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Organisationsökonomie (Subject) / Beispielaufgaben Übungen (Lesson)

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• Informationsasymmetrien Hidden Action = Anstrengung des Agenten ist nicht beobachtbar Hidden Characteristics = Merkmale für die Leistungserwartungen/ Gegenleistungspflichten in einer Austauschbeziehung relevant sind, sind verborgen Hidden Intention = Verborgene Absichten --> Gefahr der Aneignung einer Quasi-Rente
• Opportunismusprobleme (Infoasymmetrie als Ursache) Moral Hazard = Hidden Action führt zum nachvertraglichem Problem unentdeckt suboptimaler Anstrengung und zur Vergütung nicht erfolgter Anstrengung (Problemlösung: leistungsabh. Vergütung etc) Adverse Selektion = HC führt zum vorvertraglichen Problem der Auswahl unerwünschter Vertragspartner (z.B. Arbeits-, Versicherungsmärkten, Gebrauchtwagenmärkten) Hold up = hidden intention --> einseitige abnehmerspezifische Investition zu Beginn der Austauschbeziehung --> ex post einseitige Abhängigkeit Nachverhandlungsmöglichkeit => Lösung: self-enforcing contract, Verfügungsrechte, Effektive Pfänder --> aus einseitig wird eine wechselseitige Abhängigkeit
• Opportunismusform, Verfügungsrechte und Organisationsstruktur bei... 1) Aufgabe strukturiert, geringe Unsicherheit 2) Aufgabe unstrukturiert, große Unsicherheit 1) Bsp.: Schrauben --> Geringe Moral Hazard --> Keine Überforderung des P., da keine Hidden Action auf Seiten des A. --> Interessenangleich = P (Anteile usus u. abusus, usus fructus, ius abutendi), A (Anteile usus u. abusus) Organisationsstruktur: Funktionsorientierung --> Vertikale Teilaufgaben an P --> Mechanistisch und Fremdorganisation (generelle Regelungen und Einzelfallregelungen) 2) Bsp.: FuE eines Hybrides zwischen Nagel und Schrauben Moral Hazard Gefahr --> Überforderung des P., wegen der Zeit die benötigt wird um sich an entwickelnde Aufgabe anzupassen --> Interessenangleich = P (Anteile an usus fructus, ius abutendi), A (usus, abusus, Anteile an usus fructus) Organisationsstruktur: Objektorientierung --> A muss Aufgabe selbstständig strukturieren und die Unsicherheit überwinden --> ohne Opportunismus --> Horizontale u. vertikale Teilaufgabe an A --> organisch: Selbstorganisation --> Inputstandardisierung
• Verfügungsrechte (aus PuO) Bezogen auf ein Gut usus = Nutzung abusus = Veränderung usus fructus = Nutzungsergebnisaneignung ius abutendi = Veräußerung
• Zielkonflikt = unvermeidlicher Konflikt zwischen der Motivation des Agenten und der Kontrollmöglichkeiten des Prinzipals --> steigende Zuweisung der Property rights des P an den A zu steigenden Motivation des A --> ABER: P verliert auch dadurch mehr seine Kontrolle über A --> Unternehmensleitung muss entscheiden, welches Ziel relativ kritisch für das Überleben des U. ist Entscheidung hängt von Aufgabenmerkmale und Opportunismusgefahren
• Vor- und Nachteile Funktionalorganisation (Eignung für?) Vorteil: EoS (Skaleneffekte) Nachteile:  - Langsame Reaktion auf Kundenbedürfnisse und Wettbewerbsverhalten - keine Motivation für die Gesamtheit des Wertschöpfungsprozess - Konflikte bzgl. der Allokation zentraler funktionaler Ressourcen bei Produktheterogenität Eignet sich:  - bei Produkthomogenität  - in frühen TLZ-Phasen - bei geringer Markt- und Wettbewerbsdynamik
• Vor- und Nachteile Divisionalorganisation bzw. Objektorientierung Vorteile: - Schnelle Reaktion auf Kundenbedürfnisse und Wettbewerbsverhalten - Motivation für die Gesamtheit des Wertschöpfungsprozess (Erstellung des Output) Nachteile: - Keine Economies of Scale - Divisionsegoismus - Vernachlässigung gesamtunternehmensrelevanter Forschung - Interdivisionskonflikte bei Kostenteilung bei gesamtunternehmensrelevanter Forschung Geeignet für: - Prodktheterogenität; in späten TLZ-Phasen; bei hoher Markt- u. Wettbewerbsdynamik
• Generelle Tendenz der Organisationsstruktur Objektorientierung --> wegene Entwicklung der Situationsmerkmale in der Mehrheit der Märkte  --> Entwicklung zu mehr Unsicherheit Verzicht auf EoS in Funktionsbereichen
• Überforderung P bei unstrukturierten Aufgaben aufgrund... der Zeit die benötigt wird, um sich an die entwickelnden Aufgaben anzupassen
• Überforderung P --> unähnlichen Aufgaben... aufgrund der Verschiedenartigkeit der Produktionsprozessen
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• Organisationsstrukturtyp bei Ein-Produkt Unternehmen? Funktionsorientierung --> EoS --> geeignet bei Homogenität 
• Welche vier Situationsdimensionen der Unternehmensaufgabe werden unterschieden? 1. Strukturiertheit 2. Sicherheit/ Unveränderlichkeit/ Stabilität 3. Ähnlichkeit 4. Spezifität  --> Grundlage für Unternehmensentscheidungen bei Organisationsstruktur, Stellenbildung, Koordination
• Strategieebenen - Unternehmensebene - Geschäftsbereichebene - Ebene der Funktionen
• Welcher Strategieebene ist die Produkt-Markt-Strategie zuzuordnen? (Ansoff Matrix) Unternehmensebene --> Unternehmensstrategie - Wachstumsstrategie mit Produkt-Markt-Strategie - Stabilisierungsstrategie - Desinvestitionsstrategie
• Bestandteile der Geschäftsbereichebene Geschäftsbereichstrategie - Kostenführerstrategie - Produktdifferenzstrategie - Nischenstrategie --> Innovationsführerschaft durch radikale Innovation; Differenzierung durch inkrementelle Innovation
• Strategieebene --> Funktionsebene Funktionsbereichsstrategie: - Beschaffungs-, Produktions-, Absatz-, Finanz-, Personal-, Technologiestrategie
• BCG Matrix (Dimensionen und Bestandteile von unten links aus) Dimensionen: Ordinate = Marktwachstum(spotenzial); Abzisse = Relativer Marktanteil - Poor Dog, Question Mark, Stars, Cashcow
• Markt- bzw. Produktportolio --> Dimensionen und Determinanten Marktattraktivität (Umweltperspektive):  - Marktwachstumspotenzial; Marktwachstumsrate, Marktgröße, Marktqualität - Wettbewerbsintensität, Ressourcenverfügbarkeit Relative Marktposition (Unternehmensperspektive) - Relativer Marktanteil; Umsatzrendite; Relativer Wettbewerbsvorteil nach Wettbewerbsstrategie - Management = Marktpriorität (Bestandteil des integrierten Portfolio (McKinsey)
• Technologieportfolio (Dimensionen und Determinanten) Technologieattraktivität = Umweltperspektive - Anwendungsmöglichkeiten - Innovationspotenzial der Technologie - Kompatibilität mit bestehender Technologie - Akzeptanz (Nutzern, Stakeholdern) Relative Technologieposition = Unternehmensperspektive - Innovationspotenzial des U. in Funktionsbereichen - FuE-Intensität - Geistige Eigentumsrechte = Bestandteilte Technologiepriorität (integriertes Portfolio)
• Problem des integrierten Portfolios (McKinsey) = Informationsverlust durch Zusammenlegen von interner u. externer Situation --> Produkte erhalten z.B. gleiche Marktpriorität, obwohl die Ausgangspositionen unterschiedliche Investitionsstrategien erfordern
• Welche strategischen Grundhaltungen werden nach Miles/Snow unterschieden? - Prospector - Defender - Analyst - Reactor
• Beschreiben Sie die vier strategischen Grundhaltungen nach Miles/Snow? --> Prospector Prospector = suchen konstant nach Marktmöglichkeiten Innovationsstrategie:  - TLZ-Phase: Einführung und Wachstum - Radikale Produktinnovation in Einführungsphase - Inkrementelle Produktinnovation in Wachstumsphase
• Beschreiben Sie die vier strategischen Grundhaltungen nach Miles/Snow? --> Defender = Organisationen, die in einem Gebiet/ Bereich Experten sind, aber sich scheuen andere Bereiche zu entdecken Innovationsstrategie: - TLZ: Phase: Reife und Stagnation - Radikale Prozessinnovation in Reifephase - Inkrementelle Prozessinnovation in Stagnationsphase
• Beschreiben Sie die vier strategischen Grundhaltungen nach Miles/Snow? --> Analyzer = Mischung aus Defender und Prospector --> Strategien abhängig von Geschäftseinheit --> organisationale Differenzierung in stabile u. dynamische Bereiche
• Beschreiben Sie die vier strategischen Grundhaltungen nach Miles/Snow? --> Reactor - keine unternehmensspezifischen Stärken - kein Wettbewerbsvorteil - geringer Marktanteil - BCG-Portfolio: Poor Dogs
• Welche Wachsstumsstrategie sollte ein Defender verfolgen? Begründung = Marktdurchdringung und Marktentwicklung - Größeneffekte erzielen - Wettbewerbsvorteil
• Prospector vs. Defender --> Verortung im modifizierten integriertem Portfolio Prospector = Question Mark; Defender = Cash Cow Prospector --> Stärke in Produktorientiert FuE Defender --> Stärke in Produktion, Marketing
• Wettbewerbsstrategien --> Dimensionen, Bestandteile und Strategien Defender, Prospector Ordinate: Wettbewerbsumfang (Segmentspezifisch (Sp) u. Branchenweit (Bw)) Abzisse: Wettbewerbsvorteile durch (niedrige Kosten(nK); Differenzierung(Diff.)) Bw + nK: Kostenführerschaft (Strategie Defender) Sp + nK: Kostenfokus Bw+ Diff: Differenzierungsstrategie (Strategie Prospector) Sp + Diff: Differenzierungsfokus (Strategie Prospector) --> Prospector bezieht sich auf Differenzierung --> vorallem Innovationsführerschaft
• Welches Problem löst der modifizierte Ansatz des integrierten Portfolios? = es löst das Problem des Informationsverlust, welches durch das integrierte Portfolio nach McKinsey entsteht, da Produkte dort eine z.B. gleiche Marktpriorität erhalten, obwohl die Ausgangspositionen unterschiedliche Innovationsstratgeien erfordern  - kombiniert Markt-/ Technologieattraktivität sowie die relative produkt- u. technologiebezogene Wettbewersposition  --> bei Unterschiede wird das Produkt im Portfolio verschoben --> Voraussetzung: nur bei Produkten die auf einer isolierbaren und varrangig wichtigen Technologie basiert (z.B. Antrieb von PKWs)
• Nennen Sie die betrachteten Unternehmens- und Umweltanalysemethoden nach Alphabet Umweltanalysemethoden: - Delphi-Methode; FuE-Aufwendungen; Leadmarkt-Analyse; Patentanalyse; Publikationsanalyse; Szenario-Analyse; Technologielebenszyklus; Wettbewerbsintensität nach Porter Unternehemensanalysemethoden: - Delphi-Methode; Patentanalyse; Stärken-Schwächen Analyse; Szenario-Analyse; Wertkettenanalyse nach Porter
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• Drei zentralen Anforderungen an das Innovationsmanagement? Flop-Risiko: - Auswahl von Innovationsfeldern mit Wachstumspotential: strat. Management - Maximierung FuE-Qualität --> Stage-Gate-Ansatz etc.  Verkürzung PLZ und TLZ - Beschleunigung des Innovationsprozesses durch simultanoeous engeneering: Stage-Gate; Innovationskooperationen Gestiegene Innovationsprojektkosten - Minimierung der FuE-Kosten --> Innovationskooperationen
• Der Produktinnovationsgrad lässt sich mit Hilfe von zwei Dimensionen bestimmen --> Ergebnis 4 Innovationsarten --> benennen und definieren Ordinate (Kundenperspektive: Zuwachs des Kundennutzens (ZdK)) Abzisse (Anbieterperspektive: Grad des technologischen Forschritts (GdtF)) beides niedrig: Inkrementelle Innovation --> Entwicklung wichtiger als Forschung z.B elektrisches Feuerzeug) ZdK hoch, GdtF niedrig: Anwendungsinnovation (z.B. Stabfeuerzeug) GdtF hoch, ZdK niedrig: techn. Innovation (Elektromotor) beides hoch: Radikale Innovation --> Forschung wichtiger als Entwicklung (z.B. Computer)
• Wissen --> tazites und explizierbares Wissen tazites Wissen = logische Schlussfolgerung, Kreativität, Informationssuchverhalten --> kann nicht bewusst übertragen werden --> bei gemeinsamen Arbeiten übertragbar explizierbares Wissen = Formel, Infos --> explizieren = erklären, erläutern - kann bewusst übertragen werden, aber auch bewusst zurückgehalten werden --> Opportunistisches Verhalten
• Individuelle aktive Offenheit 1.) Wissenszuwachs erfordert Spezialisierung des Wissensträger in FuE 2.) Spezialisierung führt zur Notwendigkeit der Arbeitsteilung 3.) Arbeitsteilung in FuE funktioniert nur bei Bereitschaft zum Teilen von Wissen --> bei individueller Offenheit a. der Wille explizierbares Wissen zu teilen fehlt b. tazites Wissen, kann selbst bei vorhandnen Willen, nicht bewusst übertragen werden
• Was ist der Stage-Gate Ansatz? stand. Prozessmodell zur Entwicklung von Produktinnovationen  --> Ziel = Sicherung der Prozessqualität bei Innovationsentwicklung
• Ablauf Stage-Gate-Ansatz 1.) Innovationsprozess wird in mehrere Stufen unterteilt (Stages) 2.) Jede Stufe beinhaltet bereichsübergreifende Aktivitäten aus dem Aufgabenspektrum versch. Funktionsbereiche/ Abteilungen  3.) Nach Beendigung jeder Stufe --> Meilensteinanalyse (gates) --> Überprüfung Ergebnisse anhand von vordefinierten Kriterien --> Entscheidung über weiteren Verlauf --> evtl. Ressourcenzuweisung
• Stage-Gate Ansatz Steuerungsausschüsse (Zusammensetzung) Führungspersonen mit Ressourcenzuweisungskompetenz --> aus FuE-Team (Beschaffung, Marketing etc.) --> vertikale Komponente Projektmanagement --> horizontale Komponente
• Wie hängen die Entscheidungsknoten und die Zufallereignisse im Entscheidungsbaum mit den Elementen der Szenarioanalyse zusammen? - Zufallsereignisse entsprechen den Umweltfaktoren - Handlungsalternativen an Entscheidungsknoten = Handlungen des U. in der Szenarioanalyse
• Innovationsbarrieren Argumente und Methoden Argumente: - technologisch (z.B. Zweifel an Realisierbarkeit) - ökonomisch (z.B. Flop-Risiko, Investitionssummen) - ökologisch (z.B. negative externe Effekte) Methoden: - verhindern, verzögern, verändern (Innovationsgrad reduzieren)
• Wie kann auf Widerstand gegen Innovationen reagiert werden? Innerbetr. Widerstand: - Durchsetzung durch hierarchische Macht (Zwang) - Anreize (Kompromiss) - Lösung Zwischenbetr. Widerstand - vertragliche Anreize (Kompromiss) Administrativer Widerstand - Gewissenhafte Planung u. frühzeitiges Engagement (um Zwang zu verhindern) - Andere Stakeholder
• Was sind Promotoren (Unterschieden Arten) = Organisationsmitglieder, die ohne vertragliche Verpflichtungen (aus intrinsischer Motivation) Innovationsbarrieren überwinden - Fachpromoter - Machtpromoter - Prozesspromoter
• Promotoren (Fachpromoter) = techn. Initialisierung des Projekts --> Überwinden der Barriere fehlendes Wissen (z.B. Erklärung einer Brennstoffzelle und Bedeutung für die Produktentwicklung im Automobilunternehmen)
• Promoteren (Machtpromoter) = Kompetenz der Ressourcenverteilung - Überwinden der Barriere des Nicht-Wollens --> durch formale Macht (Anweisung, Versetzung, Entlassung) - Überwinden der Barriere des Nicht-Könnens --> durch Mittelzuweisung für Personalentwicklung
• Promotoren (Prozesspromoter) = informeller Projektmanager - stellt Verbindung zwischen Fach- und Machtpromoter her
• Was versteht man unter Open Innovation? = Öffnung des Innovationsprozesses in U.  --> aktive und strat. Nutzung von Wissen, Kreativität  u. Innovationspotentialen von außerhalb des U.
• Warum steigt die Relevanz von open innovation? (4 Gründe) - Beschleunigung (wegen kurzer TLZ- und PLZ-Zyklen) - Steigende FuE Kosten - Branchenübergreifende Anwendbarkeit von Technologien  - Venture Capital - Teilung von Kosten und Risiken
• Externe Wissensquellen (open-Innovation-Ansatz) + Verortung auf Markt-Hierarchie-Kontinuum Markt-->Hierarchie mit steigendem Internalisierungsgrad) - Einkauf von Technologien (bei M) - Vertikale Netzwerke (Hybride Orgaform zwischen M und H (Kooperation) --> Einlizenzierung von Technologien --> Auftrags-FuE --> Strat. Netzwerke --> Technologietransfer aus Unis - Lead Users (hybride Orgaform zwischen M und H (Kooperation) - Horizontales Netzwerk (hybride Orgaform zwischen M u. H --> Lead Users u. horizontales Netzwerk --> FuE-bezogene zwischenbetr. Kooperation
• Wie können Innovationskooperationen differenziert werden? Formal vs. informal --> Formal: basierend auf Verträgen und formellen Regelungen --> Informal: basierend auf relational contracting Horizontal vs. vertikal --> Horizontal: Allianzen, Joint Venture etc. --> vertikal: strat. Netzwerke; Lieferantenbeziehungen (Auftrags FuE), Lizenzierung Kombination aller --> Branchencluster (z.B. Silicon Valley)
• Gründe für Innovationskooperationen - Beschleunigung des Innovationsprozesses --> durch simultaneous Engineering - Kostn- und Risikoteilung - Flexible Ergänzung der eigenen FuE-Kapazitäten - Durchsetzung eines dominant designs - kollektives lernen
• Definieren und erläutern Sie den Begriff Vertrauen im Rahmen von Innovationskooperationen? Vertrauen = Risiko in Kauf nehmen, welches durch Unsicherheit bzgl. des Verhaltens anderer verursacht wird - Wahrgenommene Kontrolle des Risikos ist.. ... Voraussetzung für die Entstehung von Kooperation und für die Effektivität von bestehenden Kooperationen - Beispiele für Risiken= Hold-up, Moral Hazard, Adverse selection

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