Betriebswirtschaft (BWL) (Subject) / BWL Grundlagen (Lesson)

BWL-Grundlagen

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• Beschreiben Sie den patriarchalischen Führungsstil Vorgesetzter entscheidet, ist aber bestrebt, die Untergebenen von seiner Entscheidung zu überzeugen, bevor er sie umsetzt.
• Beschreiben Sie den beratenden Führungsstil VG entscheidet, gestattet Fragen zu seiner Entscheidung, um durch deren Beantwortung Akzeptanz zu erreichen
• Beschreiben Sie den konsultativen Führungsstil Vorgesetzter informiert Untergebene über beabsichtigte Entscheidung. Die Mitarbeiter haben Gelegenheit, sich zu äussern, bevor der VG die endgültige Entscheidung trifft.
• Beschreiben Sie den partizipativen Führungsstil nach Tannenbaum Gruppe berät und entwickelt Vorschläge. Aus der Zahl der gemeinsam gefundenen und akzeptierten Lösungsmöglichkeiten wählt der Vorgesetzte die von ihm favorisierte aus und trifft Entscheidung.  
• Beschreiben Sie den delegativen Führungsstil. Gruppe entscheidet, nachdem der VG zunächst das Problem aufgezeigt und den möglichen Entscheidungsspielraum festgelegt hat.   Gruppe entscheidet; VG fungiert als Koordinator nach innen und aussen.
• Nennen Sie die Elemente des Marketing-Mix Produktpolitik Preispolitik Kommunikationspolitik Distributionspolitik
• Was ist ein Betrieb Betrieb = Einheit, in der Menschen und Maschinen Güter erstellen, die die Bedürfnisse von Kunden befriedigen. Bzgl. Einsatz der PF lassen sich verschiedene Betriebsarten unterscheiden sowie auch bzgl. erstellte Güter und Dienstleistungen und Verschiedenartigkeiten Kunden und Bedürfnisse
• Nennen Sie situative Einflussfaktoren auf einen Betrieb 1. Märkte (Selektierung und Differenzierung, Globalisierung, Beschleunigung) 2. Technologie (Automatisierung, Rationalisierung, ékologisierung, Minitiaturisierung) 3. Politik (Polarisierung, Mitbestimmung, Internationalisierung) 4. Soziales Umfeld (èberalterung, Individualisierung, Kulturvielfalt, Wertewandel)
• Nennen Sie Beispiele für Technologie als situativen Einflussfaktor auf den Betrieb - fortschreitende Automatisierung und Rationalisierung - Expertensysteme und lernende Systeme (neuronale Netze) übernehmen z.T. die Entwicklung von Produkten und Prozessen - Verbesserung der Kommunikationsnete (z.B. Internet) können Entscheidungen beschleunigen - ékologische Probleme wirken sich auf die Entwicklung neuer Produkte und Produktionsverfahren aus.
• Nennen Sie Stakeholder Lieferanten Kunden Mitarbeiter Verbände Gewerkschaften Gesellschaft Staat/Behörden Banken Gläubiger Konkurrenten Manager Shareholder  
• Charakterisieren Sie Internationalisierung/Globalisierung Internationalisierung: Produkte weltweit vermarkt, sich mit Partnern anderer Länder zusammenschliessen   Globalisierung: Intensiverer Grad an wirtshaftlicher, auch finanzieller Verflechtung im internationalen Raum i.V. mit neuer Qualität von Kommunikations- und Informationstechnologien
• Nennen Sie Gründe für eine Internationalisierung - Sättigung inländischer Markt/Zugang neue Märkte - Risikostreuung durch Einbezug zusätzlicher Märkte (Diversifikation) - Auslastung vorhandener Fertigungskapazitäten durch internationale Distribution, damit Steigerung der Produktion (Kapaauslastung) - Grössere Markt- und Kundennähe (Service) - Verbesserung Image (Global Player) - Verbesserung Kostensituation (Löhne, Rohstoffe, know-how) - Umgehung von Zöllen - Ueberwindung Markteintrittsbarrieren - Lösung Finanzierungs- und Abrechnungsprobleme (Währung)
• Was unterscheidet Steuern von Abgaben und Gebühren? Steuern = Abgaben, für die keine bestimmte Gegenleistung verlangt werden kann Gebühren = Abgaben, die für besondere Einzelleistungen der öffentlichen verwaltung erhoben werden (Passgebühren) Beiträge = Abgaben für eine besondere Gegenleistung, unabhängig davon, ob sie in anspruch genommenw ird oder nicht (z.B. IHK-Beiträge, Krankenkassenbeiträge)  
• Wie lassen sich Betriebe einteilen? - Art der Bedarfsdeckung (Unternehmen, Haushalt) - Art der Anteilseigner (private, öffentliche) - Art der erzeugten Leistung (Dienstleisung, SL) - Rechtsform - Fertigungsprinzip (Einzel-, Serien-, Sorten-, Massenf.) - Massgebliche PF (arbeits-, kapitalintensiv) - Grösse (klein, mittel, gross) - Leitungsbefugnis (Eigentümerunternehmer, Managerunt.) - Steuerbelastung (Personensteuern, KSt) - Branchenzugehörigkeit (Handel, Bau ...)
• Neben der Einteilung primärer, sekundärer und tertiären Bereich gibt es einen quartären Bereich. Welcher ist dies? Dazu gehören Wissensunternehmen (z.B. Beratung, Informationsdienste), die zum Teil mit extrem wenig Personal und fast ganz ohne Kapital eine beachtliche Wertschöpfung erzielen.
• Unterscheiden und gliedern Sie Sachleistungsunternehmen und Dienstleistungsunternehmen Sachleistungsunternehmen (nach Wertschöpfungskette) - Urproduktion und Förderung (Bergwerk, Fischerei, Land-u.F) - Aufbereitung und Verarbeitung (Stahl, Mühle, Raffinerie) - Weiterverarbeitung (Maschinenbau, Auto, Möbel, Textil) - Wiedergewinnung, Recycling (Müll, Verwertung)   DL (nach Branche) - persönliche Dienste (Reise, Gesundheit, Bildng, Gaststätte) - finanzielle Dienste (Bank, Versicherung) - Beförderungsdienste (Transport, Handel, Nachrichten) - Beratung, Erhaltung, Sanierung (R&D, Unternehmensberatung)
• Gliedern Sie Betriebstypen nach Produktionsprogrammen Mengenanfall - Massenfertigung -  Einzelfertigung - Sortenfertigung - Serienfertigung - Chargenfertigung - Partiefertigung   Nach Organisationstyp - Werkstattfertigung - Fliessfertigung - Gruppenfertigung - Baustellenfertigung   Nach Anzahl Produktionsstufen - Einstufige bzw. mehrstufige P   Nach der zeitlichen Anordnung - Wechselproduktion der Produktion - Parallelproduktion   Nach dem Grad der Verknüpfung der Produktionsschritte - Strassenproduktion/Linienp/Reihenp(Fliessbandp
• Nennen Sie Schwachstellen der Nutzwertanalyse Schwachstellen: -       In Nutzwertanalyse können nur eine begrenzte Anzahl potentieller Standorte einfließen – dies gilt auch für die Kriterien, die ausgewählt wurden. -       Sowohl die Festlegung der Kriterien, als auch die Gewichtungsbewertung und die Bewertung der Zielerreichung sind zum Teil subjektiv, d. h. es hängt von den Fähigkeiten desjenigen ab, der diese bestimmt, ob sie richtig gewählt wurden -       Es wird nur aufgrund der Gesamtnutzwerte entschieden.
• Nennen Sie die Elementarfaktoren nach Gutenberg Ausführende Arbeit (objektive Arbeit am Produkt) Betriebsmittel (Maschinen, Ausstattung Werkstoffe (Roh- Hilfs- und Betriebsstoffe)
• Nennen Sie die Dispositive Faktoren nach Gutenberg (Management) - Leitung (Personalführung) - Planung (Zielbildung) - Organisation (Aufgabenverteilung) - Ueberwachung (kontrolle)
• Definieren Sie Güter nach ihrer Reproduzierbarkeit 1. Potenzialfaktoren (nicht wiederherstellbar, einmalige Güter)  werden nicht durch einmaligen Einsatz in der Produktion verzehrt, z.B. Maschinen. Brauchen sich erst im Laufe der Zeit auf. Auch langlebige Werkzeuge 2. Repetiergüter (laufend neu herstellbar, z.B. Schraube)
• Definieren Sie Güter nach ihrer Austauschbarkeit 1. Substitutionsgüter (Butter und Margarine) 2. Komplementärgüter (Pfeife und Tabak)
• Welche 4 Zielbestandteile kennen Sie? Zielinhalt (Umsatz) Zielausmass (10 %) zeitlicher Geltungsbereich (1 Jahr) sachlicher Geltungsbereich (Abteilung B)
• Welche 4 Zielbeziehungen kennen Sie? Harmonische Zielbeziehungen = komplementär   sich behinderte = Zielkonflikt   gegenseitig ausschliessend = Zielantinomie   voneinander unabhängig = Indifferenz/Neutralität
• Wie können Sie Zielbeziehungen unterscheiden? 1. Sachliche (Komplementär, Konflikt, Antinomie, Indifferenz) 2. Zeitliche Zielbeziehungen (Haupt- und Nebenziele) 3. Persönliche Zielbeziehungen (Ober- und Unterziele)
• Stufen eines Zielbildungsprozesses Zielsuche Prüfung der Operationalisierung durch die Zielbestandteile Zielanalyse und Zielordnung Prüfung der Realisierbarkeit Zielauswahl Durchsetzung Zielüberprüfung und Zielrevision
• Unterscheidung Sach- und Formalziele Erich Kosiol = bezieht sich auf Art und Weise der Bedarfsdeckung bzw. Leistungserstelllung Sachziele  = was (Handlungs- Leistungsprogramme) Formalziele = wie? Art und Weise, wie Sachziel erreicht werden soll, z.b Frage nach Wirtschaftlichkeit, Rentabilität und Liquidität   I.d.R. Formalzieldominanz, ausser bei ehtisch bestimmten Betrieben
• Beispiele für Zusammenhänge von Zielen Rechtzeitige Verfügbarkeit von Rohstoffen = komplementär mit schneller Produktion Umsatzsteigerung konkurriert mit abnehmender Ausbringungsmenge bei gleichem Preis Bestmögliche Auslastung einer Maschine = indifferenz zu Motivation eines nicht direkt betroffenen Mitarbeiters
• Definieren Sie Strategie bezogen auf BWL und grenzen Sie zu Taktik ab = Planung von Eckwerten für ein Unternehmen für einen längeren Zeitraum Wichtig: Mögliche Reaktionen des Umfeldes oder potenzieller Konkurrenten vorab in die eigene Zielbildung einzuklakulieren.   Taktik = Situationsgerechtes Verhalten in der konkreten Wettbewerbsituation
• Was ist bei Strategiebildung zu Berücksichtigen? - potenzielle Veränderungen der Unternehmensumwelt, um deren Chancen zu nutzen bzw. Risiken zu begegnen daher Umweltanalyse zur Erkundung der externen Chancen und Risiken Unternehmensanalyse zur Ermittlung der inneren Stärken und Schwächen Umfasst die gesamte Unternehmung Möglichkeit: Sich von Konkurrenz abheben und Wettbewerbsvorteile schaffen
• Warum sind Ziele wichtig? Muddling Through = Durchwursteln   Ohne Planung keine Kontrolle Ohne Abweichungsanalyse keine Optimierung von Prozessen   Wichtig: Klare Zielvorgabe, klarer Plan
• Beispiel für Star/Cash Cow Denke an Playmobil: Aus dem Star der 90er Jahre (NInnovation) ist mit sinkendem marktwachsum und immer noch höchstem Marktanteile eine Cash Cow geworden
• Beschreiben Sie die Wachstumsstrategie nach Ansoff estehende Produkte Neue Produkte BestehendeMärkte Markt-Durchdringung Produkt-Entwicklung NeueMärkte Markt-Entwicklung Diversifikation
• Welche Arten der Diversifikation nach Ansoff kennen Sie? horizontal vertikal lateral   Kritik: Eigenes Unternehmen und Wettbewrber werden nicht  Generierung von Strategien beschränkt sich auf wachsende Märkte und auf die Extrapolation und pragmatische Verbesserung der momentanen Situation in einem Unternehmen. Interne Schwächen und Stärken der mit dieser Strategie arbeitenden Unternehmen werden nicht aufgedeckt. Die Konkurrenzdimension, kunden- und wettbewerbsbezogene Aspekte bleiben außen vor. Die Abstimmung der einzelnen strategischen Geschäftseinheiten wird nicht berücksichtigt in Bezug auf die Auslastung ihrer Ressourcen und ihrer Risikosituation.
• Nennen Sie Kritikpunkte an der Wettbewerbsstrategie von Porter die starke Simplifizierung, der Blickwinkel von der Industrie aus, ohne Betrachtung von Interdependenzen zu anderen Industrien, Aussagen zur (Nicht-)Kombinierbarkeit von Differenzierung und Kostenführerschaft, die geringe Ausarbeitung der Nischenstrategien.
• Was sind Risiken der Wettbewerbsstrategien nach Porter Porter beschreibt zwei Arten, wie die Strategien fehlschlagen können: Die angestrebte Strategie wird nicht erzielt oder beibehalten Der Wert des strategischen Vorteils kann durch die Entwicklung innerhalb der Branche unhaltbar werden.
• Was versteht man unter Differenzierungsstrategie nach Porter Unter der Differenzierungsstrategie (engl. differentiation) versteht man die Strategie eines Unternehmens, sich im Auge des Verbrauchers von anderen Konkurrenten auszuzeichnen. Henry Mintzberg[3] et. al (1995) führen sechs Methoden der Differenzierung auf: Preis Image Support/Unterstützung Design Qualität undifferenziert oder nicht-differenziert Sie beschreiben damit die Möglichkeit von Unternehmen, sich durch Preisführerschaft (nicht zu verwechseln mit Kostenführerschaft, siehe oben), Markenname etc. von Mitbewerbern zu unterscheiden. Es wird somit für einen gewissen Preisbereich eine monopolistischePreisabsatzfunktion geschaffen. In diesem Angebotsbereich kann der Anbieter den Preis quasi selbst bestimmen und die Kunden wandern erst bei signifikanten Preisunterschied zur Konkurrenz ab. Nach Porter[1] kann eine Differenzierungsstrategie unter Umständen einen großen Marktanteil ausschließen, z. B. da die Wahrnehmung von Exklusivität sich nicht mit hohen Marktanteilen vereinbaren lässt. Ein tatsächlicher Unterschied ist dabei weniger wichtig als derwahrgenommene Unterschied. Er beschreibt Differenzierungsstrategien als eine Abwägung zwischen den Kosten und den teuren Aktivitäten, die Differenzierung zu erreichen.
• Definieren Sie Kostenführerschaft nach Porter Kostenführerschaft (engl. cost leadership) beschreibt die Strategie eines Unternehmens, durch geringere Kosten einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Porter[1] begründet dies mit der Beobachtung, dass ein solches Unternehmen nach einem Preiskrieg auch dann noch Profit erwirtschaften kann, wenn alle anderen Mitbewerber in die Verlustzone gesunken sind. Hinweis: Kostenführerschaft bedeutet nicht Preisführerschaft, ist jedoch oft Voraussetzung für diese.
• Definieren Sie Nischenstrategie (Fokussierung) nach Porter Nischenstrategien (engl. focus) – auch „Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte“ – sind strategische Konzentration auf bestimmte Kundengruppen, Segmente oder geographische Märkte[1]. Wie auch Differenzierung können Nischenstrategien viele Formen annehmen. Sie beruhen auf der Annahme, dass ein Unternehmen aufgrund des eng gefassten Zieles dieses Ziel besser mit Produkten oder Dienstleistungen versorgen kann, als breiter konkurrierende Mitbewerber. Als Ergebnis erzielt das Unternehmen entweder hohe Differenzierung indem die Bedürfnisse einer Zielgruppe besser bedient werden oder eine günstigere Kostensituation oder beides.
• Rentabilität Erfolg (Return   Eingesetztes Kapital (Investment) Es gibt zahlreiche Erfolgsgrössen, z.B. Gewinn vor oder nach Steuer und Betriebsergebnis. Ebenso ist im Nenner das eingesetzte Kapital (Investment) zahlreich definierbar (z.B. EK, GK, betriebsnotwendiges Kapital). èblich sind EK- GK und Umsatzrendite
• Durch welche Kennziffer lässt sich die Gesamtkapital-Rentabilität auch noch messen? Durch ROI - Return on Investment. Im Gegensatz zur Gesamtkaitalrentabilität wird hier die Rendite des eingesetzten Kapitals (Investment) ohne Einbezug von FK-Zinsen anhand von Unternehmenskennzahlen ermitteln. Diese Unternehmenskennzahlen sprechen unterschiedliche Rechenkreise an. Die Umsatzrendite - Return on Sales (ROS) ist aus dem Marketing, der Kapitalumschlag aus der Lagerhaltung und dem Beschaffungswesen zu ermitteln.    
• Kennzahl Anlagenintensität Anlagevermögen   Gesamtvermögen
• Kennziffer Verschuldungsgrad Eigenkapital Fremdkapital
• Was ist das Working Capital bzw. Net Working Capital = Bezeichnung für das Umlaufvermögen abzüglich der kurzfristigen Schulden. Ist der Wert positiv, zeigt dies, dass ein Teil des Umlaufvermögens langfristig finanziert ist und gibt so einen Hinweis auf die Sicherheit des Unternehmens. Working Capital = Umlaufvermögen-kurzfristiges Fremdkapital.  
• Bedeutung Negatives Working Capital = zur Finanzierung von Anlagevermögen wird auch kurzfristig überlassenes FK eingesetzt. Dies sollte langfristig nicht das Ziel des Unternehmens sein, da bei Rückforderung des fremden Kapitals evtl. nur schwer veräusserbares Anlagevermögen vorhanden ist. 
• Was sind Leitbilder? Leitbilder geben die Unternehmensphilosophie eines Unternehmens wieder. Leitbilder finden sich über alle Branchen in Art, Umfang und Ausprägung wieder. Die DAX 30 Unternehmen haben alle dezidierte Leitbilder, die nicht zuletzt auch eine Image bildende Funktion haben.   z.B Vorsprung durch Technik kann auch durchaus auf die Produktentwicklung, Motivation der MA und viele Bereiche des Unternehmens positiv wirken.
• Wie kann man Wirtschaftlichkeit verbessern? - Steigerung der Umsatzerlöse - Verringerung von Kosten
• Wie werden Kennzahlen interpretiert? In Abhängigkeit der Branche Konjunkturelle Entwicklung Wettbewerbssituation spezifische Unternehmenssituation
• Wie ist der Zielwert der Liquidität 3. Grades? 150 - 200 %   Zusätzlich zu beachten sind  - Fristenkongruenz - Einbringbarkeit von Forderungen - Liquidation von Vorratsvermögen
• Welche Vorzüge bieten die wertorientierten Kennziffern (z.B. EVA; MVA) gegenüber traditionellen finanzwirtschaftlichen Zielen? Wertorientierte Kennziffern stellen stets den gesamten Unternehmenswert und nicht einzelne Aspekte wie die Produktivität oder Wirtschaftlichkeit in den Vordergrund. Wenn wir davona usgehen, dass es Ziel aller Stakeholder, insbesondere der Shareholder ist, den Unternehmenswert zu steigern, um letztlich mit höheren Anteilswerten oder Ausschüttungsmöglichkeiten zu rechnen, so wird die Berechnung eines EVA oder einer MVA sinnvoller sein, als der absolute oder relative Wert einer traditionellen Kennzahl.

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