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Projektmanagement GPM Level D, C (Subject) / PM Level D und C (Lesson)

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• Erstellen Sie eine Berichtsbedarfsmatrix! ArtErstellerEmpfängerFormHäufigkeit
• Nennen Sie mindestens drei Zielgruppen für die Projektdokumentation! ProjektleitungExterne oder interne ProjektbürosAuftraggeber
• Nennen Sie drei Verfasser von Projektdokumentationen! AuftraggeberProjektleitungArbeitspaketverantwortlicher
• Beschreiben Sie mindestens vier Beispiele für Inhalte von Projektberichten! ProjektübersichtProjektorganisationTerminübersichtNutzenLetzte SchritteÄnderungenKostensituationBeschlüsse
• Beschreiben Sie vier Stationen beim Management von Projektdokumenten! Informationserzeugung Verifikation/Freigabe/Bestätigung Veröffentlichung Archivierung
• Erläutern Sie die Sach- und Beziehungsebene bei Kommunikation! Sachebene: Austausch von Inhalten oder Informationen, z.B. über Projektziele, über zur Verfügung stehende Ressourcen, über Rollen oder Verantwortlichkeiten oder über die Bedeutung von Informationen.Beziehungsebene: Austausch von Inhalten oder Informationen über das Verhältnis der Kommunikationspartner zueinander: unterschiedliche Werte, Beziehungskonflikte und persönliche Vorlieben oder Abneigungen spielen eine Rolle, aber auch Ängste, Sorgen, Befürchtungen oder Hoffnungen und Wünsche.
• Beschreiben Sie Ziele und Inhalte der Kommunikationsmatrix! Nennen Sie ein Beispiel! Ziele: Darstellung des Bedarfs an Kommunikation jedes einzelnen Stakeholders.Inhalte: Mit welchem Stakeholder wird wie/ in welcher Weise kommuniziert, wie häufig, in welchem Umfang und mit welchem Inhalt.Beispiel: Information der GF in Form eines Statusberichtes einmal in der Woche mit dem Inhalt über den aktuellen Projektstand m Umfang von max. 4000 Zeichen plus Grafiken.
• Welche Regeln für die zwischenmenschliche Kommunikation kennen Sie? Grundsätze der persönlichen Kommunikation: Aktiv zuhören, unterscheiden zwischen wahrnehmen, vermuten und reagieren, Vermeidung verdeckter Kommunikation, Herstellung von Blickkontakt, Kommunikation in der Ich-Form, Äußern von Empfindungen statt Schuldzuweisungen, keine Verallgemeinerungen, Pflege von klarer Aussprache, Bestätigung von Gehörtem mit eigenen Worten, Geben und Nehmen von Feedback
• Wie sollten Besprechungen ablaufen? Freundlich und konstruktiv Ohne Vernebelung des gemeinschaftlichen Ziels, erkennbare Struktur, angemessene Zeit Klarstellung der regeln, Inhalte und Ziele durch den Initiator, Klärung durch wen und wie die Ergebnisse aller Entscheidungen festgehalten werden Sicherstellung der angemessenen Ansprache aller wichtigen Aspekte, kein Untergang unterscheidlicher Meinungen in systematischem Verschweigen, keine emotionalen Ausbrüche, Vorrang von Fakten vor der persönlichen Meinung Berücksichtigung von Weisungen des Moderators durch die Teilnehmer, gegenseitige Meinungsachtung und Wertschätzung
• Welche vier Seiten einer Nachricht betrachtet Schulz von Thun in seinem Kommunikationsmodell? SachinhaltBeziehungSelbstoffenbarungAppell
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• Wann beginnt ein Projekt Der erste GedankeEingang einer Idee/eines Themas über einen offiziellen Kanal (z.B. Ideen-Management)Der Antrag eines Ideenlieferanten die Idee näher zu untersuchenDer Entscheid einer zuständigen Instanz, die Idee zu untersuchenDas Vorlegen eines ProjektantragesDie Erteilung eines ProjektauftragsDie Projekt-Kick-Off Veranstaltung oder der Start-Workshop
• Welche Fragen muss ein Teammitglied beantworten können, wenn es sich mit dem Projekt identifiziert? Wer ist der Projektleiter? Wer ist der Kunde? Wo steht das Projekt? Was ist meine Aufgabe?
• Beschreiben Sie die Inhalte einer Projektstartsitzung? Begrüßung und Vorstellung der Teilnehmer Vorstellung der TOP und Vereinbarung von Regeln zur Zusammenarbeit Abfrage der Erwartungen, Informationssammlung, Überblick über das vorgegebene Projektmanagement Identifizierung der Stakeholder Festlegung der groben Projektziele Erstellung eines ersten PSP, erste Kostenschätzung Festlegung der Phasen und Meilensteine Detaillierte Planung für die nächste Projektphase, Projektorganisation und Informations-/Kommunikationssystem Projektrisiken Weiteres Vorgehen Feedbackrunde
• Was sollte alles in der Projektstartphase geklärt, festgelegt oder erarbeitet werden? Festlegung der Projektziele und Risiken Formierung des Projektteams Regelung der Zusammenarbeit Erstellung eines Projektplans Klärung der Randbedingungen (z.B. Personal, finanzielle Mittel) Aufbau der Projektorganisation Vornahme einer ersten Risikoanalyse
• Was ist die Dauer und der Inhalt und wer sind die Beteiligten der Projektstartphase? Dauer: abhängig von Größe und Komplexität des Projekts Inhalte: Stakeholder ermitteln, Ziele festlegen, Projektteam formieren, Zusammenarbeit regeln, Randbedingungen klären, Projektorganisation festlegen, erste Projektplanung vornehmen, Projektworkshop durchführen Beteiligte: PL, Projektteam, Lenkungsausschuss, Unternehmensleistung, Linienvorgesetzte, Stakeholder (z.B. Betriebsrat)
• Weshalb ist die Starphase so wichtig? Nennen Sie mindestens drei Gründe! Weil Versäumnisse in der Startphase Auswirkungen in der Durchführungsphase habenWeil in der Startphase wichtige Wichen gestellt werdenWeil in der Startphase noch große Einflussmöglichkeiten bestehen
• Welche Fehler kann man beim Projektstart machen? Unrealistische TerminplanungUnterschätzung der AufwendungenNicht-Dokumentation der AnnahmenUnterschätzung der Qualifikation der benötigten Mitarbeiter
• Welche formellen und informellen Maßnahmen können Sie bei der Teambildung einsetzen? Formelle Maßnahmen: Teamtests wie z.B. Belbin, Meyer-Briggs-Type Indicator, TM oder DISG, Teamdesign, Personaleinsatzplanung Informelle Maßnahmen: Outdoor-Training, Teamspiele, - aufstellung und Arbeit mit der Teamentwicklungsuhr nach Tuckman
• Welche leistungsfördernden und -hindernden Effekte gibt es im Team! Leistungsfördernd: Kompensation der Schwachstellen Einzelner, Motivation durch gemeinsame Arbeit Leistungshindern: verlassen auf den oder die andere, die es schon richten, mehr Kommunikation über private Themen als über die eigentliche Aufgabe, erhebliche Diskussion durch unterschiedliche Auffassungen
• Nennen Sie unterschiedliche Teamrollen nach Belbin Handlungsorientierte Rollen: Macher, Umsetzer, PerfektionistTeamorientierte Rollen: Teamworker, WeichenstellerWissensorientierte Rollen: Erfinder, Beobachter, Spezialist
• Nennen Sie die Phasen nach Tuckmann, die Rolle des Projektleiters in den Phasen und mögliche Führungsstile! Forming     = PL als Gastgeber    = autorität, patriach.Storming    = PL als Katalysator   = kooperativ, konsultativNorming     = PL als Partner         = partizipativPerforming = PL als Unterstützer = delegativAdjourning  = PL als Coach         = beratend, konsultativ
• Welche Problemarten kennen Sie? Sachprobleme, Methodenprobleme, Organisationsprobleme, Handlungsprobleme, Verhaltensprobleme, Politische Probleme, Zielprobleme, Erkenntnisprobleme, Personalprobleme, Teamprobleme
• Erläutern Sie wohlstrukturierte und schlecht strukturierte Probleme kurz! Wohlstrukturierte Probleme: Bereits viele Erkenntnisse über die Problemelemente liegen vor, systematischer Lösungsprozess, in weiten Teilen logisch gut organisiert ablaufend Schlecht strukturierte Probleme: nur wenige Problemelemente bekannt, nur wenige Gesetzmäßigkeiten, Suche nach Lösungen eher ungerichtet, intuitiv und zufällig
• Nennen Sie Techniken zur Problemlösung! Triviale Techniken: Hauruck-Methode, Trial and Error, Hypothesen aufstellen, Fast Reflection Teams Intuitive Problemlösung: Brainstroming, Attribute Listing, Checkliste Systematische Techniken: Checklisten, Expertsysteme Diskursive Techniken: Ishikawa, CR-Diagramme, Problemnetze, Expertenrunden
• Wie sieht ein Problemlösungsprozess aus? Problem identifizieren Problem analysieren Lösungsalternativen entwickeln und bewerten Problemlösungsansätze vorbereiten Problemlösung auswählen und umsetzen Nachkontrolle
• Welche Rollen gibt es bei der Problemlösung? Probleminhaber, Problemlösungsgruppe, Moderator
• Was sind die Hindernisse bei der Problemlösung? Nicht erkennen, nicht verstehen, unterschiedlich wahrnehmen, falsch interpretieren, nicht analysieren
• Erläutern Sie das Vorgehen bei einer Problemlösung mittels des Ursachen-Wirkungsdiagramms! Zerlegung eines Problems anhand des Ursachen-Wirkungs-Diagramms in seine möglichen Ursachen (auch Fischgrätenmodell), Ermittlung der möglichen Ursachen des Problems durch das Team, Problembeschreibung zuerst nach Inhalt, Zeit, Ort, dann gem. der 7/6 oder 5 M Methode eingeteilt (Money, Maschine, Methode, Material, Mensch, Mitwelt, Messung) Ursachenzuordnung zu den der 7/6 oder 5 Ms, Dann Gewichtung, weitere Untersuchung und Lösung der Ursachen mit dem meisten Gewicht
• Wie wird ein Problem definiert und wie kann es im Allgemeinen gelöst werden? Ein Problem ist die Abweichung des Ist-Zustands vom Soll-Zustand und kann mit vorhandenen Informationen und Erkenntnissen nicht gelöst werdenEin Problem kann im Allgemeinen durch den Einsatz von Kreativitätstechniken und damit durch gezielte Erzeugung neuer Ideen gelöst werden.
• Welche Konfliktarten gibt es? Macht-, Termin-, Ressourcen-, Verteilungs-, Beziehungskonflikt
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• Beschreiben Sie die vier Schritte des kooperativen Konfliktmodells! Einleitung: Information der Beteiligtenüber den Konflikt, kooperative Auseinandersetzung mit dem Konflikt, Vereinbarung von Regeln zur Lösungsfindung Diagnose: Sammlung und Darstellung der Sichtweisen, Absichten und Fakten, Aufgliederung der Konfliktpunkte, Diskussion, Erzielung eines Konsenses über den IST-Zustand des Konfliktes Lösungsentwicklung: Konkrete Beschreibung alternativer Zielzustände/Wege, Klärung offener Fragen, Finden umsetzbarer Alternativen sowie einer Lösungsvariante, Sicherung der Zustimmung aller Beteiligten Erfolgssicherung: Herausarbeitung der Konsequenzen der Lösung, Kontrolle und Sicherung des Erfolges.
• Wie vermeiden Sie absehbare Konflikte zwischen Stammorganisation und Projekt? Machteinsatz, der weitestgehend auf die Einbeziehung der Interessen von anderen am Konflikt beteiligten verzichtet; Anpassung, die die individuellen Interessen des Projekts denen der Stammorganisation unterordnet bzw. zurückstellt.Vermeidung, Kompromiss und Zusammenarbeit sind eher Strategien der Konfliktbewältigung als der Konfliktvermeidung.
• Was ist eine Krise? Was ist ein Konflikt? Definieren Sie beide Begriffe und zeigen Sie die Unterschiede auf! Konflikt: Grundlegendes Merkmal der Unvereinbarkeit von Handlungen, Motiven oder VerhaltensweisenKrise: Sonderform eines Konflikts, komplexes Problem mit einer hohen emotionalen Betroffenheit der Beteiligten, Lösung unter den angegebenen Umständen unmöglichKonflikte können – je nach Stadium – von den Konfliktparteien selbst gelöst werden (kooperative Konfliktlösung, Konfliktgrid, Hardvard-Modell). Bei Krisen ist das Hinzuziehen eines Mediators sinnvoll.
• Welche Eskalationsstufen nach Glasl gibt es bei Konflikten? Verhärtung Debatte/Polemik Taten statt Worte Koalition Gesichtsverlust Drohstrategie Begrenzte Vernichtungsschläge Zersplitterung Gemeinsam in den Abgrund
• Wie kann ich mit Konflikten umgehen? Konflikte sofort aufgreifen Warnsignale ernst nehmen Wahre Ursachen erforschen Ziele der Beteiligten klären Argumente präzise formulieren Gegenpartei soll Gesicht wahren Gelassen reagieren (Emotionalität) Erfolg/Beilegung feiern
• Nennen Sie mögliche Lösungswege bei Konflikten! Vorgehensmodell zur kooperativen Konfliktregelung Konfliktgrid Mediation Harvard-Modell
• Was sind positive Aspekte aus Konflikten? Nennen Sie Beispiele! Indikator für notwendige Veränderungen:  Umgangsformen, Prozesse Decken Chancen auf: Marktchancen, Arbeitsklima Bereinigung unangenehme Situation: Stimmung im Team Führen zu einer reiferen Projektkultur:  Identifikation mit der Arbeitsweise Fördern Teamgefühl: bei Konkurrenz mit der Linie Ermöglichen gemeinsame, innovative Lösungen: einheitliche Vorgehensweise Beseitigen Unklarheiten: Aufgabestellung Macht
• Woran erkennt man einen verdeckten Konflikt? Das Thema oder der Gegenstand wird nicht konkret angesprochen. Es entsteht latenter Streit über Nebensächlichkeiten. Die Teammotivation lässt nach, Dienst nach Vorschriften, Monolog statt Dialog, permanenter Streit im Team, Personalflucht, Krankheitstage nehmen zu!
• Bennen Sie projektrelevante Arten von PM-IT-Systemen! Einzelplatz-LösungenMultiprojekt-LösungRessourcenbasiertProzessbasiertUnternehmensplattform
• Welche Rolle spielt Software in Projekten? Sie ist zwar heutzutage elementar wichtig, aber trotzdem hat Software nur Unterstützungsfunktion.
• Geben Sie Beispiele für den Einsatz von Software im Projektmanagement! Dokumentation Terminplanung Kalkulation Teamkommunikation Wissenssicherung, Archivierung Termin- und Ressourcenplanung Controlling Virtuelle Teamarbeit
• Welche Software-Arten gibt es für das PM und wie setzt man sie ein? Softwarearten: Datenverarbeitungsprogramme, P-Software, Datenbanksoftware, Tabellenkalkulation, Präsentationssoftware, KommunikationssoftwareEinsatz: Unterstützung bei der Planung (Kosten, Zeit, Ressourcen), Qualitätsmanagement, Prozessmanagement, Kommunikation
• Womit muss die PL im laufenden Projekt hinsichtlich des Einsatzes von Macht und Politik rechnen? Projektbeteiligte (Stakeholder) werden versuchen, die Interessen und ihre Vorstellungen zum Verlauf und Ergebnis des Projekts mit Nachdruck einzubringen. Es hängt aber im Wesentlichen vom Geschick der PL und von der Machtkonstellation ab, die das Projekt umgibt, ob und wie sich das Ganze nutzen lässt oder wie es eine ggf. negative Eskalation zu verhindern gilt. Die Frage nach der dafür geeigneten Strategie ist hier von wesentlicher Bedeutung.
• Nennen Sie typische Führungsstile! Nach Lewin: autoritär, kooperativ, partizipativ und laissez-faireNach Weber: patriarchisch, charismatisch und bürokratischSituative Führungsstil (Hersey & Blanchard) -in Abh. vom Reifegrad vom MA, eher aufgaben- oder bezie-hungsorientiert: Selling (verkaufen), Telling (unterweisen), participating (beteiligen), delegating (delegieren)
• Definieren Sie Management-by-Techniken! Management by objectives (Zielvereinbarungen)Management by Delegation (Delegation von Aufgaben mit sporadischer Erfolgskontrolle, Unterstützung)Management by exception (Abgabe der Aufgabe und Verantwortung, der Empfänger kommt nur in Ausnahmesituationen zur Führungskraft)Management by direction (Führung durch Vorgabe und Überwachung)Management by results (Führung durch Ergebnisüberwachung)
• Welche Probleme können bei der Projektführung auftreten? Wesentlich ist, da führende Person und Stil zusammenpassen müssen und das der Führungsstil zur Situation passt. Ein produktiv arbeitendes Team kann locker geführt werden. In kritischen Situationen hingegen klare Ansagen, ggf. sogar autoritäre Führungssignale erforderliche. Die Geführten müssen die Führungskraft als Leitperson erkennen und anerkennen können. Tritt dieser Zustand nicht ein, kann es zu Führungskrisen kommen, die am Ende zum Verlust der Führungskompetenz führen.
• Welche Führungseigenschaften sollte ein Projektmanager haben? Motivation Ergebnisorientierung Verlässlichkeit Konfliktfähigkeit Durchsetzungsstärke Kritikfähigkeit Verantwortungsbewusstsein Offenheit
• Welche Anforderungen sollte eine Projektleitung erfüllen? Welche Fähigkeiten sollte die Projektleitung zur Ausübung ihrer Tätigkeit mitbringen? Anforderungen: Fach-, Methoden-, Organisations- und SozialkompetenzFähigkeiten: Visionen entwickeln, Zielstrebigkeit, Einsatzbereitschaft, unternehmerisches, vorausschauendes Denken und Handeln, Mut zum kalkulierbaren Risiko, Lernfähigkeit
• Was sollte eine Projektleitung beim Delegieren beachten? Keine Aufgaben ohne Absprache an Mitarbeiter weiterleiten; Vermeidung von Überlastung durch eine gemeinsame Aufgabenverteilung.Die Projektleitung sollte:Die Aufgabe genau erklärenDen Sinn und das Ziel deutlich machenNachfragen, ob der MA alles verstanden hatGemeinsam einen Abgabetermin festlegenKontrollieren und Feedback gebenDem Mitarbeiter Spielraum lassen
• Welche motivationsfördernden Ansätze kennen Sie? Job RotationJob EnlargementJob Enrichment(Teil-) autonome Gruppenarbeit

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