich - Vorausschauende Qualifizierung- Sicherung der erreichten Stellung Berücksichtigung individueller Befähigungen und Erwartungen aus Unternehmenssich - Vermeidung von Überforderung- Realisierung von Chancengleichheit unter Berücksichtigung der Eignungsgrundlagen aus Mitarbeitersich Materielle Verbesserungen- Erfüllung individueller Lern- und Entwicklungsbedürfnisse
• Sekundär aktive Führungsinstrumente Personalentwicklung Instrumente der Personalentwicklung Abb. S. 71
• Sekundär aktive Führungsinstrumente Personalbeurteilung und formalisierte Mitarbeitergespräche Dimensionen der Mitarbeiterbeurteilung • persönlichkeitsrelevante Faktoren (z.B. Anstrengungsbereitschaft, Kreativität)• verhaltensbezogene Faktoren (z.B. Umgang mit Kunden, unterstützendesVerhalten, Auftreten und Erscheinung)• leistungs- bzw. funktionsbezogene Faktoren (z.B. Quantität und Qualität derLeistung mit Blick auf die stellenbezogenen Aufgaben)
• Sekundär aktive Führungsinstrumente Personalbeurteilung und formalisierte Mitarbeitergespräche Ziele der Mitarbeiterbeurteilung • Dokumentation der Einschätzung des Wertes des Mitarbeiters für die Organisationmit Folgen für Honorierung und individuelle Laufbahnplanung,• Leistungsverbesserung durch Rückmeldung (z.B. Aufzeigen der Bewertungskriterien),• Verhaltensverbesserung durch Rückmeldung (z.B. Freundlichkeit, Kundenzugang),sowie der• unternehmensweiten Beurteilung der Qualifikation (ggf. des Potenzials) der Mitarbeiterund ggf. der zielgerichteten Steuerung der Personalentwicklung mit Folgenfür die Teamzusammenstellung und Nachfolgeregelungen.
• Sekundär aktive Führungsinstrumente Personalbeurteilung und formalisierte Mitarbeitergespräche Ziele der Mitarbeiterbeurteilung • Dokumentation der Einschätzung des Wertes des Mitarbeiters für die Organisationmit Folgen für Honorierung und individuelle Laufbahnplanung,• Leistungsverbesserung durch Rückmeldung (z.B. Aufzeigen der Bewertungskriterien),• Verhaltensverbesserung durch Rückmeldung (z.B. Freundlichkeit, Kundenzugang),sowie der• unternehmensweiten Beurteilung der Qualifikation (ggf. des Potenzials) der Mitarbeiterund ggf. der zielgerichteten Steuerung der Personalentwicklung mit Folgenfür die Teamzusammenstellung und Nachfolgeregelungen.
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• Sekundär aktive Führungsinstrumente Personalbeurteilung und formalisierte Mitarbeitergespräche Verfahren bei vorgegebenen Beurteilungskriterien • Skalierungsverfahren (z.B. 1-5) (Skalierung)• Rangordnungsverfahren (z.B. besser/schlechter als ...)• Kennzeichnungsverfahren (ja/nein)
• Sekundär aktive Führungsinstrumente Personalbeurteilung und formalisierte Mitarbeitergespräche Verzerrungsmöglichkeiten bei der Anwendung des Instruments • das „Andorra-Phänomen” (eine sich selbst erfüllende Prophezeiung; benanntnach einem Schauspiel von Max Frisch)• der „Halo-Effekt” (ein Merkmal überstrahlt alle anderen)• die „Tendenz zur Mitte“ (die von einem Beurteiler abgegebenen Bewertungenliegen stets nahe am Mittelwert einer Skala)• die „Tendenz zur Milde/Härte” (der Beurteiler ist im Vergleich zu seinen Kollegensystematisch milder/strenger in seinem Urteil)
• Sekundär aktive Führungsinstrumente Personalbeurteilung und formalisierte Mitarbeitergespräche Ziele des Mitarbeitergesprächs • gegenseitigen Information und Erwartungsklärung,• Erörterung von absolvierten und kommenden Aufgaben,• Definition von operationalen Zielen, d.h. auch die Bestimmung von LeistungsundVerhaltenskriterien,• Motivation, insbesondere durch Respekt und Perspektiven,• Leistungsverbesserung, insbesondere durch hilfreiches Feedback, sowie• Verbesserung der Zusammenarbeit.
• Sekundär aktive Führungsinstrumente Personalbeurteilung und formalisierte Mitarbeitergespräche Ablauf des Mitarbeitergesprächs (1) Rückblick (was war wie?)(2) Standortbestimmung (wo steht man wie warum?)(3) Ausblick (was soll sein?)
• Sekundär aktive Führungsinstrumente Personalbeurteilung und formalisierte Mitarbeitergespräche Vorteile des Mitarbeitergesprächs Alles in allem ist das Mitarbeitergespräch ein Instrument, das im Gegensatz zur Personalbeurteilungäußerst flexibel handhabbar ist und Fehlentwicklungen nicht nuraufzeigt, sondern ihnen auch vorbeugt. Es besitzt gegenüber der herkömmlichenPersonalbeurteilung eine deutliche Überlegenheit und ist durch die notwendige Verbindungmit der Zielvereinbarung in der Lage, strategische mit operativen Erwartungenzu verknüpfen. Eine Verbesserung bei der Bewertung der Leistungen und desVerhaltens der Mitarbeiter kann dadurch geschehen, dass sich der Kreis derer, die zueiner Beurteilung herangezogen werden, um zwei wichtige Anspruchsgruppen erweitert(z.B. um die Gruppen der Kunden zur Freundlichkeit und Hilfsbereitschaft einesServiceangestellten und der Kollegen zur Kooperationsbereitschaft). „Grundgedankederartiger Verfahren ist es nämlich, angesichts eines „Unbehagens“ bezüglich derZuverlässigkeit (Reliabilität), Genauigkeit und Vollständigkeit von mitarbeiterbezogenenLeistungseinschätzungen durch Vorgesetzte, solche Einschätzungen auchvon weiteren Beurteilergruppen zu erheben, um Mitarbeitern Feedback dahingehendzu geben, wie ihre Arbeitsleistung aus unterschiedlichen Perspektiven wahrgenommenwird“ (Gerpott 2006, S. 211). Hierauf kommen wir an späterer Stelle, bei der derDarstellung sogenannter 360-Grad-Beurteilungen, noch zurück.
• Sekundär aktive Führungsinstrumente Personalbeurteilung und formalisierte Mitarbeitergespräche Ziele der Vorgesetztenbeurteilung • Förderung eines allgemeinen Dialogs zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter,• Klärung gegenseitiger Rollenerwartungen,• Rückmeldung für den Vorgesetzten über das wahrgenommene Führungsverhalten,• Rückmeldung für den Vorgesetzten über die Wirkung von ihm praktizierter Änderungenim Führungsverhalten,• Förderung der Persönlichkeitsentwicklung des Vorgesetzten,• Förderung der Partizipationsmöglichkeiten der Mitarbeiter,• Förderung der Team- und Organisationsentwicklung,• Abgleich der in Führungsgrundsätzen normierten Soll-Anforderungen mit demIst-Zustand auf Abteilungs-/Bereichs- oder Organisationsebene,• Erstellung einer Führungs(stil)übersicht auf gesamtorganisatorischer Ebene (Informationssammlung), • Ermittlung des individuellen und gesamtorganisatorischen Entwicklungsbedarfs(Planungsgrundlage),• Controlling vorgenommener Weiterbildungsmaßnahmen, sowie• Vorgabe einer Entscheidungshilfe für vorgesetztenbezogene Personalentscheide
• Sekundär aktive Führungsinstrumente Personalbeurteilung und formalisierte Mitarbeitergespräche Fragebogenverfahren vs. Interviewverfahren anonyme Befragung 360°-Feedback Vorgesetzten-Feedback
• Sekundär aktive Führungsinstrumente Führungsgrundsätze/ Beispiel von Führungsgrundsätzen 1. Partnerschaftliche Führung: Sicherung des Unternehmenserfolgs durch partnerschaftlicheFührung und Zusammenarbeit. Eine offene Information undKommunikation sowie ein ständiger Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeiternwird angestrebt, um die Kreativität zu fördern.2. Führung durch Zielvereinbarung: Gemeinsam mit den Mitarbeitern ausgearbeiteteZiele bilden die Grundlage des Handelns. Ferner sollen Handlungs- undEntscheidungsfreiräume gewährt werden.3. Ergebnisverantwortung: Eine hohe Eigenverantwortlichkeit aller Mitarbeiterwird angestrebt.4. Mitarbeiterentwicklung: Personalentwicklungsmaßnahmen sollen ein lebenslangesLernen fordern und fördern. Die Führungskräfte sind verantwortlich fürleistungs- und entwicklungsfördernde Rahmenbedingungen ihrer Mitarbeiter.5. Offene Führungskultur: Ein vertrauensvolles und attraktives Arbeitsumfeld sollgeschaffen werden, in dem sich alle Mitarbeiter voll einbringen können. Ein offenerDialog und ein konstruktiver Umgang mit den Aussagen der Mitarbeitersind zentral.6. Die Führungskraft als Vorbild: Führungskräfte sollen als Vorbilder dienen undglaubwürdig sein.7. Globale Ausrichtung: Führungskräfte halten ihre Mitarbeiter zu einer bereichsundgrenzüberschreitenden Zusammenarbeit an und stellen die Nutzung internationalerRessourcen sicher. Das Unternehmen sieht in der kulturellen Vielfalt derMitarbeiter die Chance zur Förderung von Kreativität und Produktivität.
• Sekundär aktive Führungsinstrumente Führungsgrundsätze/ Beispiel von Führungsgrundsätzen 1. Partnerschaftliche Führung: Sicherung des Unternehmenserfolgs durch partnerschaftlicheFührung und Zusammenarbeit. Eine offene Information undKommunikation sowie ein ständiger Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeiternwird angestrebt, um die Kreativität zu fördern.2. Führung durch Zielvereinbarung: Gemeinsam mit den Mitarbeitern ausgearbeiteteZiele bilden die Grundlage des Handelns. Ferner sollen Handlungs- undEntscheidungsfreiräume gewährt werden.3. Ergebnisverantwortung: Eine hohe Eigenverantwortlichkeit aller Mitarbeiterwird angestrebt.4. Mitarbeiterentwicklung: Personalentwicklungsmaßnahmen sollen ein lebenslangesLernen fordern und fördern. Die Führungskräfte sind verantwortlich fürleistungs- und entwicklungsfördernde Rahmenbedingungen ihrer Mitarbeiter.5. Offene Führungskultur: Ein vertrauensvolles und attraktives Arbeitsumfeld sollgeschaffen werden, in dem sich alle Mitarbeiter voll einbringen können. Ein offenerDialog und ein konstruktiver Umgang mit den Aussagen der Mitarbeitersind zentral.6. Die Führungskraft als Vorbild: Führungskräfte sollen als Vorbilder dienen undglaubwürdig sein.7. Globale Ausrichtung: Führungskräfte halten ihre Mitarbeiter zu einer bereichsundgrenzüberschreitenden Zusammenarbeit an und stellen die Nutzung internationalerRessourcen sicher. Das Unternehmen sieht in der kulturellen Vielfalt derMitarbeiter die Chance zur Förderung von Kreativität und Produktivität.
• Sekundär aktive Führungsinstrumente Eine empirische Betrachtung zu den Inhalten von Führungsgrundsätzen • die Tätigkeiten von Führenden häufiger thematisiert werden als die der Mitarbeiter.• die Führungskraft häufig eine aktive Rolle als Gestalter und Lenker einnimmtund sowohl für das Umfeld als auch für eine direkte, interaktionale Mitarbeiterführungverantwortlich ist.• Mitarbeiter als passiv-abhängige Akteure thematisiert werden, bei denen es vorallem um die Übernahme von Verantwortung und Gewährleistung sowie umkommunikative und analytische Handlungen geht.• Führungsbeziehungen in Mittelpunkt stehen, operative Geschäftstätigkeiten hingegenkaum angesprochen werden.• Führungskräfte auch ohne direkten Bezug zu ihren Mitarbeitern thematisiertwerden, die Mitarbeiter hingegen nur im Zusammenhang mit Führungskräften.
• Sekundär aktive Führungsinstrumente Führungsgrundsätzen Ein weiterer Befund ist die Bildung von insgesamt 12 Beziehungstypen von Führungsgrundsätzen. Hierzu gehören: • Entwicklungsbeziehung (Fördern/Unterstützen)• Integrationsbeziehung (Einbeziehen, Aufklären, Informieren)• Empathiebeziehung (Erkennen, Verstehen)• Kontroll- und Bewertungsbeziehung (Analysieren, Bewerten, Anpassen)• Motivationsbeziehung (Ermuntern/Ermutigen, Anerkennen/Belohnen)• Bereitstellungsbeziehung (Bereitstellen/Versorgen)• Unterstützungsbeziehung (Unterstützen, Vertreten, Einstehen)• Anspruchsbeziehung (Fordern, Bereistellen/Versorgen)• Steuerbeziehung (Lenken/Leiten/Zuteilen)• Verfügungsbeziehung (Verfügen/Nutzen)• Begrenzungsbeziehung (Forderungen zurückweisen)
• Sekundär aktive Führungsinstrumente Führungsgrundsätzen Anforderungen an Führungskräfte - formale Anforderungen (z.B. prägnante Darstellung, verständliche Formulierung)erfüllen,• einen klaren Zukunfts- sowie• Realitätsbezug hinsichtlich der gelebten Führungskultur aufweisen,• sanktionsfähig und• kompatibel mit anderen Führungsinstrumenten (z.B. Mitarbeiterbeurteilungen)sind.
• Sekundär aktive Führungsinstrumente Betriebliche Anreizsysteme Anreizarten und Anreizquellen Abb. S. 85 Anreizarten: Materiell/Immateriell Anreizquellen: intrinsisch/extrinsisch
• Sekundär aktive Führungsinstrumente Betriebliche Anreizsysteme Elemente eines betrieblichen Anreizsystems Abb. S. 86 Elemente eines betrieblichen Anreizsystems Materielles Anreizsystem(Entgeltsystem) obligatorisches• Festgehalt(v.a. nachGehaltsgruppen,Arbeitsbewertung,Qualifikation)• Sozialleistungen• (Leistungs-) Zulagen• variables Entgelt(Bonus, Tantieme,etc.) fakultatives• Erfolgsbeteiligung• Kapitalbeteiligung Immaterielles Anreizsystem• Planungssystem• Personalsystem(v.a. Aus- und WeiterbildungKarrieresystem, Aufgabenstrukturierung)• Informations- undKommunikationssystem• Organisationssystem• unternehmungspolitischerRahmen (Organisationskultur,Identität)
• Sekundär aktive Führungsinstrumente Betriebliche Anreizsysteme Elemente eines betrieblichen Anreizsystems Abb. S. 86 Elemente eines betrieblichen Anreizsystems Materielles Anreizsystem(Entgeltsystem) obligatorisches• Festgehalt(v.a. nachGehaltsgruppen,Arbeitsbewertung,Qualifikation)• Sozialleistungen• (Leistungs-) Zulagen• variables Entgelt(Bonus, Tantieme,etc.) fakultatives• Erfolgsbeteiligung• Kapitalbeteiligung Immaterielles Anreizsystem• Planungssystem• Personalsystem(v.a. Aus- und WeiterbildungKarrieresystem, Aufgabenstrukturierung)• Informations- undKommunikationssystem• Organisationssystem• unternehmungspolitischerRahmen (Organisationskultur,Identität)
• Sekundär aktive Führungsinstrumente Betriebliche Anreizsysteme Ziele von Anreizsystemen • Aktivierungsfunktion: Mit der Bereitstellung von Anreizen werden bereits vorhandeneMitarbeitermotive aktiviert und somit für die Organisation nutzbar gemacht.• Steuerungsfunktion: Anreize sind an die Erfüllung organisationaler Ziele gebundenund steuern so individuelles Verhalten.• Informationsfunktion: Anreize geben den Mitarbeitern Informationen, welcheVerhaltensweisen im Einklang mit der Organisationskultur stehen und positivsanktioniert werden bzw. der Organisationskultur entgegenstehen und deshalbnegativ sanktioniert werden. • Veränderungsfunktion: Anreize helfen, veränderte Anforderungen an Organisationsmitglieder im Rahmen eines organisationalen Wandels zu vermitteln.
• Sekundär aktive Führungsinstrumente Betriebliche Anreizsysteme Prinzipal-Agenten- Ansatz Wozu bedarf es aber der Bereitstellung von Anreizen? Ökonomische Ansätze gehendavon aus, dass zwischen Führer und Geführtem ein asymmetrisches Informationsverhältniszugunsten der Geführten (als Experten für die jeweiligen Arbeitsaufgaben)besteht. Dies ist insofern problematisch, als Menschen hier als egoistische Nutzenmaximierergesehen werden, die diesen Vorteil ausnutzen. Gerade der Prinzipal-Agenten-Ansatz, der sich von den ökonomischen Ansätzen noch am ehesten aufden Organisationsalltag mit Führungsbezug anwenden lässt, sieht das Führungsproblemdarin, dass der Agent (Mitarbeiter) davon abgehalten werden muss, dem Prinzipal(Vorgesetzten) zu schaden (siehe hierzu grundlegend Picot/Neuburger 1995).Durch entsprechend gestaltete Anreizsysteme soll erreicht werden, dass es für denAgenten nützlicher ist, sich an die getroffenen Abmachungen zu halten, als im Falleeines entdeckten Betrugs oder der Nichterfüllung der Aufgabe die erworbenen Vorteilezu verlieren
• Sekundär aktive Führungsinstrumente Betriebliche Anreizsysteme Führende solltewn für einen zielführenden Einsatz von betrieblichen Anreizsystemen nach Steiner und Landes versuchen... • Aufgaben genau zu definieren,• nötige Ressourcen zur Aufgabenbewältigung (finanziell, zeitlich, räumlich etc.)zur Verfügung zu stellen,• Störungen (z.B. Lärm) zu beseitigen, • durch Lob und Wertschätzung den Glauben der Geführten an die eigenen Fähigkeitenzu stärken,• Verantwortlichkeiten und Handlungsspielräume zu übertragen,• Qualifikationen aufzubauen und/oder zu verstärken.
• Gestaltung von Führungsbeziehungen durch Führungs-Controlling Controlling als Führungs- und Führungsunterstützungsfunktion                                        Controlling als Führungsfunktion                                               = ReflexionsaufgabeInformationsbedarf                                           Informationsbereitstellung                            Controlling als Führungsunterstützungsfunktion                                = (abgeleitete Informationsaufgabe)
• Gestaltung von Führungsbeziehungen durch Führungs-Controlling Ebenen des Führungs- Controllings Die strategische Ebene ist durch eine längerfristige Perspektive bestimmt. Aufdieser Ebene sind die übergeordneten Ziele der Führung und die grundsätzlicheEntscheidung für bestimmte Elemente und Instrumente der Führunganzusiedeln. Dazu zählen bspw. allgemeine Ziele, wie sie in Führungsgrundsätzenfixiert werden oder die grundsätzliche Entscheidung, im Unternehmen Mitarbeitergesprächeals Führungsinstrument einzusetzen. Ein strategischesFührungs-Controlling ist demnach die zielorientierte Relexion der Ziele, Elementeund Instrumente der Führungskonzeption eines Unternehmens und dieIdentifikation möglicherweise notwendiger Optimierungsmaßnahmen.• Die operative Ebene fokussiert auf die Gegenwart und die kurze Frist. Sieumfasst die ökonomischen und sozialen Folgen der Führung. Als ökonomischeFolgen können beispielsweise die Kosten der Führung gesehen werden (vgl.Avolio/Avey/Quisenberry 2010, S. 634f.). Dazu zählen zum einen die direktenKosten der Führung (z.B. Gehälter der Führungskräfte, Kosten für einzelneFührungsmaßnahmen), zum anderen der noch bedeutsamere Bereich der Opportunitätskosten (z.B. die Kosten, die durch einen unangepassten und damitsuboptimalen Führungsstil entstehen). Die sozialen Folgen umfassen dengesamten Bereich der Führungsbeziehung (z.B. das Verhalten der Individuen undihre Beziehung zueinander). Demnach lässt sich die zielorientierte Reflexion derökonomischen und sozialen Folgen der Führung und die Identifikation möglicherweisenotwendiger Optimierungsmaßnahmen als operatives Führungs-Controlling verstehen.
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• Gestaltung von Führungsbeziehungen durch Führungs-Controlling Ziel des Führungs-Controllings Zielorientiert bedeutet, dass die Evaluation mit Ausrichtung auf das Ziel desFührungs-Controllings stattfinden soll. Dies liegt konsequenterweise darin, dieFührungs- und Führungsunterstützungsfunktion bezogen auf die Personalführungumzusetzen, um den Führungserfolg positiv zu beeinflussen. Bezogen auf dieunterschiedlichen Ebenen meint zielorientiert jeweils unterschiedliches. Zielorientiertist die Evaluation dann, wenn sie auf der strategischen Ebene Aussagen ob der generellenEignung bspw. eines bestimmten Führungsstils ist. Auf der operativen Ebenebedeutet es hingegen die Evaluation einer korrekten Anwendung bspw. eines bestimmtenFührungsstils.
• Gestaltung von Führungsbeziehungen durch Führungs-Controlling Objekte des Führungs- Controllings - Als Objekte des Führungs-Controllings sind die Bereiche der Führung zu sehen, dieim Rahmen eines solchen Controllings evaluiert werden. Dabei kann man mit Wunderer(2011, S. 427) grundsätzlich vier Hauptbereiche unterscheiden:• Führungssituation: v.a. Umwelt, Führungsstruktur, -kultur, -strategie sowieAufgaben, Anforderungen, Ansprüche, Ressourcen und Rollen.• Führungspotenziale und Personencharakteristika: Strukturmerkmale wie Alter,Geschlecht, Karrieremuster, Qualifikation und Motivation, Entwicklungschancen. • Führungsfunktionen und -prozesse sowie /-instrumente und -strukturen:Auswahl- und Beurteilungssysteme, Führungsgrundsätze, -organisation, -kommunikation,Anreiz- und Karrieresysteme, Weiterbildungsmaßnahmen.• Führungsergebnisse und -verhalten: v.a. Leistungsdaten und Zufriedenheiten.
• Gestaltung von Führungsbeziehungen durch Führungs-Controlling Controlling-Regelkreis Planungsphase Durchführungsphase Messungs- und Vergleichsphase Steuerphase Controlling-Kreislauf arbeitet nach dem Feedback-Prinzip(Rückwärtskopplung), d.h. es wird ex post ein Vergleich zwischen einem bereitsrealisierten Ergebnis und vorher festgelegten Planwerten durchgeführt. Nachteilig istdabei, daß bei Abweichungen von den Planwerten bei starrer Anwendung desFeedback-Prinzips nur reaktiv agiert werden kann, da es sich um eine vergangenheitsorientierteSteuerungsmethode handelt.
• Gestaltung von Führungsbeziehungen durch Führungs-Controlling Instrumente des Führungs-Controllings Kennzahlen und Kennzahlensysteme Formen von Kennzahlen und Indikatoren Abb. S. 96 Absolute Zahlen Summen Differenzen Mittelwerte Verhältniszahlen Gliederungszahlen Beziehungszahlen Indexzahlen
• Gestaltung von Führungsbeziehungen durch Führungs-Controlling Instrumente des Führungs-Controllings Kennzahlen und Kennzahlensysteme Funktionen von Kennzahlen Anregungsfunktion: Kennzahlen dienen zur Erkennung von Auffälligkeitenund Veränderungen.• Operationalisierungsfunktion: Kennzahlen werden gebildet, um Ziele konkretfass- und messbar zu machen.• Vorgabefunktion: Kennzahlen werden verwendet, um kritische Zielwerte alsVorgabe für unternehmerische Teilbereiche zu liefern.• Steuerungsfunktion: Komplexe Steuerungsprozesse sollen durch Verwendungeiner oder weniger Kennzahlen vereinfacht werden.• Kontrollfunktion: Kennzahlen ermöglichen Soll-Ist-Vergleiche und daran anknüpfende abweichungsanalyse
• Gestaltung von Führungsbeziehungen durch Führungs-Controlling Instrumente des Führungs-Controllings Kennzahlen und Kennzahlensysteme potenziellen Mängel von Kennzahlen - konzeptionelle Mängel (unzureichende Beschreibung des Analysezieles, ungenaueAbgrenzung des Gegenstandsbereiches, keine zweckadäquate Definition derMaßgröße)• messtheoretische Mängel (häufig nur intuitive Begründung der Verwendungvon Kennzahlen als Vergleichsgröße, unzuverlässige Maßgrößen, willkürlicheFestlegung der Toleranzbereiche, innerhalb derer von Normalität ausgegangenwird, zu hoher Interpretationsspielraum - anwendungsbezogene Mängel (keine Unterscheidbarkeit zwischen Beschreibungs-und Erklärungsabsicht bei der Interpretation der Maßgrößen, fehlendeBeschreibung der Gültigkeitsbedingungen bei erklärenden Größen)
• Gestaltung von Führungsbeziehungen durch Führungs-Controlling Instrumente des Führungs-Controllings Kennzahlen und Kennzahlensysteme begrenzte Aussagekraft von Kennzahlen==>Kennzahlensysteme Beispiele für Kennzahlensysteme wollen wir uns einmal mit der Führungs-Scorecard (FSC) und derData Envelopment-Analysis Methode (DEA-Methode) zwei Beispiel für Kennzahlensystemengenauer anschauen.
• Gestaltung von Führungsbeziehungen durch Führungs-Controlling Instrumente des Führungs-Controllings Kennzahlensysteme Orientierungen der Balance Scorecard - Marktorientierung: „Was nützt eine Mitarbeiterführung, die bestes Einvernehmenzwischen Führungskräften und Mitarbeitern herstellt, wenn der Kunde unzufriedenabspringt?“• Zielorientierung: „Was nützen die intern vereinbarten Ziele der Unternehmensleitung,wenn diese nicht in der täglichen Führungsarbeit umgesetzt werden?“• Mitarbeiterorientierung: „Was nützt eine Mitarbeiterführung, welche die Interessen,Wünsche und Ansprüche der Mitarbeiter nicht beachtet und damit nichtszur Erleichterung der Aufgabenbewältigung beiträgt?“• Verbesserungs- und Lernorientierung: „Was nützen festgestellte Anforderungen,die an Führende gestellt werden, wenn diese nicht systematisch und kontinuierlichverbessert werden, bzw. wenn Führende nicht zu Änderungen bereit sindund Lernen nicht zum Programm machen?“
• Gestaltung von Führungsbeziehungen durch Führungs-Controlling Instrumente des Führungs-Controllings Kennzahlensysteme Schritte in der Erstellung der FSC • Bestimmung der Anforderungen: Für jede der vier Perspektiven sind allgemeineAnforderungen an die Mitarbeiterführung festzulegen, um in der Arbeitder Geführten präventiv jede Form von Verschwendung und Fehlleistungen zuverhindern. Dies setzt natürlich voraus, dass die Problembereiche überhaupt bekanntsind.• Übersetzen der Anforderungen in messbare Größen: Für jede der vier Perspektivensind Kennzahlen (weiche Faktoren) zu formulieren, damit Änderungenim Führungsverhalten für die Mitarbeiter nachprüfbar und sichtbar werden („What you measure is what you get”). Dies setzt voraus, dass Kennziffern verwendetwerden, die zur Steuerung der Mitarbeiterführung überhaupt geeignetsind und auf breite Akzeptanz stoßen.• Festlegung von konkreten Zielwerten: Für jede ausgewählte Kennziffer sindoperative Ziele festzusetzen, da Kennzahlen ohne konkrete Zielwerte wertlossind. Diese Ziele sollten gemeinsam mit Führenden und Geführten festgelegtwerden. Die aus der Zielfestlegung entstehenden Problematiken müssen dabeibeachtet werden.• Bestimmung der Aktivitäten: Bei der Bestimmung von Kennzahlen ist eswichtig, dass solche Variablen gewählt werden, an denen sich konkrete Aktivitätenfestmachen lassen. Es wäre sinnlos, ein Messsystem mit Informationen zukonzipieren, ohne dass diese sich in konkreten Aktionen auswirken. Abb. S. 100
• Gestaltung von Führungsbeziehungen durch Führungs-Controlling Instrumente des Führungs-Controllings Kennzahlensysteme Data Envelopment- Analysis Methode Die DEA (vgl. Weibler/Lucht 2001) misst die Effizienz von Einheiten (Organisationen,Filialen, Führenden und mehr). In der Führungsforschung ist es die Führungseffizienz.Diese wird in einer einzigen Spitzenkennzahl ausgedrückt (Benchmarksind 100% einer oder auch mehrerer Einheiten). Dadurch hebt sie sich von den traditionellenKennzahlensystemen wie der FSC, die mit sehr vielen Einzelkennzahlenoperieren, ab. In Abhängigkeit vom Analyseziel fließen unterschiedliche Daten in dieDEA-Berechnung ein. Bei Führungskräften kann dies beispielsweise die Beurteilungdurch den Vorgesetzten sein, die Fluktuation in dem Team oder das Gehalt.Dadurch lassen sich mathematisch-fundiert die gesamten Leistungen von Führendenmiteinander vergleichen und darauf aufbauend bspw. Führungstrainingsmaßnahmeneinleiten. Die DEA-Berechnung läuft so, dass je Führungskraft einer Entscheidungseinheitzunächst die Produktivität als Quotient aus Output (z.B. Arbeitszufriedenheit,Kundenzufriedenheit, Fluktuationsquote) und Input (z.B. Brutto-Jahresgehalt derFührungskraft, Gesamtkosten der in den letzten Jahren besuchten Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen)berechnet wird. Input und Output setzen sich dabei ausmehreren gewichteten Kriterien zusammen. Die Berechnung der optimalen Gewichteund ihre Verdichtung erfolgt nach Anwendung einer mathematischen Optimierung.Hierfür stehen spezielle Softwarepakete zur Verfügung. Anschließend wird dieProduktivität jeder einzelnen Führungskraft durch den besten erreichten Wert allerFührungskräfte dividiert, um einen relativen Effizienzwert zu generieren. Dieser gibtden Produktivitäts- oder Effizienzrückstand im Vergleich zur effizienteren Führungskraftan
• Gestaltung von Führungsbeziehungen durch Führungs-Controlling Instrumente des Führungs-Controllings Analysemethoden Analysemethoden des Controllings Abb. S. 102 Materielle Analysen Aufwandsanalysen: Aufwandsanalysen sind Inputanalysen. Sie sollen beispielsweise die Kosten einer bestimmten Führungsmaßnahme ermitteln. Je nach Analysegegenstand kannes sich um eine zeitpunktbezogene (z.B. Kosten einer einmaligen Maßnahme)oder um eine zeitraumbezogene (z.B. alle direkten Personalkosten, die währendder Periode auf bestimmte Führungskräfte entfielen) Analyse handeln. Ergebnisanalysen: Ergebnisanalysen sind zeitpunktbezogene Outputanalysen. Analysegegenstand sind die Führungsergebnisse. Dazu zählen z.B. der Krankenstand und die Fluktuation in einer Gruppe Nutzenanalysen: Nutzenanalysen sind zeitpunkt- oder zeitraumbezogen. Sie versuchen den Nutzen einzelner Maßnahmen durch Gegenüberstellung der Kosten und Ergebnissezu bestimmen. Dazu zählt z.B. der Vergleich der Kosten von Personalentwicklungsmaßnahmenmit der beobachteten Veränderung der monetären Arbeitsleistungvon Mitarbeitern. In diesem Zusammenhang fällt auch häufig der Begriffder Rentabilität (z.B. Return on Leadership Development (RODI Wertschöpfungsanalysen: können als eine spezielle Form der Nutzenanalyseangesehen werden. Analysegegenstand ist die Wertschöpfungskette der Führung.Es soll also ermittelt werden, wo und wie durch gezielte Führungsmaßnahmeneine bestimmte Wertschöpfung und ein spezifischer Nutzen erreicht wird. Formelle Analysen Zustandsanalysen: Zustandsanalysen sind zeitpunktbezogen. Ihr Gegenstand ist ein spezifischer Zustand, beispielsweise die Motivation oder die Zufriedenheit der Mitarbeiter voroder nach einer Führungsmaßnahme Ereignisanalysen: Ereignisanalysen untersuchen konkrete Aktivitäten, die in einem spezifizierten Zeitraum stattfinden. Sie sind damit zeitraumbezogen. Ein Beispiel ist die Analyse der Einführung eines neuen Personalbeurteilungssystems hinsichtlich der Kostenund des entstehenden Nutzens. Vorgangsanalysen: Vorgangsanalysen haben spezielle Abläufe als Analysegegenstand. Dazu wird beispielsweise eine gesamte Führungsmaßnahme in einzelne Teilschritte zerlegtund diese hinsichtlich ihrer Effektivität (Zielerreichungsbeitrag) und Effizienz(Verhältnis Nutzen zu Kosten) analysiert Prozessanalyse:_ Systemanalysen werden hier als gesamthafte Bewertung des Führungsprozesses gesehen. Damit ist ein Grund-Check der vorhandenen (Führungs-)Ziele, der leitenden Konzeption und der verwendeten Instrumente gemeint
• Gestaltung von Führungsbeziehungen durch Führungs-Controlling Personalentwicklungs-Controlling als Anwendungsfall für die Führungsbeziehung Summative Evaluation von Führungskräftetrainings am Beispiel der Zustandsanalysen relevante Aspekte der Evaluation - Für eine aussagekräftige Evaluation ist die Bildung einer Kontrollgruppe notwendig.Diese ist dadurch gekennzeichnet, dass im Gegensatz zur Experimentalgruppedie Teilnehmer nicht gegenüber der unabhängigen Variablen (hier desFührungskräftetrainings) exponiert werden.• Es wird deutlich, dass für eine Veränderungsmessung die Ausprägungen der abhängigenVariablen (hier die Leistung und das Commitment der Geführten inder Teilnehmer- und Kontrollgruppe) sowohl vor als auch nach der jeweiligenTrainingsmaßnahme bekannt sein sollten.• Ferner ist eine angemessene Operationalisierung der abhängigen Variablen(im vorliegenden Fall bspw. die Messung der Leistung der Geführten durch dieAnzahl an abgesetzten Krediten sowie durch den Abschluss an Verträgen vonKreditkarten) für eine aussagekräftige Evaluation von Bedeutung.
• Gestaltung von Führungsbeziehungen durch Führungs-Controlling Personalentwicklungs-Controlling als Anwendungsfall für die Führungsbeziehung Summative Evaluation von Führungskräftetrainings am Beispiel der Zustandsanalysen Peer-based-Team Coaching PTC Bei der Methode des PTC „coachen“ sich die Führungskräfte untereinander selber, was dazu beitragen soll, dass diese das Gelernte besser verinnerlichen und es so insgesamt zu einem größeren Transfer von den in den Trainingseinheiten gelernten Inhalten kommt
• Gestaltung von Führungsbeziehungen durch Führungs-Controlling Personalentwicklungs-Controlling als Anwendungsfall für die Führungsbeziehung Formative Evaluation von Führungskräftetrainings am Beispiel des RODI RODI=N*T*d*SDy - C N = Anzahl der Teilnehmer an der FührungskräfteentwicklungsmaßnahmeT = Wirkdauer des Trainings in Jahrend = Effektstärke der InterventionSDy = Standardabweichung in einer Dollar geschätzten Arbeitsleistung der untrainiertenFührungskräfte oder 40 % des jährlichen Gehaltes (wenn Daten überLeistung nicht vorhanden) C= Gesamtkosten der Intervention Eine zentrale Komponente im RODI-Ansatz stellen die Effektstärken dar. Die Autorenverdeutlichen, dass es im Rahmen einer RODI-Berechnung sinnvoll ist, aufMeta-Analysen und dort ausgewiesene Effektstärken Rückgriff zu nehmen. In dergenannten Studie wird auf eine Meta-Analyse von Avolio/Reichard/Hannah/Walumbwa/Chan (2009) Bezug genommen, in der 35 Studien untersucht werden undeine durchschnittliche Effektstärke ausgewiesen wird. Diese Effektstärke könnte indie RODI-Formel eingesetzt werden.
• Gestaltung von Führungsbeziehungen durch Führungs-Controlling Personalentwicklungs-Controlling als Anwendungsfall für die Führungsbeziehung Formative Evaluation von Führungskräftetrainings am Beispiel des RODI Beispiel Konstruieren wir ein einfaches Beispiel: Nehmen wir an, dass N = 20 Führungskräftean der geplanten Weiterbildungsmaßnahme teilnehmen sollen. Die GesamtkostenC belaufen sich auf 50.000 €. Die Wirkdauer der Weiterbildungsmaßnahme(T) wird auf 2 Monate geschätzt. Bisherige Effektstärken ähnlicher Weiterbildungsmaßnahmenhaben – angenommen – empirisch einen Wert von d = 0.5 ausgewiesen.Das Gehalt der Führungskräfte wird hier der Einfachheit halber einheitlich mit80.000 € pro Jahr angesetzt. In diesem Fall errechnet sich der RODI wie folgt:Formel: RODI = NTdSDy – CGeschätzte Parameter: N = 20; d = 0.5; T = 0,167 (Anteil von 2 Monaten in Jahren);SDy = 40 % von 80.000 €; C = 50.000Einsetzen ergibt: RODI = 20*0.167*0.5*32.000 -50.000 = 3.440 €Insgesamt ergibt sich ein potenzieller Nettonutzen der Weiterbildungsmaßnahmein Höhe von 3.440 €. Die Maßnahme ist also lohnenswert. Ob diese Maßnahmejedoch tatsächlich durchgeführt werden sollte, ist ebenfalls eine wesentliche Frageim Rahmen eines Führungs-Controllings. So könnte es sein, dass Parameter nichtangemessen geschätzt wurden. Haben etwa Erfahrungen in dem betreffenden Unternehmen gezeigt, dass bisherige Weiterbildungsmaßnahmen immer nur sehr kleineEffekte erzielen konnten, so würde ein Rückgriff auf Studien außerhalb des eigenenUnternehmens und das Ansetzen einer mittleren Effektstärke von 0.5 wenigsinnvoll sein. Eventuell haben das Wissen über diese geringen Effekte auch nureinzelne Akteure. Es gilt also Lösungen gemeinsam zu finden. Zudem könnte essein, dass die Inhalte der geplanten Maßnahmen den eigenen ethischen Standardsdes Unternehmens oder seinen Führungsgrundsätzen widersprechen.Auch hier sollten alle Beteiligten einbezogen und ggf. Inhalte der geplanten Entwicklungsmaßnahme verändert werden, auch wenn es dadurch zu Kostensteigerungenkommen könnte.

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