Wirtschaftsfachwirt (Subject) / Personalführung (Lesson)

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Prüfungsvorbereitung zum 15.03.12

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  • Risiken beim Einsatz von Zielvereinbarungen Schwierige Formulierung von qualitativen Zielen birgt Gefahr der Vernachlässigung solcher Ziele Verwechslung von Ziel und Aufgabe Ziele werden ungenau festgelegt: verschiedene Vorstellungen von MA und VG Zeile werden falsch festgelegt, Erreichbares unterschätzt oder überschätzt Mehrere Ziele werden ohne Rücksicht auf ihr Verhältnis zueinander festgelegt (Zielkonflikt) Die Summe der Teilziele ergibt nicht das Gesamtziel Unrealistische Ziele, unmotiverte Ziele werden festgelegt Konflikte bei Zielvereinbarung Konflikte bei Notwendigkeit zur Zielanpassung Erhöung des Leistungsdrucks auf MA Kündigung psychologischer Verträge Ziele werden angeordnet statt vereinbart: Identifikationsproblem Keine Kooperation von Führungskraft und Mitarbeiter im Zielerreichungsprozess, somit keine Rückkopplungsmöglichkeit sofern während des Prozesses etwas schief gehen sollte. Führungskraft versucht möglicherweise, in den Arbeitsbereich des Mitarbeiters hinenzureagieren, somit gerine Eigenstädnikgeit der Mitararbeiter bei der Zielererreichung Und somit sind dies auch Risiken, die beim Einsatz von Managment by Objectives bestehen bzw. bewältigen sind.
  • Begriffserklärung Motivation Motivation bezeichnet das auf emotionaler und neuronaler Aktivität (Aktivierung) beruhende Streben des Menschen nach Zielen oder wünschenswerten Zielobjekten. Motivation steigert die Handlungsbereitschaft und ist somit eine „Triebkraft“ für Verhalten.
  • Grundformen der Motivation Instinkte und Triebe Leistungsmotivation Machtmotivation
  • Komplexe Motivationsstrukturen Im Alltagsleben wirken meist nicht nur eine bestimmte Art von Anreizen sondern mehrere unterschiedliche Anreize gleichzeitig, so dass die direkte Zuordnung zu den bisherigen Formen nicht mehr möglich ist. Daraus wurden verschiedene Theorien abgeleitet. Intrinische Motivation  Zweck der Handlung? Wohlbefinden durch die Handlung auf ein Ziel hin. Anders fomruliert: Die Bewegggründe für das Handeln liegen in der Sache selbst, letzendlich geschieht das Handeln aus eigenem Antrieb. Extrinische Motivation Zweck der Handlung=Wohlbefinden aufgrund Erreichen eines von außen gesetzten Zieles. Anders formuliert: Die Beweggründe für das Handeln liegen außerhalb der sache selbst,letztendlich geschieht das Handeln aufgrund Antrieb durch andere(s) (beispielsweise Belohnung/Bestrafung).
  • Begriffserklärung Führungsstil Führungsstil ist... ein in wechselnden Situationen relativ konstantes, sinnvol strukturiertes Verhaltensmuster, das als Konkretisierung einer verhaltens-organisierenden Einstellung oder Grundhaltung aufzufassen ist.  ein langfristig relativ stabiles,situationsinvariantes Verhaltensmuster einer Führungskraft durch eine persönliche Grundeinstellung (Philosophie,Ideologie) gegenüber den Mitarbeitern geprägt.
  • Das Menschenbild von McGregor: X-Y-Theorie Typ X/Theorie X: Der Mensch ist von Natur aus faul und arbeitet so wenig wie möglich. Der Mensch hat keinen Ehrgeiz, der drückt sich vor der Verantwortung und möchte am liebsten geführt werden. Der Mensch ist ein geborener Egoist. Die Sorgen und Nöte des Unternehmens sind ihm gleichgültig. Der Mensch widersetz sich seinem Wesen nach jeder Veränderung Typ Y / Theorie Y: Der Mensch steht von Natur aus den Erfordernissen des Betriebes durchaus nicht passiv und widerspenstig gegenüber. Eine solche Einstellung gewinnt er erst aufgrund seiner Erfahrung in den Betrieben.  Die Leistungsbereitschaft, die Anlagen zur Entfaltung seiner Begabung, die Fähigkeit zur Verantwortungsübernahme etc. sind im Menschen vorhanden und müssen vom Unternehmen zum Vorschein gebracht und geförder werden.
  • Eindimensionale Frühungsstile (Klassische Führungsstile) Patriarchalischer Führungsstil Charismatischer Führungsstil Autokratischer Führungsstil Bürokratischer Führungsstil
  • Die populäre Dreiteilung nach Kurt Lewin - vereinzelt erweiter um einen vierten Stil Autoritäer Führungsstil Partnerschaftlicher Führungsstil /kooperativer Führungssteil Laisser-faire-Führungsstil (gewähren lassen) Führungsstil von denen einige behaupten das es keiner ist. Fürsorglicher Führungsstil
  • Dimensionen von Führungstilen eindimensionaler Führungsstil (autoritär,charismatisch,kooperativ zweidimensionaler Führungsstil (Situationsorientiert) dreidimensionaler Fürhungstil (Situtativ)
  • Gemeinsamkeiten aller situationsorientierten Führungskräften Basis ist das Zusammenspiel und Ausmaß von: Aufgaben-orientiertem Führungsverhalten Beziehungs-orientiertem Führungsverhalten Konkreter Situation (bei dreidimensionalen Führungsstilen) Die Situation widerum wird differnziert nach: Reifegrad der Mitarbeiter/ Gruppe Jeweiliger Zielsetzung Organisatorischer Struktur Gesellschaftlicher Umwelt
  • Situationsorientierte Führungsmodelle: Anforderungen an Führungskräfte: Stilbandbreite Positive / situationsangepasste Bandbreite Stiltrue: Stilflexibilität:   Negative / nicht situationsangepasste Bandbreite Stilstarrheit: Stildrift: Fazit: Die Aufgaben einer Führungskraft sind zu komplex, als dass sie in ein starres Führungs-Muster eingepresst werden können.
  • Gruppenstukturen und deren Merkmale Grundlage der Gruppenarbeit Einführung Gruppenbildung ist zutiefst menschlich - das Bedürfnis nach Kontakt und sozialer Anerkennung ist in jedem Menschen verankert. Gruppenbildung in Unternehmen ist dann erforderlich, wenn die zu bewältigende Aufgabe von ihrer Quantität oder Qualität her nicht mehr vom Einzelnen erfüllt werden kann. So beispielsweise wenn.. ...kreative Lösungen gesucht werden ...Kompetenzen,Erfahrungen und Informationen auf verschiedene Personen verteilt sind ...Entscheidungen von mehreren Personen voll getragen werden müssen. Solche Gruppen werden üblicherweise nach sachlich-funktionalen Aspekten zusammengestellt.
  • Begriff "Soziale Gruppe" Eeine von Gemeinsamkeiten gekennzeichnete Soziierung mehrerer Menschen mit einer relativen Stabilität"
  • Arten von sozialen Gruppen Primärgruppen / soziale Kleingruppen Sekundärgruppen Rang-/Statusgruppen Innen-/Außengruppen Formelle und informelle Gruppen Großgruppen und Kleingruppen
  • Arten von sozialen Gruppen Primärgruppen / soziale Kleingruppen Menschen stehen innerhalb einer stabilen Verbindung in direktem Kontakt in Interaktion miteinander. Sie sind sich ihrer Zusammengehörigkeit bewusst und kennen sich untereinander.   Beispiele Familie, kleiner Arbeitsgruppe, Skatrunde
  • Arten von sozialen Gruppen Sekundärgruppen Menschen innerhalb einer organisatorischen Rahmenbeziehung bzw. innerhalb eines organisierten Zweckgebildes weisen ein sozilogisches Merkmal auf, in dem sie sich gleichen. Die zwischen ihnen bestehende Gemeinsamkeit trägt zweckrationale Züge.   Persönliche Kontakte werden nicht vorausgesetzt, d.h. es besteht keine oder nur geringe emotinale Bindung zwischen den Mitgliedern.  Beispiele: Bürgerschaft/Einwohnerschaft,Belegschaft,Studierende,Lehrende, Fraktion,Abteilungen  
  • Arten von sozialen Gruppen Rang-/Statusgruppen Zusammenschluss aufgrund des gleichen Ranges, des gleichen sozialen oder beruflichen Status, der gleichen Funktion.
  • Arten von sozialen Gruppen Formelle und informelle Gruppen Formelle Gruppen entstehen durch bewusste Planung und Organisation - sei es nun auf Dauer oder befristet. Informelle Gruppen können innerhalb oder außerhalb formeller Gruppen bestehen. Hintergründe sind Bedürfnisse nach Kontakt, Nähe, Freundschaft, Sicherheit, Anerkennung, Orientierung und Geborgenheit.
  • Arten von sozialen Gruppen Großgruppen und Kleingruppen Hierzu existiert keine einheitliche Differenzierung. Eine Kleingruppe wird überlichweise mit drei bis sech Mitgliedern gebildet, meist wird allerdings bis zu einer Gruppengröße von ca. 20 bis 25 Mitgliedern von einer Kleingruppe gesprochen.
  • Struktur von Kleingruppen: Sieben Kriterien oder: was kennzeichnet Kleingruppen, was macht Kleingruppen aus? Interaktion zwischen den Mitgliedern Gemeinsame Normen und Werte Gemeinsame Ziele Gemeinsame Emotionen Informelles, afffektives Verhalten Kollektiv Unbewusstes Errichtung eines Gleichgewichts
  • Definition von Gruppenarbeit bzw. Teamarbeit Arbeitsgruppen bestehen aus mindestens zwei Personen, "die über eine gewisse Zeit so miteinander interagieren, dass jede Person die anderen Personen beeinflusst und von ihnen beeinflusst wird, die ein gemeinsames Ziel, eine Gruppenstruktur mit Rollen und Normen sowie ein Wir-Gefühl haben". Desweiteren sind sie "durch eine gemeinsame Aufgabenstellung gekennzeichnet, die von den Gruppenmitlgiedern bearbeitet wird und damit den Kristallisationspunkt der Gruppe bildet."  
  • Team oder Gruppe Meistens werden diese Begriffe synonym verwendet. Einige bezeichnen ein Team als "kleine, nach funktionalen Gesichtspunkten strukturierte Arbeitsgruppe...relativ intensiven Interaktionen und einem starken Gemeinschaftsgeist." Die Betoung liegt in dieser Dieffrenzierung stark auf der Interaktion / dem Mannschaftsgeist.
  • Chancen und Risiken der Gruppenarbeit Typische Erscheinungsformen von Störungen in Teams Cliquenbildung, Absonderung Ausgrenzung von einzelnen Mitgliedern Häufige Beschwerden über andere Teammitglieder Verbale Ageesionen (Schimpfen,Fluchen...) Offener Streit Fehlzeiten Mangelnde Arbeitsleistung
  • Chancen und Risiken der Gruppenarbeit Risiken der Teamarbeit - für das Leistungsergebnis / den Arbeitgeber Konformitätsdruck Extreme Entscheidungen Verantwortungsbereitschaft Hoher Zeit und Kostenaufwand Dominierung des Gruppengeschehens
  • Was ist Internes Benchmarking Damit werden interne Prozesse bei Konzernen analysiert undoptimiert
  • Was ist externes Benchmarking Damit werden die internen Prozesse, Produkte, und Beziehungen mit den der Wettbewerber verglichen.
  • Was ist funktionales Benchmarking Hier wird der Vergleich mit einem Benchmarkpartner durchgeführt, der auf einem anderen Sektor tätig ist. (z.B. Versandhaus als Maßstab für die Optimierung der eigenen Kommissionierung.)
  • Unterarten des Netto-Personalbedarfs: Personalfehlbedarf Nenne die 5 Unterarten Ersatzbedarf Neubedarf Mehrbedarf Nachholbedarf Reservebedarf
  • Auf welchem Personalbedarf hat der Unternehmensinterner Faktor Einfluss wenn es um Fehlzeiten geht Reservebedarf
  • Auf welchem Personalbedarf hat der Unternehmensinterner Faktor Einfluss wenn es um Fluktuation geht? Ersatzbedarf
  • Personalbedarf: Vergangenheitsorientierte Methoden Kennzahlenmethode Die Kennzahlenmethode beruht auf der Voraussetzung, dass stabile Beziehungen zwischen Personalbedarf und Bezugsgrößen bestehen. Die Einflussfaktoren für den PErsonalbedarf können sein:   Arbeitsproduktivität Umsatz je Mitarbeiter und Monat Umsatz je Mitarbeiter an der Kasse (im Handel) Arbeitsaufwand in Zeiteinheit für eine bestimmte Menge (produktive Stunden)  Fürhungs- und Kontrollspanne.
  • Personalbedarf Vergangenheitsortientierte Methoden Trendexploration Bei Ihr werden Beobachtungswerte mit der Zeit verknüpft. Man verzichtet bewusst auf die Analyse der einzelnen Komponenten und fasst sie als einen Ursachenkomplex auf, dessen in der Vergangenheit festgestellte Wirkung (Gesetzmäßigkeit) auch als gütlit für die Zukunft unterstellt wird.
  • Beschreibe Bombenwurf Partizipation Marketingkonzept Bombenwurf: Bombe platzen lassen, Geheim haltenBsp: Entlassungen,Um Unruhe zu vermeiden Partizipation: Mitarbeiter teilhaben zu lassenBsp: WEnn man Unterstützung benötigt Marketingkonzept: Informieren aber nicht teilhaben lassenBsp: Bei Fusion  
  • Unterscheide Effektivität mit Effizienz Effektivität, das Richtige zu tun! Effizienz, das Richtige richtig zu tun! Gehen Sie es ruhig noch mal durch, der Unterschied ist meist nicht sofort offensichtlich. Das Richtige zu tun beinhaltet die Beantwortung der Frage nach dem WAS. Was müssen wir tun, um zum Ziel zu kommen? Das Richtige richtig umzusetzen, setzt die Beantwortung der Frage nach dem WIE voraus. Wie können wir das tun? Für Tätigkeiten im Alltag, die uns in Fleisch und Blut übergegangen sind, stellen sich diese Fragen nicht.
  • Qualitative Ziele Erläuterung Aufgabenbezogene Standartziele - Auf das Tagesgeschäft bezogen Aufgabenbezogene Innovationsziele - Hilfsmittel für das Tagesgeschäft Verhaltensbezogene Ziele-Pünktlich sein, Telefon nicht lange klingeln lassen Teambezogene Ziele- Gruppe immer erreichbar, telefon umstellen Personenbezogene Entwicklungsziele (Kündigung psychologischer Verträge da auf Leistung ungeschriebene Abmachung)
  • Nenne die Vorteile eines internen Berater sowie externen Berater Interner Berater - kennt da Unternehmen- Vertraut mit den Werten des Unternehmens- betriebsline- evolutionäres Vorgehen Externer Berater - Akzeptanz von Führungskräften- Neues Wissen- Mut zur Veränderung
  • Die 7 Teilbereiche der Personalplaung quanitative Personalbedarfsplaung (wieviele Mitarb.) qualitative Personalbedarfsplanung (mit welcher Qualifikation) Personalkostenplanung Personal Beschaffung Personal Freisetzung Personal Entwicklungsplanung Perosnal Einzatzplanung
  • Was ist Netto Personalbedarf? Anpassung Differenz von Soll und Ist
  • Gruppenarbeit Der Nutzen der Gruppen für Mitarbeiter sind? Mehr Sicherheit bei Routinearbeiten Ausgleich der Schwächen und gezieltes einbringen der Stärken einzelner (Ergänzung) Evtl. Abwechsungsreiche Aufgabe Gesundheitlich Positive Belastungswechsel durch Jobrotation Möglichkeit zur breiteren Qulifizierung
  • Gruppenarbeit Der Nutzen der Gruppen für Führungskräfte sind? wenig Krankheitsbedingte Ausfälle breite Einsatzmöglichkeit, höhere Flexibilität Freiraum für Problemfällen/Sonderfällen.
  • Gruppenarbeit Der Nutzen der Gruppenarbeit für Unternehmen weniger Krankheitsbedingte Kosten breitere Einsatzmöglichkeiten, höhere Flexibilität gemeinsame Werte der Gruppe führen zu Leistungssteigerung höhere Investition Postives Absetzen
  • Arbeitsrecht: Beteiligung des Betriebsrates Absatz 1:  Der Arbeitgeber hat den Betriebsrat über die Peronalplanung, insbesondere über den gegenwärtigen und künftigen Personalbedarf sowie über die sich daraus ergebenden personellen Maßnahmen und Maßnahmen der Berufsausbildung anhand von Unterlagen rechtzeitig und umfassend zu unterrichten. Er hat mit dem Betriebsrat über Art und Umfang der erfoderlichen Maßnahmen und über die Vermeidung von Härten zu beraten." Absatz 2: Der Betriebsrat kann dem Arbeitgeber Vorschläge für die Einführung einer Personalplanung und Ihre Durchführung machen.
  • Was bezeichnet man unter Personalbedarfsplanung ? Ist eine Schnittstelle zur Unternehmensplanung Gibt den Anstoß zu konkreten Personalmaßnahmenplanungen
  • Was bezeichnet man unter Personalbedarfsplanung ?   Ist eine Schnittstelle zur Unternehmensplanung Gibt den Anstoß zu konkreten Personalmaßnahmenplanungen Mit der Personalbedarfsplanung wird die Anzahl an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ermittelt, die notwendig sind, um die Unternehmensplanung umsetzen un realisieren zu können. D.H. die Personalbedarfsplanung dient dazu, die personellen Ressourcen des Unternehmens zu analysieren, deren Entwicklung zu prognostizieren und zu steuern.  Im zeitlichen Rahmen gesehen befasst sich die Personalbedarfsplanung sowohl mit dem heutigen als auch mit dem künftigen Personalbedarf des Unternehmens.   
  • Brutto-Personalbedarf und Netto-Personalbedarf Aus der Differenz zwischen Brutto-Personalbedarf und Netto-Personalbedarf (Unterdeckung bzw. Überdeckung) wird die entsprechende Maßnahmenplanung abgeleitet.  Aus den Ergebnissen der Personalbedarfsplanung leitet sich letztendlich auch ein wesentlicher Faktor für die Personalkostenplanung ab.
  • 5 x Personalbedarf Ersatzbedarf = Ersetzen müssen Neubedarf = Neu geschaffene Stelle Mehrbedarf= z.B. Arbeitszeitverkürzung, Z.B. Datenschutzbeauftragter Nachholbedarf= Ausgleich aus dem Sollbestand Reservebedarf = Ausgleich durch Urlaub, kurzfristige Ausfälle sichern.
  • MTM - Analyseverfahren Ist eine arbeitswissenschaftliche Methode um jede körperliche Bewegung in einem Arbeitsprozess zu anaylsieren und auszuwerten. Von Blickkontakt bis hin zur Handbewegung.  Methods of Time Measurement Zerlegen der erledigten Arbeit. Körperliche. In die kleinste körperliche Bewegung um zu rechnen wie lange für eine Tätigkeit benötigt wird.   Hinlangen, mitnehmen,bewegen,bringen,drehen,Kurpelbewegung,greifen,drücken,in position bringen, loslassen,trennen,lösen,augen richten  
  • REFA Methode Analyseverfahren der Arbeitswissenschaftlichen Methoden. Ermüdungsfaktor mit berücksichtigt Grad der GewohnheitVorbereitungszeit und VerteilzeitWegezeitenRüstzeit QualifikationGeschicklichkeitBelastbarkeitVerantwortung
  • Qualtitative Personalbedarfsplanung Zielsetzung der qualitativen Personalbedarfsplanung ist, sicherzustellen dass nicht nur eine ausreichende Zahl an Mitarbeitern zur Verfügung steht sondern dass diese auch über die erfoderliche Qualikfikation verfügen. Instrumente und Hilfsmittel: Entwicklung des Unternehmens: Technologie, Märkte etc. Stellenbeschreibung mit Anforderungsprofil Personalakten mit vorhandenem Profil der Mitarbeiter Die Ergebnisse der qualitativen Personaldbedarfsplanung fließen nicht nur in die Personalbeschaffungsplanung ein sondern auch in die Personalentwicklungsplanung. Praktisch kann die qualitativen Personalbedarfsplanung analog zur quantitativen Planung erfolgen - allerdings noch unterteilt nach erfoderlichen Qualifikation. 
  • Personalbeschaffungsplanung Die wesentlichsten Planungsaufgaben: Laufende Beobachtung des Arbeitsmarktes Organisatorische Vorsorge für den Einzelfall der Personalbeschaffung Grundsätzliche Überlegungen und Entwicklung von Kriterien zur Entscheidung, ob der Personalbedarf inner- oder außerbetrieblich gedeckt werden soll. Festlegung, welche Personalauswahlverfahren eingesetzt werden sollen.

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