Heft 1 - Verhaltensökonomie learn online

Verhaltensökonomie (Subject) / Heft 1 (Lesson)

Behavioral Accounting

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Behavioral Accounting: Einführung: - Rechnungswesen (4) - Ziel des Rechnungswesen + 2 der Aufgaben? - was ist behavioral accounting? (2) - Fall 1: Der Busfahrer und die Schwarzfahrer (Probem & Lösung) - Fall 2: Die zu teuren Baumaschinen (Probem & Lösung) Rechnungswesen (accounting): - Buchaltung- Kostenrechnung- Investitionsrechnung- Finanzrechnung => Abbildungsinstrumente (Infos sammeln und erzeugen) unübersichtliche Us transparenter machen Zwei der Aufgaben des Rechnnungswesens: - Dokumentationsfunktion- Grundlage der Steueurungsfunktion des Controllings Was ist behavioral accounting? - Einstellung/Perspektive: bewusster Botschaften produzieren/konsumieren- Sammlung psychologischer-/sozialer-/verhaltensorientierter Sichtweisen keine einheitliche Theorie Fall 1: Der Busfahrer und die Schwarzfahrer - stärkere Kontrollen => Rückgang der Schwarzfahrer- aber: Warum steigt der Gewinn überproportional?- Lösung kommt vom Busfaher: Gelegenheitsfahrer fahren schwarz, sie kaufen jetzt Einzeltickets, die sind teurer Fall 2: Die zu teuren Baumaschinen - U stellt hoch technische top Baumaschinen zB Bagger her- top Forschungs- und Entwicklungsabteilung (R&D)- Verluste, da teurer als Konkurrenten- Problem: Wenn F&E Kosten im Preis kalkuliert leicht für Nachahmer unterbietbar- Lösung: zB als Strukturkosten vom Deckungsbeitrag abziehen zB über einen längeren Zeitraum verrechnen
Einführung: - 6 Unterschiede/Differenzen in Literatur und Praxis (GiGo-Prinzip, Praxistheorie) - Basics: Von Differenzen zu behavioral accounting (schlechte Frage vs gute Frage) 6 Unterschiede/Differenzen in Literatur und Praxis:(unterschiedliche Erfahrungen) 1. Informationsnachfrager vs. Informationsanbieter - "Behavioral Accounting" Im Internet v.a. behavioral financial accounting (Anlagestrategien)- hier: "Behavioral Managerial Accounting" etwa Controlling v.a. intern- beide: Verhältnis von Informationsnachfragern und Anbietern Informationsasymmetrie erwarten, enttäuschen, ausnutzen, manipulieren usw. 2. Objektivität vs Konventionen - Psychologie: Wie machen wir aus Botschaften Informationen?- Rechnungswesen ist nicht objektiv (Literatur)- Rechnungswesen bildet selektiv ab- in der Praxis bilden Konventionen das Rechnungswesen steuern nach Wahrnehmen und Regulieren Dinge werden nicht hinterfragt (zweite Natur)- Beispiel: Atomstrom vs Ökostrom was ist teuerer, was kostet ein Stückchen Umwelt, Folgekosten?! 3. Grundkenntnisse K&L-Rechnung vs. Rechensysteme hinterfragen - Handwerkszeug beherrschen, sich dem H. aber nicht ausliefern a) GiGo-Prinzip = Garbage in - Garbage out falsche Datenbasis => falsche Ergebnis (siehe Beispiel) Beispiel: Krankbrücke und Altbausarnierung:- Werkhalle 1: Große Montagebrücken montiert viel Arbeit, helfen aber manchmal den Fenstern aus- Werkhalle 2: Einzelfertigung komplizierter Stahlfensterramen- Montagebrücken sollen mehr Gewinn machen- Problem: Montagebrücken weniger Gewinn- Lösung: zu viele Stunden bei den Montagebrücken zu wenig Stunden bei den Fenstern aufgeschrieben "lassen sie alle ihre Stunden aufschreiben und erklären sie warum" Genaues aufschreiben muss vermittelt und geübt werden b) Logik != Logik - in Systemen gibt es unterschiedliche Logiken- unterschiedliche Menschen haben unterschiedliche Logiken (es ist nicht allen klar was Gemeinkosten sind und wie zu ermitteln)- Logik des Rechnungswesens != Logik des Anbieters/Kunden zB:- verursachungsgerechte Zuordnung von: Lager- und Transportkosten?! Abschreibungen?! Investitionen?!=> der Stärkere wälzt die Kosten auf den Schwächeren ab 4. Komplexität: Ursache und Wirkung nicht eindeutig zuordnenbar - Realität: keiner weiss weiter, keine trivialen Fälle- wirkliche Führungsentscheidung: Unendscheidbar... also das beste draus machen es muss entschieden werden, denn es muss weitergehen- Flexibilität um Überraschungen zu begegnen 5. Lehre: Abstraktionen < Praxis: Umsetzung - Abstraktionen werden praktisch passend gemacht- ob wir etwas als Info ansehen ist kontextabhängig und selektiv- Praxistheorie (theory in use) Nur die Praxis enthält die ganze Theorie nie voll abbildbar, so viele Voraussetzungen- Wissenschaftliche Theorie: auch vorraussetzungsvoll selektiv tief in Geschichte und Kultur verwurzelt 6. Besser im Team als alleine: - Verursachungsgerechte Zurechnungsmöglichkeiten werden im Gespräch klarer- Budgetverhandlungen verdeutlichen: Potenziale, Reserven, Fähigkeiten- Gefahr bei alleiniger Betrachtung des eigene Bereichs: andere Logiken außer Acht gelassen- K&L-Rechnung verschiedener Abteilungen können zusammenhängen sollten zusammen betrachtet werden Beispiel: Kostenzuordnung Gießerei- Leiter der Qualitätsendkontolle verursacht nicht die Kosten der Nachbesserung ungerechtfertigte Abmahnung!- Produktion: Kosten der Nachbesserung- Qualitätsendkontrolle: Kosten Retouren & Reklamation Basics, von Differenzen zu behavioral accounting: - Differenzen sind ganz normal Infos suchen => neue Sichtweise- zB Geschichtenerzähler am Basar, Diskussion wie die Geschichte richtig geht jeder erzählt Konzextabhängig seine eigene Geschichte- zB Ein Ehepaar erzählt einen Witz (ganz anders erlebt)- „wer den unentwirrbaren Knoten der Geschichten zerschlägt zerstört ihn, ohne ihn zu vernichten“- Wer hat Recht? Jeder auf seine Weise (Rechtfertigungen, Vorwürfe etc)- bessere Frage: Wie sehen die verschiedenene Logiken aus? Was lässt sich daraus lernen und nutzen? Invwiefern tragen die Sichtweisen zur Handhabung des Problems bei?- all das wird im Rechnungswesen ignoriert Nutzerverhalten, Nutzererwartungen, Wahrnehmungsmuster, Verhaltensweisen => Behavioral accounting a) psychologische Reaktionen derjeniger die den Output Konsumieren (zB Manager)b) Psychologische Konstitution derjeniger die den Output Konstruieren (zB Controller)
Us sind unübersichtlich: - Wie unterscheiden sich Rechnungswesen und Behavioral Accounting? - Was macht das Rechnungswesen? - Was macht das Behavioral Accounting? Us sind komplex - Input !=> OutputUnsicher welcher Output rauskommt, Output gehorcht dem Input nicht Lösung: Rechnungswesen... rechentechnisches Handwerkszeug: wirkt nicht! Behavioral Accounting > Rechnungswesen: Kontextabhängigkeit von RW-Informationen - Wahrnehmungsweisen- Verhaltensgewohnheiten- Motive/Interessen- Darstellungsformen- usw. ist das Glas halb voll oder halb leer? Kontextabhängig Rechnungswesen = selektiv! - Versuch Ordnung / Übersicht im U zu schaffen- != vollständig / Wirklichkeit- Abbildungen, Aufzeichnungen, Statistiken, Kennzahlen = hergestelltes Bild (Konventionen, Logiken, Techniken, Beobachtungen, Interessen)- Empfänger entscheidet über Bedeutung / Inhalt einer Nachricht gefühlte Wahrnehmungen => konstruieren erst den Informationsgehalt.- zB: Projekt abgewürgt: "Es rechnet sich nicht" => Folgekosten?? mit welchen Zeithorzont wurde hier gerechnet?! Behavioral Accounting: - Bracht Grundlagen des Rechnungswesens- Erinnert, dass durch Instrumente neue Unübersichtlichkeiten entstehen (Ordnungs-, Reportingschemata, Prognosen, Risikomanagement)=> Erinnern und Reflektieren!! (Auch bei Bauchentscheidungen)
- Container View, Emergent View, Gefahr, - sinnverstehendes Lesen - Codierung & Entschlüsselung - mehrere Kanäle, Tipp - Listen: Problem? Container View: - Informationen werden wie in einem Container zugeschickt, muss nur geöffnet werden Emergent View: - Empfänger gibt dem Inhalt eine Bedeutung- zB Notenblatt vs Musik wir hören Musik abhängig von Stimmung anders=> Sinn einer Botschaft / Reports / Betriebsabrechnungsbogens entsteht im Betrachter In philosophy, systems theory, science, and art, emergence occurs when an entity is observed to have properties its parts do not have on their own. These properties or behaviors emerge only when the parts interact in a wider whole Gefahr: - weil wir dauernd interpretieren, merken wir das garnicht- Sinnverstehendes Lesen: unbewusste Grundlage: Eigener Lebenskontext (!= Autor) Codierung = Verfassung der Nachricht: - Regeln und Konventionen der Kommunikation: Codewörter, abgekürzt und routiniert- zB gemeinsame Erfahrungen zB Arbeitszeugnis ("immer bemueht")- Empfänger interpretiert es wie es ihm passt Wir kommunizieren über mehrere Kanäle: - Empfänger hat das letzte Wort, Sender schickt Infos über mehrere Kanäle => Redundanz- jede Aufzeichnung (zB Fußball) ist nur eine Perspektive- zB: Ein Dokument um weitere Interpretationsmuster ergänzen: Bilanz, Lagebericht, Öko-Bilanz, Bilanzpressekonferenz, Corporate Governance, Geschäftsbericht, Bilanzanalyse, Layout.. => erschließen / vernebeln- Routinen bieten Entlastung wenn sie noch in die Situation passen => Interpretationsschemata von Berichten etc hinterfragen!! Layout ignorieren.. Listen - nichts scheint kulturell neutraler.. - suggerieren Vollständigkeit (zB alle Alternativen sind bekannt)- Entscheidungstheorie verlangt dies- es gibt aber kein Kriterium für Vollständigkeit
Grundzüge behavioral accounting: Rechnungswesen als Technologie: - Aufgabe des Rechnungswesen (Wertkette: 4) - Voraussetzungen an internes RW & Controlling (2) - Rankings: Was ist das? Wie Funktioniert es? Was ist das Problem? Aufgabe des Rechnungswesen: - Infos entlang der Wertkette (F&E, Einkauf, Produktion, Absatz) dem Management zur U-Lenkung zur Verfügung stellen- Abteilung Rechnungswesen: Bereitet Daten auf- Controllingservice (Teil der Abteilung RW): Sollvorschläge & Abweichungsanalysen => Gestaltung der zentralen Einflussgrößen (Kundenzufriedenheit, Kosten, Qualität, Termineinhaltung, Innovation, ständige Verbesserung der Abläufe und Organisationsstrukturen) Controlling ist Managementaufgabe. Controller unterstützen Manager entscheiden, Controller unterscheiden Voraussetzungen an internes RW & Controlling: - vielfältige Informationen - sehr gute Kenntnisse wesentlicher Einflussfaktoren des menschlichen Verhaltens a) allgemein b) des Informationsverhaltens im Besonderen => individuelle, gruppendynamische, organisationale, taktische, strategische Dimensionen & Verhaltensweisen beurteilen & beeinflussen Controllinginfos häufig in Listen.. - Listen der Vergangenheit: können aufregen, anregen, interpretiert werden, Zahlenfriedhöfe sein- Spekulationen in die Zukunft: Listen sind nie abgeschlossen Beispielliste: Rankings - Listen machen Politik..- EU Rating-Agenturen: strenge Auflagen- nach gewichteten Kriterien werden Scoringpunkte gegeben, übersichtlicher Chart zB Kreditwürdigkeit / Wirtschaftlichkeit eines Landes oder Us- scheinbar objektiv: Suggeriert nichts sei vergessen, alles sei geklärt- Kriterien = selektiv!!! sie repräsentieren nicht sie signifizieren ihren Gegenstand (konstruieren ihn richtungsweisend) Infos != Gegenstand selbst Infos Rechnungswesen von Controlling / Management sind nicht der Sachverhalt selbst
Grundzüge behavioral accounting: Rechnungswesen als Sprache: - Einflüsse auf Accounting (ein paar nennen) - Folge? - Sprache ist nicht nur Mittel - Was ist Rechnungswesen für eine Sprache - 5 Gefahren von Rechnungswesen als Sprache Einflüsse auf Accounting: - Kultur- kognitive Muster- situative Einflüsse auf das Design von Systemen des Rechnungswesens- Funktions- und Datenfixierungen- Zersetzungsprozesse- partizipative Budgetierung- Leistungsanforderungen- Verhaltensgewohnheiten- das Hoffen auf bessere Informationen zu einem anderen Zeitpunkt => Verzerrungen bei Planung, persönliche Interessen, Machtverhältnisse Rechnungswesen = Sprache - Sprache > Kommunikationsvehikel- Sprache => Organisation der Welt- Fach / Expertensprache Möglichkeiten und Gefahren der Sprache des Rechnungswesens: 1. Experten - Lösen einige Probleme besser als andere- Verstehen Probleme in anderer Sprache nicht 2. Experten - Lösen einige Aufgaben schneller- andere Aufgaben lassen sich durch eine andere Sprache besser lösen 3. Experten: - sind bei manchen Managementstilen die das rechnen betonen besser aufgehoben- Management entscheidet wann alles rechnen nichts mehr hilft 4. Techniken des Rechnungswesens: - lösen in Experten Verhaltensweisen aus- diese sind für andere schwer zu verstehen 5. Techniken des Rechnungsweses: - können dem der sie beherrscht eine unangemessene Definitionsmacht geben- Verzerrt Machtverhältnisse (ähnlich IT-Fachsprache)- auch Top-Management kann Deutungshoheit verlieren
Grundzüge behavioral accounting: Rechnungswesen als soziale Praxis: - Informationsproduzenten? - Informationsnachfrager? - Beziehung? - Wirkung Accounting auf soziales Machtgefüge (4) - Gesellschaftliche Relevanz? sozialer Kontext => Konstruktion / Rekonstruktion des RW Informationsproduzenten: RW & Controlling Informationsnachfrager: RW, Controlling, Management u.A. zB Externe ↓ Zahlreiche Beeinflussungsmomente mit wechselwirkung: - sehr komplexe Infos- nicht zu bewältigende Emergenz- kontext in dem es opertiert: Sozialer Kontext :) => Grund für Entwicklung des Behavioral Accounting Wirkung von Rechnungswesen auf das soziale Machtgefüge: - Accounting macht: - soziale Realität - wie wir Entscheidungen verstehen - wie wir managen und organisieren - wir wir unser und andere leben administriern- komplexe Wechselbeziehung aus Rechnungsweisen und Sozialem/Organisationalem Leben => Gesellschaftliche Relevanz - es werden Verantwortlichkeiten zugewiesen (accountability = Verantwortlichkeit)- ohne das Vorher geklärt ist welche Ursachend bestimmend waren
Anwendungsaspekte im Behavioral Accounting: Ziele vereinbaren: - Basics: Wie sollten sie sein (2), Politik durch Ziele, Soll vs Ist - oberstes Ziel U? - Ziele richitg setzen (4) - Zieldefinition (3) - Zielbeziehungen (3) - Zielhierarchie, Trick? - Schwierig an Zielformulierung (2) - Ziele => Kommunikation - Widerspruchfreie Zielsystemeß - Management by Objecitves, Was ist das? Was gibt es für Probleme (2-3) Behavioral Accounting = verhaltensorientiertes Rechnungswesen Basics: - Führen = Richtung angeben => Ziele- herausfordernd und erreichbar- mit Zielen wird Politik gemacht: Organisationell und Persönlich- Soll (Ziel) vs Ist (Erreichtes): Diff: lernen, steuernd eingreifen alles was gerechnet wird hat hiermit zu tun Oberstes Ziel kapitalistische Wirtschaft: Profit (Leistung - Kosten oder Ertrag - Aufwand)- garnicht konkret- kann keine Arbeitsanweisung sein Ziele richtig setzen: a) Zieldefinition (3 Dimensionen) 1. Inhalt (Steckverbingung, Krankenstand) 2. Umfang (60 Stück, Senkung auf 5%) 3. Zeitbezug (pro h, im nächsten Jahr) => Fehlt eine Dimension: kein Ziel benannt, man kann sich rausreden v.a Strategie von Politikern: Tatkraft ohne sich festzulegen falsch: - "die Studienabbrecherquote muss deutlich gesenkt werden“: Umfang fehlt- „es muss uns in den kommenden fünf Jahren gelingen, die Nr. 1 zu werden“: Inhalt fehlt- „die Arbeitslosenquote ist zu hoch und muss halbiert werden": Zeitbezug fehlt b) Interessen dahinter reflektieren c) Mittel definieren u. ggf zuweisen- Mittel sollten heute zur Verfügung stehen, sich nicht aus anderen Zielen ableiten- Ohne Mitteldefintion unvollständig- was traue ich mir zu, Ressourcen, Macht d) Ober- und Unterziele Beziehungen zwischen den Zielen (u. ggf. Subzielen) klären Zielbeziehungen 1. Zielkomplementarität - Erreichen eines Ziels fördert Erreichung des anderen- Kostensenkung fördert Gewinn- unproblematisch bzg. persönlicher Ziele: Man verfolgt seine eigenen Ziele & die der Orga. 2. Zielindifferenz - Erreichung eines Ziels hat keinen Einfluss auf das andere- auch unbedeutend 3. Zielkonkurrenz - Erreichen/streben nach einem Ziel beeinträchtigt anderes- schnellere Produktionszyklen aber mit mehr Ausschuss als Folge- verschiedene Interessen => Konflikte- Anreizsysteme versuchen Zielkonkurrenz in Zielkomplementarität zu verwandeln Zielhierarchie: - klassisch: klare Zielhierarchie (Vision, Mission, Ziele bla)- stimmt so nicht, ohne Neben- kein Hauptziel zB ohne Baugenehmigung kein Bau- was ein Haupt und was ein Nebenziel? => interessensbedingt, moralisch zB neuerdings ökologische Ziele vs Gewinnziele - je nach Abnehmerverhalten => Haupt- oder Nebenziel - es zeigt sich also erst später Schwierigkeiten der Zielformulierung: - Ziele sind nicht immer quantifizierbar- wie sollen Ziele gemessen werden- Ziele sind teils komplementär, teils konkurrierend zB mehr Produktion, mehr Umsatz, aber auch mehr Kosten (zB Nachtschicht) => Gewinn bleibt gleich Kostenrechnung kann das nicht unbedingt darstellen Ziele sind Kommunikationsangebote: - Streit / latenten Konflikt- Diskussion über überhaupt mögliche Zukünfte- Ziel-Subziel-Beziehungen unklar? Beteiligte mpssen darüber reden => Techniken des RW sind nicht ausreichend! Versuche: Widerspruchsfreien Zielsysteme:- Ziel: Reibungslose Steuerung der Organisation- gelingt nur in trivialen Fällen - Unternehmen zu komplex für Modell ohne Verhaltenskomponenten - Oberziel-Unterziel-Beziehungen sollen komplementär sein gelingt in Grenzen Häufig Ziel-Subziel-Vermutungen (begrenzt stabil, immer wieder zu überprüfen) Zielvorgabe - Management bei Objectives - Weg bleibt offen, Experte mach was du willst- frei verfügbare Budgets- nutzt Expertenwissen und Zielbeziehungen aus mehreren Perspektiven- Zielvereinbarungsprozess: Meist Gegenstromverfahren, Verhandlungsprozess- Arbeitsteilige Organisation mit Zielsystem Probleme: - neigung zu niedrigem Zielniveau (bei komplexer Leistungserstellung) zB Prof sagt er kann nur 3 Artikel veröffentlichen- Pull-Funktion von Zielen (Motivation) wirkt dann nicht zB Prof schafft dennoch 4, hätte aber bei Ziel 5 sogar 6 geschafft- Effekt wird durch Anreizsystem noch verschärft- Effekt ist kulturabhängig, v.a. in Kulturen von Angst und Gehorsam defensive Zielbestimmung
Budgets 1: - Ziel/Grund (2) - Problem - 9 Regeln zum erfolgreichen Budgetieren Basics: - Ziel: geben den Rahlem vor: Bereiche können selbstständig arbeiten Budgets sollen Gruppe klein und überschaubar halten => weniger Manipulation- orientieren sich an Aufgaben- Problem: Strategische Kommunikation, Manipulation, Täuschung- Ressourcen => nach Art, Umfang, zeitlichem Bedarf, Anfall auf Teileinheiten (vgl. Ziele) Budgetierung wird durch Zielklärung vorbereitet Behavioral Accounting => Infos hinterfragen, Gemeinsame Basis finden Regeln erfolgreiche Budgetierung: 1. Kontinuierlich Budgetieren- keine einmalige Aktion- mehr als jährliche Routine- regelmäßig an verändertes Geschäftsfeld anpassen 2. sich Zeit nehmen- Budgets = Quintessenz der Planung- Zeitaufwand: Informationssammlung & Erstellung realistischer Budgetvorschläge 3. Andere mit einbeziehen- wichtige, fachlich kompetente Menschen einbeziehen - im Gegenstromverfahren (nicht nur auf obersten Ebene) 4. Realistisch sein- was braucht die Organisation/Abteilung wirklich- knappe Ressourcen => interne Konkurrenz um Budgetposten absichtlich überhöhte Forderungen 5. Nach vorne sehen (wichtigste Regel.. kein Selbstzweck!)- ausrichten auf zukünftige Ziele- historischen Daten misstrauen 6. Politisch denken- Umfang != Bedeutung- Machtspielchen: Größtes Budget != Hat immer Recht/ist am wichtigsten 7. Die Lage beobachten- Prioritäten & Beträge anpassen- Budgets u.U. nachbessern- gleichzeitig alle Ausgaben hinterfragen & andere Lösungen finden 8. Flexibilität erlauben- Budgets nicht sklavisch einhalten- kein Gelb ausgeben weil bewilligt- nicht Hamstern - andere brauchen es vermutlich 9. Beginnen Sie hemdsärmelig, aber beginnen Sie- Jedes Budget = Referenzpunkte zur Analyse von Abweichungen- ohne anzufangen lernt man es nicht
Budgets 2: - Dezemberfieber - Zero Based Budgeting - 3 grundsätzliche Prinzipien für erfolgreiches Budgeting - Input vs Outputorientiertes Budgeting - Projekt- und Aktionsbudgets, Finanzbudgets, Investitionsbudgets - Sinn von Budgets - Kritik an Budgets & Alternative Dezemberfieber: - inkrementelle Vorgehensweise (100% + x%)- schnell alles ausgeben Zero Based Budgeting- alternative- sehr aufwendig- Budget wird neu erstellt 3 grundsätzliche Prinzipien für erfolgreiches Budgeting 1. öknonomisches Prinzip (Wirtschaftsprinzip) - vorgegene Leistung mit minimalen Mitteln maximale Leistung mit gegebenen Mitteln- Problem: komplexe Leistung?- Problem Nebenewirkungen Kosten an anderer Stelle, Konflikte 2. Prinzip der Sparzamkeit - Problem wenn positive Folgen zeitlich /kausal entfernt- wird überstrapaziert von Kostenjägern 3. Prinzip der Zweckmäßigkeit - Zweck-Mittel-Relation- Zweck heiligt nicht immer die Mittel- häufigstes Problem: Das machen wir immer so Arten von Budgetierung Inputorientiertes Bugeting - möglichst großen Erfolg- alles wird als Erfolg verkauft- jede Investition kann irgendeinen Erfolg bedeutuen- Fragen nach den Kosten Outputorientiertes Budgeting - präziser, zB ++ Kunden, ++ Logistikbudget- Problem: Wenn Wirkungen nicht richtig bedacht: Fehlsteuerungen- zB Verkäufer werden für Umsatz belohnt => Verluste Verschiedene Budgets Projekt- / Aktionsbudgets- zB F&E Projekte- klarer Anfang und Ende- "Projektfieber" = "Dezemberfieber" Finanzbudgets - Ein- und Ausgaben nach Art, Höhe, Zeitpunkt- Lässt Lücken erkennen- Überschüsse können angelegt werden Investitionsbudgets - Mittel für Neu-, Rationalisierung- und Ersatzinvestitionen- in Anlagen längerfristig gebunden- nutzen sich ab, werden abgeschrieben Sinn von Budgets: Liquiditätsplan - Orga. soll zahlungsfähig bleiben= Rahmensetzung, Steuerungsmöglichkeit, Effizienzanalyse - ist nicht gleich allen klar, immer mal wieder nachschauen Kritik an Budgetierung: - Us konzentrieren sich zu sehr auf Budgetierung statt Umsetzung- noch schlimmer bei sanktionierenden Anreizsystemen: kleine Pläne!- neue Budgetierungssysteme, zB Beyond Budgeting statt Budgets: Face-to-face-Kontrolle in Kleingruppen, Führungskräfte- und Mitarbeiterentwicklung, lokalen Projektstrukturen => oG Prinzipien verwirklichen
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Anreizsysteme 1: - Basics (Angst vorm Planen) - MBO & Anreize? - Grundproblem Anreizsteuerung - harte ökonomische Ziele (Beispiel Verkäufer: 2 Verhaltensweisen) - qualitative Ziele? - Goodhart's law Basics: - Angst vorm Planen wegen Schuldzuweisungen- Abweichungensanalyse != Schuld- Abweichungsanalyse = Ursachenforschung, lernen- Person Ursache: schuldig nur dann wenn vorsätzlich! Management by Objectives: - Einführung dauert 3-5 Jahre- Ungeduld => Anreize- Folge: es ändert sich der Gesamtzusammenhang, Risiko: Grundproblem Anreizsteuerung:Gemessener Wert wird zur Ausrichtung, nicht das eigentliche ZielBelohnung > Zielerreichung a) harte ökonomische Ziele: - zB verkaufte Stück = x; Return on Investment > 15 Pro- zent- nicht sehr komplex- Risiken und Nebenwirkungen: Beispiel:- Verkäufer: 60%fix, 40%var- 100% der Veieinbarung: 100% Gehalta) Ende November nahe 100%: Nochmal Gas geben Er zieht Aufträge für nächstes Jahr vorb) Ende November bei 130%: Er verschiebt Aufträge auf nächstes Jahr- kollidiert mit vielen U-Zielen Liquiditätsplanung, kontinuierlicher Fertigung, Null-Fehler-Management Null-Lagerkosten. b) „Messung“ qualitativer Größen - zB Kundenzufriedenheit für Vertriebsinnendienst / Bildungsniveau neuer Mitarbeiter als - Lösung: „Proxies“ (Stellvertreterwerte)- Kundenzufriedenheit Call-Cender: eingehende Beschwerden - Intelligenz neuer Mitarbeiter: Studienabschlussnote- keine Sicherheit das Größe und Proxi korrelieren..- ++ Proxi => ++ Ziel?! Optimierung der Proxis wegen Anreiz: - zB Anrufe Beschwerdekunden werden nicht angenommen / alles wird für Kunden getan=> Kundenzufriedenheit wird nicht besser „Goodhart’s law“ = Individuen nutzen die Differenz zwischen Gemessenem und Messgröße aus
Anreizsysteme 2: - Mitnahmeeffekt - Motiviert Bezahlung? (2 Einflussfaktoren) - Prinzipien effektiven Managements Goldman Sachs (Hierarchie) - außergewöhnlichen Sanktionsmethode - Anreiz / Bestrafung = kulturabhängig - fringe benefits (Beispiele nennen: 12) - cafeteria-system - 7 Kriterien damit Anreizsysteme motivieren - Tipps / Warnung Anreizsysteme und Motivation: - Anreizsystem nicht zwingend Motivation- Mitnahmeeffekt: Demotivierte Mitarbeiter versuchen den Bonus mitzunehmen Bezahlung => Motivation?: - hängt von gegenwärtigen Einkommen & Umfeld ab - Umfeld in dem generell niedriger bezahlt wird als in meinem Unternehmen => kein gezielter Anreiz s- Umfeld wo sehr hohe Boni gezahlt werden: zB Investmentbanker Klima der Leistungsfixierung, systemisch negative Steven Kerr: Chief Learning Officer, Goldman Sachs: Prinzipien effektiven Managements: 1. Definition der Leistung „Klar und unzweideutig“: gewünschte Leistung & Verantwortung2. Messung der Leistung3. Belohnung (nicht überlegen bevor die anderen nicht richtig), außergewöhnlichen Sanktionsmethode: - Halbjahresmeeting Sitzordnung - Ziel-erreicht-Manager: linke Seite des Tisches- Ziel-nicht-erreicht-Manager: Rechte Seite „They hate being over on the right. We think this kind of peer competition is motivational“ Anreiz / Bestrafung = kulturabhängig - zB angelsächsischer Raum: reden offener über eigene Leistung als kontinentaleuropa- Anreize haben unterschiedliche Bedeutung (zB Geld vs fringe Benefits)- Kultur des Landes, Organisation, Branche, Region usw fringe Benefits: - Lob- Anerkennung- Wertschätzung- Arbeitszeit- und Arbeitsortregelungen- Unterstützung- Übertragung interessanter Aufgaben- Parkprivilegien- Auszeiten- Arbeitsplatzgarantien- Teilnahme an wichtigen Entscheidungsprozessen- Büroausstattung- öffentliche Belobigung, Titel, formelle Beförderungen Cafeteria-System - Belohnung mit Punkten (ähnlich Flugmeilen-Bonus-System)- gegen verschiedenste Leistungen eintauschen (fringe benefits) Kriterien damit Anreizsysteme motivieren: 1) Anreize wirklich als wertvoll/Wertschätzung empfunden 2) groß & deutlich um Wirkung zu erzeugen 3) verständlich: Für welches Verhalten usw.? 4) Leistung & Belohnung zeitlich eng verbunden (Lerntheorie) 5) Möglichst lange daran erinnern (Effekte sollten nachhaltig wirken) 6) Reversibele Belohnungen: Fehler bei evaluierung: Soll korrigiert werden können 7) Nutzen-Kosten-Verhältnis bedenken kostengünstiger & nachhaltiger nicht zu demotivieren als zu motivieren Warnung ("Goodhart's law"): - Wenn noch nicht klar welche Leistung erwartet alles klar- auf Anreizsystem verzichten! Tipps: - Nebenwirkungen der Messung beachten - ggf Maßnahmen zur Gegensteuerung (nicht endende Dynamik) => zu rasches Einführen von Anreizen zur Planerfüllung sinnvollen Implementierung und Planungsverhalten wird unterlaufenerst wenn Zielbestimmung und Abweichungsanalyse beherrscht werdne
Balanced Scorecard 1: - Begriffe greifen, was heisst das - Ursprung der BSC - Basics: Linearitaet, zentrales Mittel, Beziehung zum behavioral accounting, Golf, 18) - 5 Punkte die von anderen Kennzahlensystemen abgrenzen - die 4 Perspektiven Begriffe greifen: - Begriffe fueren in die Irre / machen Politik- zB Kunstschnee (ganz normaler Schnee, keinerlei Chemie) Humankapital (Unwort des Jahres - stimmt garnicht)- in jedem Gespraech / Einsatz von Werkzeugen des RW Kennzahlensysteme Betriebsabrechnungsbögen Bilanzen Kalkulationsschemata Statistiken Reports Prognosen Untersuchung von Kaplan & Norton 1997:Wie kommt es in erfolgreichen Unternehmen zu einem gelungenen Einsatz des Vermögens? Ergebnis => Bezeichnung Balanced Scorecard - weltweit rasche Verbreitung - gibt Linearität von Ursache und Wirkungsbeziehungen auf- Ziel: verweist auf herzustellende Zusammenhänge / abzuarbeitende Differenzen - Mittel: gemeinsamen Abwägen der Ziele / Einflussgrößen / Maßstäbe / wechselseitigen Abhängigkeiten / - Zentral: Ansatz des Behavioral Accountings - von Beratern besonders empfohlen - Name: Scorecard der Leistung beim Golfspielen 18 Loecher beim Golfen => BSC sollte auch nicht mehr als 18 Kennzahlen haben- Kennzahlensystem Abgrenzung von anderen Kennzahlensystemen: 1. Entwicklungsgedanke: jede Orga entwickelt ihre eigene BSC 2. kurbelt Kreislauf an: Prozess des Behavioral Managements: – Vision & Strategie weden heruntergebrochen – Kommunizieren & Verhandeln: Ziele & Strategeie / Massnahmen – Businessplaene aufstellen: Strategische Initiativen, Budgetieren – Lernen und Anpassen: Feedback geben, Strategie anpassen / weiterentwickeln 3. integration nicht quantifizierbare Ziele 4. finanzielle Kennzahlen durch werttreibende Faktoren ergaenzt vergangene Leisung + zukuenftige Leistung 5. aus Vision & Strategie werden Kennzahlen "abgeleitet" / Beziehungen konstruiert => Verknuepfung Vision & Strategie mit 4 entscheidenden Perspektiven => Gesamtzielfoerdernd, zeigen Wirkungen auf Die vier Perspektiven (koennen angepasst werden): – die finanzielle Perspektive, – die Kundenperspektive – die Geschäftsprozessperspektive, – die Innovationsperspektive Entwicklung = langer, komplexer Prozess
Balanced Scorecard 2: - definitionslogisch (Beispiel) vs. inhaltlich-diskursiv - BSC & Hierarchie - Leitbild (2) - Charakterisitiken der Vorgehensweise/Denkweise (ca 4) - Maschinenmodell - Balanced Scorcecard Schema malen - Abweichungen sagen aus? - Entgrenzung, zB Flaschendesign nicht nur definitionslogische, sondern inhaltlich-diskursive Verknuepfung definitionslogische Kennzahlenkaskade: ROI- Kennzahlensystem (Hierarchisch) - ROI = Kapitalumschlag · Umsatzrentabilität- Kapitalumschlag = Umsatz : Gesamtkapital- Umsatz = Menge · Preis;- Gesamtkapital = Eigenkapital + Fremdkapital- Umsatzrentabilität = Gewinn : Umsatz- Gewinn = Erträge ./. Aufwendungen; BSC != Hierarchie sonderd: Inhaltlichen Vermittlung & Verständigung über Ziele setzen Leitbild:- zweispaltig: „Leitsätze“ & „Leitfragen“- zentral sind die Leitfragen: prozesshaftes hinterfragen/korrigieren Charakterisitiken der Vorgehensweise/Denkweise: - Vision & Strategie bleiben „im Hinterkopf“ - Offenheit von Ziel-Mittel- bzw. Ursache-Wirkungsvermutungen Plausibilitäten statt Defititionen Szenariotechnik kann Plausibilitaet erhoehen - Massnahmen konzipieren (Soll-Werte)- Abweichungsanalysen: Rueckschluesse auf Vermutungshypothesen trial and error, Hoffen und Lernen, Umdenken, Verlernen "Maschinenmodell" hat nicht gegriffen Balanced Scorecard Schema: Zentral: Vision & Mission Rund herum:- Finanzwirtschaft Wie sollen wir aus Kapitalgebersicht dastehen? - Kunden Wie sollen wir aus Kundensicht dastehen? - Mitarbeiter & Lernen Wie können wir flexibel und verbesserungsfähig bleiben? - Geschaeftsprozesse Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragendes leisten? Je Perspektive:- Strategisches Ziel- Messgroesse- operatives Ziel- Aktivitaet Abweichungen: - Indikatoren: Situation nicht genug verstanden Frühwarnsystem: Nicht den Mustern weiter folgen - Fehler / Lücken - praktisch, analytisch, entscheidungslogisch, messtheoretisch => Dialog oder Diskurs in komplexen Situationen! Miteinanderreden = bester Wissenstransfer (zB Friday-Night drinks) Entgrenzung, oeffnen fuer neue Wege nicht sich von der Macht der anderen dumm machen lassen - zB Warum soll das Etikett einer Flasche immer unten sein? Fruchtsaft: Oben setzt er sich => langer Hals mit Etikett
Uebersicht: Kapitel 1 - Einfuehrung- Infoproduzenten & Inofkonsumenten- Container-view vs Emergent-View Kapitel 2 - Rechnungswesen als Technologie- Rechnungswesen als Sprache - Rechnungswesen als soziale Praxis Kapitel 3 - Ziele (definieren, etc)- Budgets (Regeln, Sinn etc)- Anreize & Nebenwirkungen- Balanced Scorecard