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Organisationsökonomie (Subject) / Beispielaufgaben Übungen (Lesson)

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• Aufgabenmerkmale und Vertrauen im TLZ (nennen der 4 Felder) = interorganisale Struktur und Koordination müssen an die Aufgabenmerkmale angepasst sein --> abhängig von Kooperationsinhalt, welches von TLZ-Phase/ Technologieportfolioposition bestimmt wird, woraus kooperiert wird - Entstehung/ Question-Mark-Feld - Wachstum/ Stars-Feld - Reife/ Cash-Cow-Feld - Alter/ Poor-dogs-Feld
• Aufgabenmerkmale und Vertrauen im TLZ --> Entstehung/ Question-Mark-Feld - Produktforschung (=Unstrukturiertheit) - Vertrauensbasis --> Unvollständige Verträge mit PR für den relativ bedeutenderen Partner (über z.B. Patenteigentumsanteile) --> Kooperationen mit Universitäten Vertrauen durch Ermöglichung intrinsischer Motivation --> Ggf. Verlängerungsperspektive
• Aufgabenmerkmale und Vertrauen im TLZ --> Wachstum/ Star-Feld - Produktentwicklung (stärkere Strukturiertheit) - Vertrauensbasis: --> Vollständige Verträge (extrinsische Anreize geknüpft an Verhaltensbeobachtung, Ergebnisbewertung etc.) --> Pfänder
• Aufgabenmerkmale und Vertrauen im TLZ --> Reife/ Cash-Cow-Feld - Forschung zu Produktionsprozessen (Unstrukturiertheit) - Vertrauenbasis wie bei Entstehung
• Aufgabenmerkmale und Vertrauen im TLZ --> Alter/ Poor-Dogs-Feld - Entwicklung zu Produktionsprozessen (stärkere Strukturiertheit) - Vertrauensbasis: siehe Wachstum
• Wodurch unterscheiden sich Lead User von durchschnittlichen Kunden? - überlegene Analyse- und Problemlösungsfähigkeiten hinsichtlich spezifischer Arten der Produktnutzung - Frühzeitiges Erkennen von Markttrends - Höhere Erwartungen auf Produktnutzung - Eigene Produktentwicklung/ Partizipation an Produktentwicklung - Häufige Nutzung von CAD-Software
• Was ist sticky information und wie können Hersteller darauf reagieren? sticky information: - Nutzung-(Anwendungs-)bezogenes Wissen ist meist tazit - begrenzte absorptive Kapazität von Herstellern --> Wissen von Users ist nicht übertragbar, zumindest nicht zu vertretbaren Kosten Spezialisierung: --> Hersteller: technische und radikale Innovationen, Push-Innovationen (aus der FuE-Abteilung heraus, z.B. Carbon als neuer Werkstoff für Fahrräder) --> Lead-Users: Anwendungs- und inkrementelle Innovationen (z.B. Designoptimierung durch Anpassung des Rahmenhöhe-länge-Verhältnisses)
• Ordnen Sie die Kreativitätstechniken Brainwriting, Morphologischer Kasten, Mind Map, Brainstorming jeweils der entsprechenden Phase im FuE-Prozess zu 1. Erste Analyse des Problems --> Mind Map 2. Entwicklungs erster Ideen --> Brainstorming 3. Verbesserung der Ergebnisse aus dem Brainstorming --> Brainwriting 4. Konzeptentwicklung --> Morphologischer Kasten
• Globalisierungserfordernisse/-vorteile Vorteile z.B. Unternehmen kann weltweit neue Standorte eröffnen --> dadurch neue Absatzmärkte geschaffen --> Standorte können so gewählt werden, dass Produktions- u. Arbeitskosten gering gehalten werden Erfordernisse: --> Hohe FuE-Kosten --> Kosten decken sich erst bei Bedienung des Weltmarktes --> kleiner Abnehmerkreis je Land Bsp.: Linienflugzeuge, Strategieberatung 
• Lokalisierungserfordernisse/-vorteile Vorteile z.B.  --> Absatzmarktorientierung ggf. höhere Nachfrage --> Diversität ggf. gut für Anregungen/ Innovationen  Erfordernisse z.B. --> stark abweichende Kundenbedürfnisse --> rechtliche Regelungen
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• Definieren Sie den Begriff "Ethnozentrische Kultur" --> Organisationsstrukturen und Koordination = Kultur in U. außerhalb des Heimatlandes = Kultur im U. des Heimatlandes (auch International) --> strukturieret, sicher --> Orgastruktur = Funktionalorganisation --> Koordination = machanistisch Bsp.: Coke
• Definieren Sie den Begriff "polyzentrische Kultur"/ Multinational = Kultur in U. außerhalb des Heimatlandes entspricht der Kultur im Land des Unternehmenssitz --> das Hauptunternehmen passt sich an die Kultur in dem Land des Unternehmens an --> unstrukturiert (--> HA und MH stark --> PR an A) --> Orgastr. = Objektorientierung --> Koordination = organisch Bsp.: Zusammensetzung von Tiefkühlkost (Nestlé)
• Definieren Sie den Begriff "Geozentrische kultur"/ Global = Kultur in U. außerhalb und im Heimatland entspricht der selben Kultur und diese stimmt mit keiner Landeskultur überein --> weniger strukturiert, weniger sicher als International (HA u. MH stark --> PR an A) --> Orgastr. = Funktionalorganisation  --> Koordination = mechanistisch mit organischen Elementen in Produktentwicklung
• Internationale Strategie: Welche Aufgabenmerkmale ergeben sich und wieso? - Strukturiertheit und Sicherheit --> Weder regionale Differenzierung noch Integration regional verschiedener Kundenbedürfnisse für die Entwicklung eines globalen Produkts notwendig --> keine Hidden Action, da keine Überforderung des P. --> geringe Moral Hazard Gefahr --> Anteile usus und abusus für A sowie usus fructus und ius abutendi für P. --> Orgastruktur = Funktional; Koordination = mechanistisch
• Multinationale Strategie: Welche Aufgabenmerkmale ergeben sich und wieso? - Unstrukturiertheit und Unsicherheit --> Anpassung an die jeweilige Landeskultur notwendig und kulturelle Unterschiede zwischen Heimatland und Firmensitz im Ausland --> Überforderung des P (wegen Aufgabenanpassung) --> Hidden Action, da großer Handlungsspielraum des A --> Moral Hazard Gefahr --> Übertragung PR usus, abusus, usus fructus an A --> A muss Aufgabe selbstständig strukturieren und Unsicherheit überwinden --> Organisationsstruktur = Objektorientierung; Koordination = organisch
• Transaktionskosten (interne iTk und externe eTk) bei Strategien Exportstrategie: iTk = niedrig, gleiche Kultur an allen Unternehmensstandorten; eTk = hoch, da Unternehmenskultur und Landeskultur unterschiedlich sind Einzelmarktstrategie: iTk = Hoch, da Unternehmenskultur an allen Standorten verschieden; eTk = niedrig, da U.kultur und Landeskultur ähnlich Integrationsstrategie: iTk = zu Beginn hoch, da globale einheitliche Kultur etabliert werden muss dann niedrig, da an allen Standorten selbe Kultur; eTk = hoch, da Unternehmenskultur und Landeskultur unterschiedlich sind
• Globale Strategie: Welche Aufgabenmerkmale ergeben sich und wieso? - weniger strukturiert und sicher als im Exportstrategie --> Integration regional versch. Kundenbedürfnissefür die Entwicklung eines globalen Produkts notwendig/ möglich --> HA stark --> MH stark --> PR an A --> Orgastrukturtyp = Funktional; Koordination = mechanistisch mit organischen Elementen während Produktentwicklung
• Unternehmensgründung: Folie 166 Entwicklungsphasen, Organisationsstrukturtyp u. Koordination Unternehmensgründung = mit einem Produkt Aufgabenmerkmale = unstrukturiert, unsicher, unähnlich Orgastrukturtyp = eigentlich Divisional, da ein Produkt aber --> Funktional Koordination = Selbstorganisation (Adhocracy)
• Markterschließung: Folie 166 Entwicklungsphasen, Organisationsstrukturtyp u. Koordination Markterschließung: Wachsstumsstrategie = Marktdurchdringung Aufgabenmerkmale = strukturiert, sicher, ähnlihc Orgastrukturtyp = Funktionalorga (Ausdifferenzierung) Koordination = Fremdorga (Hierarchie)
• Prgrammerweiterung: Folie 166 Entwicklungsphasen, Organisationsstrukturtyp u. Koordination Wachsttumsstrategie = Produktentwicklung u./o. Diversifikation Aufgabenmerkmal = unstrukturiert, unsicher, unähnlich Orgastrukturtyp = Divisional + Funktional in Divisionen Koordination = Selbst- u. Fremdorganisation
• Welche Phasen des Technologielebenszyklus werden unterschieden? wie schnell wächst die Technologieleistung in den Phasen? - Entstehung = langsames Wachstum - Wachstum = schnelles Wachstum - Reife = langsames Wachstum Stagnation = kein Wachstum
• Benennen und erläutern Sie die fünf Faktoren, die im Modell von Porter die Wettbewerbsintensität in einer Branche bestimmen Wettbewerber der Branche --> Rivalität unter etablierten U. Abnehmer --> Verhandlungsstärke der Abnehmer Ersatzprodukte --> Bedrohung durch Ersatzprodukte Lieferanten --> Verhandlungsstärke der Lieferanten Potentielle neue Konkurrenten --> Bedroung durch neue Konkurrenten
• Definieren Sie Lead Markt und nennen Sie die 5 Eigenschaften von Lead-Märkten Lead Märkte = regionale oder nationale Märkte auf denen sich ein bestimmtes Innovationsdesign zuerst durchsetzt, welches später in vielen anderen Ländern übernommen wird Eigenschaften: - Kosten-/ Preisvorteile - Nachfragevorteile - Transfervorteile - Marktstrukturvorteile - Exportvorteile
• Delphi Methode = strukturierte Befragung einer Expertengruppe (20 bis 100 Personen) --> Anonymität der Teilnehmer, 50 Fragen, 3-4 Fragezyklen --> vor jedem Befragungszyklus: Sammlung und Aufbereitung der Antworten durch Moderator
• Was sind die Voraussetzungen für die Erteilung eines Patents? Neuheit --> darf außer in der FuE noch nicht bekannt sein Erfinderische Höhe --> nur durch Fachmann in dem Gebiet machbar Kommerzielle Verwertbarkeit --> wenn andere Personen neben dem Erfinder, die Erfindung verwenden könnte
• Wozu können Patente genutzt werden? Gründe für Patente - Exklusive kommerzielle Verwertung - Sleeping patent --> Schutz anderer eigener Patente --> Umzäunung, Blockade der Patente von Wettbewerbern - bargaining chip --> Patenteigentümer, die sich nicht für eigene Nutzung entscheiden, können von Wettbewerbern Markteintrittspreise verlangen
• Wofür kann die Patentanalyse eingesetzt werden? Unternehmensanalyse --> interne Dimension im Technologieportfolio Umweltanalyse --> externe Dimension  Inhaltsanalyse (Inhalt der Patente) - Details über neue Technologie - Aufschluss über Innovationsstrategien anderer Wettbewerber u. über noch nicht besetzte Technologiefelder
• Patentkennzahlen --> Aktivitätskennzahlen (empirische Zusammenhang) Zahl der Anmeldungen --> Zunahme zeigt Beginn der Wachstumsphase an (In Entstehungsphase des TLZ kommt es nur zu wenigen Grundlagenforschungspat. --> Spielraum für zahlreichen Technologieanwenungspatente als Grundlage für neue Produkte, eröffnen sich erst in der Wachstumsphase des TLZ) Zahl der Anmelder --> Anstieg markiert Beginn der Wachstumsphase an (Grundlagenforschungspatente werden meist von finanzstarken Großu. zustande gebracht, weil Aufwand u. Flop-Risiko zu hoch --> Wettbewerb um Technologieanwendungspatente können auch mehrere kleiner u. mittl. U. beteiligen --> weniger Aufwand) Konzentrationsquote (Verhältnis von Zahl der Anmeldungen zu Zahl der Anmelder) --> Abnahme zeigt Beginn der Wachstumsphase an (Patent-Output eines kleineren u. mittleren U. ist durchschn. niedriger als der eines Großunternehmen)
• Patentkennzahlen --> Zitationen Vorwärts-/Passivzitate --> Zitate, die ein Patent von Patenten erhält, die später angemeldet/erteilt werden --> Zunahme zeigt Beginn Wachstumsphase Rückwärts-/Aktivzitate --> im Patent enthaltene Zitationen früher angemeldeter/ erteilter Patente --> Zunahme zeigt Beginn Wachstumsphase => beide weisen Substitutionsgefahr/-möglichkeiten hin --> sofern sie sich auf entfernte Patentklassen beziehen Aktualität --> durchschn. Zeitraum zwischen Anmeldung eines zitierenden u. Anmeldung eines zitierten Patents auf einem Technologiefeld --> Zunahme = Beginn Wachstumsphase
• Sie stellen fest, dass ihre Technologie eine radikale Prdouktinnovation darstellt. Welche strat. Grundhaltung nach Miles und Snow empfiehlt sich? strat. Grundhaltung --> Prospector, da radikale Produktinnovation in der Entstehungsphase
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• strat. Grundhaltung Prospector --> Vor- und Nachteile mit der Markteintrittsstrategie Wachstumsstrategie = Produktentwicklung, Diversifikation Vorteile:  - Hohe Gewinnspanne wegen temporärem Monopol - Imagegewinn - Einfluss auf dominant design in einem Markt Nachteile: - externe (markt- und wettbewerbsbezogene) und interne (technologiebezogene) Unsicherheit - Barrieren der Akzeptanz müssen überwunden werden - meist neue Infrastruktur notwendig
• Managementempfehlung für Prospector Merkmale der Unternehmensaufgabe = hohe Unsicherheit, unstrukturierte und unähnliche Aufgaben --> Objektorientierung, Selbstorganisation (organisches Managementsystem), Verfügungsrechte an A --> da Hidden Action und Moral-Hazard Gefahr - Patentschutz (um Monopolgewinn zu verlängern) - Durchsetzung des dominant design (über Produktionslizenzen) - Beobachtung von Marktfolgern - Errichtung von Markteintrittsbarrieren - Frühe Einbindung von Lead Users
• Was ist die Patentkennzahl Dominanz? = Verhältnis von Passiv- zu Aktivzitaten auf einem Technologiefeld im Vergleich mit Wettbewerbern
• Skizze eines TLZ Verlauf und seine Phasen und Wachstumsrate Skizze --> Dimensionen = Ordinate: Technologieleistung; Abzisse: Zeit Phasen: Entstehung, Wachstum, Reife, Stagnation Verlauf: S-Förmig Wachstum der Technologieleistung: langsam, schnell, langsam, kein Wachstum
• Vor- und Nachteile Defender Strategie + Markteintrittsstrategie Wachstumsstrategie = Marktdurchdringung, Marktentwicklung Vorteile: - Keine Pionierrisiken - Geringer Marktentwicklungsaufwand Nachteile: - Preiswettbewerb hat bereits eingesetzt - Dominant design bereits etabliert
• Managementempfehlung für Defender - im Fall langer TLZ und eines schnell wachsenden Marktvolumens (z.B. Tesla gegen deutsche Hersteller; deutsche Hersteller Defender --> Tesla Promoter) - Chance auf nachträgliche Beeinflussung des dominant design durch Marktanteil - Schwerpunkt auf Marke und Vertrieb  - Funktionsorientierung --> keine hidden Action und Moral Hazard Gefahr --> Selbstorga in FuE - Koordination: mechanistisch: Fremdorganisation 
• Welches Managementsystem in den versch. Phasen des TLZ ausgeprägt? Eigentlich mechanistische Fremdorganisation, in der FuE aber Selbstorganisation --> organisches Selbstorganisation in der Reifephase des TLZ, stärker als in der Stagnationsphase
• Welches Managementsystem in den versch. Phasen des TLZ ausgeprägt? Selbstorganisation in alle Bereichen --> organisches Managementsystem in der Entstehungsphase des TLZ stärker als in der Wachstumsphase
• Organisationsstruktyp als Prospector in TLZ --> Nachteile Objektorientierung --> Divisionalorganisation mit Verfügungsrechte an A zum Interessensausgleich Nachteile: - keine EoS - Divisionsegoismus - Vernachlässigung gesamtunternehmensrelevante Forschung - Interdivisionskonflikte wegen Kostenteilung bei gesamtunternehmensrelevante Forschung
• FuE Mitarbeiter wurde von der Unternehmensleitung dazu angehalten, regelmäßig eigene Projekte im Bereich der angewandten Forschung zu bearbeiten, dazu wurden ihm weitreichende vertikale Handlungsspielräume übertragen und ein hohes Budget zur Verfügung gestellt a) Welche strategische Grundhaltung, Innovationsstrategie und Wettbewerbsstrategie fährt das U.? b) Welchen Organisationsstrukturtyp, welche Koordination und welche Form der Anreizsetzung sollte gewählt werden? große vertikale Handlungsspielräume für A --> unstrukturierte, unsichere, unähnliche Aufgabenmerkmale  strat. Grundhaltung = Prospector Innovationsstrategie = radikale Produktinnovation in Einführungsphase und inkrementelle Produktinnovationen in Wachstumsphase Wettbewerbsstrategie = Differenzieung (meist Innovationsführerschaft) Orgastrukturtyp = Objektorientierung Koordination = Selbstorganisation mit organischen Managementsystem Anreizsetzung = Übertragung PR usus, abusus, teils usus fructus --> A strukturiert Aufgabe selber und Unsicherheit zu überwinden ohne opportunistisches Verhalten
• Wie führen folgende Faktoren zu Vertrauen zwischen Partnern? a) gleiches Leistungsniveau? b) Wechselseitige Ressourcenabhängigkeit? c) Verfügungsrechtebündelung für den relativ wichtigeren Kooperationspartner? d) Transparenz des Infoflusses? e) Kompatibilität der Organisationskulturen? a) erleichtert es den Partnern, Versuche der HA (Anstrengungsvermeidung), zu erkennen --> Partner haben ökonomischen Grund sich ex ante zu vertrauen und Kooperation zu starten b) schafft wechselseitige HU-Möglichkeit --> HU-Gefahr in beide Richtungen --> Partner haben ökon. Grund sich ex ante zu vertrauen ... c) der relativ wichtigere Kooperationspartner A hält Verfügungsrechtebündel --> Vertrauen des B, da A sich bei ungeeigneten Koordinationsansatz selbst schadet d) Transparenz senkt HA und MH-Gefahr --> Partn. mit ökon. Grund... --> selektive Infoweitergabe muss begründet und von Partnern akzeptiert sein e) wie a)
• Im Ablauf des TLZ müssen U. die Managementsysteme (stark organisch, schwach organisch, mechanistisch) ihrer Funktionsbereich auf untersch. Weise an die Umweltbedingungen anpassen. Welche Managementsyste sind in den versch. Lebenszyklusphasen im Funktionsbereich der FuE effektiv? Prospektor: radikale Produktinnovation in der Entstehungsphase --> max. Kreativität im FuE-Bereich --> stark organsiches Managementsystem --> für inkrementelle Produktinnovationen in der Wachstumsphase --> Selbstorga kann reduziert werden --> Kreativität und erfahrungsbasierte, planbare Entwicklungsarbeit gefragt Defender: in FuE Selbstorganisation --> organisches Managementsystem --> in Reifephase stärker als in Stagnationsphase des TLZ --> hier wird zunächst radikale und dann inkrementelle Prozessinnovation angestrebt 
• Open Innovation --> Anwendbarkeit des Instruments "Auftrags-FuE" bezüglich der Kriterien: - Anwendbarkeit in TLZ-Phasen? - Absorptive Kapazität? - Infoasymmetrien? 1.) Einfluss auf die kurz-, mittel- und langfr. strategische Position des U.  2.) absorptive Kapazität = Lernfähigkeit/ Aufnahmefähigkeit --> einzelne Auftrag ist unproblematisch, da i.d.R. explizite Entwicklungsergebnisse transferiert werden --> es kann die Aufnahmenfähigkeit aber abnehmen, wenn langfr. eigene durch fremde FuE ersetzt wird  3.) - MH zu Lasten des Auftraggebers --> Gefahr besteht der Opportunismusgefahr, aber kontrollierbar, da Vergleichsmöglichkeiten mit alternativen Auftragnehmern u. Erfahrungen aus Vergangenheit - HU zu Lasten des Auftragnehmers --> Gefahr besteht, kontrollierbar, da Verträge weitgehend vollständig sein können u. somit z.B. auch Sischerheitleistungen des Auftraggebers beinhalten können 
• Wettbewerbsintensität nach Porter Wettbewerber der Branche --> Rivalität unter etablierten U. - Bedrohung durch neue Konkurrenten - Verhandlungsstärke der Abnehmer - Bedrohung durch Ersatzprodukte - Verhandlungsstärke der Lieferanten
• Grafische Darstellung Ansoff Matrix der Wachstumsstrategien Skizzieren
• Auswirkung Auswahl des Kooperationspartners auf das Vertrauen innerhalb einer Kooperation auf das Vertrauen Kooperationspartnerwahl: - vergleichbares Leistungsniveau = erleichtert es den Partnern, etwaige Versuche des anderen, HA (Anstrengungsvermeidung ausnutzen), zu erkennen --> Partn. mit ökon. Grund, sich ex ante zu vertrauen u. Kooperation einzugehen - Kompatibilität der Organisationskulturen --> wie oben - Strategiekompatibilität --> keine Gefahr, dass partnerspezifische Investitionen nachträglich durch umschwenken des anderen auf Nicht-Kooperation entwertet werden --> würde HU bedeuten --> Partn. haben ökon. Grund... - Wechselseitige Ressourcenabhängigkeit --> schafft wechselseitige HU-Möglichkeit, hebt damit die HU-Gefahr in beide Richtungen auf --> Parn. haben ökon. Grund ...
• Skizzieren Sie das Vorgehen bei Erstellung des integrierten Portfolios nach McKinsey Skizze
• Kriterien, bei Auswahl eines organisatorischen Instruments der open innovation - Grundsätzliche Eignung eines Instruments (I) --> Kann I der offenen Innovation den Austausch des aktuell relevanten Wissen bewerkstelligen? --> Kann das I tazites Wissen transferieren --> Welcher Innovationsgrad ist erzielbar? Opportunismusgefahr? --> Überfordert das I die absorptive Kapazität des Zielunternehmens? --> große Opportunismusgefahren durch Infoasymmetrien? --> Kann bei Opportunismusgefahr Vertrauen aufgebaut werden? Auswirkungen auf die Wettbewerbsposition? --> Wissensverlust/ Stärkung der Wettbewerber --> Schutz der Kernkompetenzen --> Einfluss auf die kurz-, mittel- und langfr. strat. Position des U.
• Berechnung Entscheidungsbaum WS 2018 Aufgabe 5 Vorgehensweise und rechnen
• Nennen Sie drei Methoden der Projektevaluation (Stage-Gate-Ansatz) Checklisten-Methode; Scoring Modelle; Entscheidungsbaum

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