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Organisationsentwicklung Kapitel 5

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Organisationsstrukturen

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  • Nennen sie die Merkmale der funktionalen Organisation.
    Durch Gliederung der zweiten Hierarchieebene nach Funktionsbereichen wie Materialwirtschaft, Produktion, Vertrieb gekennzeichnet                                                                                            -Funktionsbereiche sind Unternehmensführung gem. Einlinienprinzip direkt unterstellt.
  • Welche Arten von Funktionsbereichen lassen sich unterscheiden, und welche Aufgabe nimmt die Unternehmensführung in einer funktionalen Organisation wahr?
    Es lassen sich operative und strategische Funktionsbereiche unterscheiden. Die operativen Funktionsbereiche können wiederum in der Ressourcenorientierte und leistungsorientierte Funktionsbereiche differenziert werden. Als strategischer Funktionsbereich wird die Unternehmensführung bezeichnet, die das Zusammenwirken der operativen Funktionsbereiche koordiniert und das Unternehmen als Ganzes steuert.
  • Wie lässt sich die bereichsübergreifende Koordination in einer funktionalen Organisation verbessern?
    Koordinationsverbessernde Maßnahmen sind die Erhöhung der Leistungskapazität, die Einrichtung von Stabsstellen, die Bildung von Ausschüssen und die Etablierung von Entkoppelungsmechanismen. 
  • Worin sehen Sie die vor und Nachteile der funktionalen Organisation?
    Wesentliche Vorteile der funktionalen Organisation, sind die mit ihr verbundenen Spezialisierung- und Lernkurveneffekte. Als wichtige Nachteile gelten die vielen Schnittstellen und Interdependenzen sowie die damit verbundenen Bereichsegoismen
  • Nennen Sie die Merkmale der divisionalen Organisation?
    Divisionale Organisation sind durch die Gliederung der zweiten Hierarchieebene nach Objekten (Produkte, Region, Märkte, Kunden) gekennzeichnet, die der Unternehmensführung nach dem Einlinienprinzip direkt unterstellt sind.
  • Woran orientieren sich die Bildung der Division?
    Die Bildung der Division orientiert sich an Produkt-, Regional-, Markt- und Kundengesichtspunkte.
  • Erläutern Sie die verschiedenen Center-Konzepte.
    Sie weisen verschiedene Autonomiegrade auf. Es lassen sich Cost Center, Profit Center und Investment-Center unterscheiden, die von Zentralbereichen -/ abteilungen koordiniert werden.
  • Welche Funktionen üben die Zentralbereiche in der divisionalen Organisation aus?
    Wahrnehmung einer unternehmensweiten Koordinations- und Kontrollfunktion, durch welche die Gesamtsicht des Unternehmens sichergestellt werden soll.
  • Worin sehen sie die Aufgaben der Leitungsspitze einer divisionalne Organisation, und wie lässt sich das oberste Leitungsgremium organisieren?
    Die Aufgabe der Leitungsspitze einer divisionalen Organisation ist die strategische Führung und Kontrolle der Division. Die oberste Unternehmensführung ressortlos oder für die operativen Geschäftsbereiche und/oder die Zentralbereiche verantwortlich sein.
  • Stellen Sie die Vor- und Nachteile einer divisionalen Organisation dar.
    Antwort: Vorteile -Ganzheitliche Delegation von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen ist möglich                                          -Bessere Koordination und schnellere Entscheidungsfindung innerhalb der Divisions                                                   -Divisions können auf Umweltveränderungen flexibel reagieren                                                                                    -Weit gehende unternehmerische Selbstständigkeit der Spartenleiter erhöht die Motivation und ermöglicht eine bessere Erfolgsbeteiligung                                                                                                 -Vielfältige Möglichkeiten der Personalentwicklung (Karrierepfade)                                                                                      -Divisionale Organisation im Hinblick auf Umstrukturierungen äußerst anpassungsfähig Nachteile -Gefahr des Spartenegoismus und einer kurzfristigen Gewinn- und Rentabilitätsorientierung, da Spartenverantwortliche gemeinsam um knappe Unternehmensressourcen konkurrieren                                -Suboptimale Ressourcenallokationen und Doppelarbeiten (da evtl. gewisse Funktionsbereiche z.B. Produktion/Vertrieb in jeder Division eingerichtet werden müssen) sind möglich                                                                                                                                                          -Mehrbedarf an Leitungsstellen und an einer deutlich höheren Anzahl  qualifizierter Führungskräfte                                                                                                                                                                                        -Zentralfunktionen zur übergreifenden Koordination der Divisions erforderlich                                                                -Gefahr von unproduktiven Konflikten zwischen den Divisions und zwischen den Divisions und den Zentralfunktionen
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  • Wann ist der Übergang von einer funktionalen zu einer divisionalen Organisation allen sinnvoll?
    Bei einer ausreichende Unternehmensgröße und einem heterogenen Leistungsprogramm sinnvoll.
  • Wie kann man den Problemen der Divisionalstruktur entgegenwirken?
    Sie sollen so autonom wie möglich sein. Andererseits sind alle nicht geschäftsbezogene, unterstützende Funktionen zu zentralisieren (z.B. Service Center).
  • Nennen Sie die Merkmale der Matrix- und der Tensororganisation.
    -Mehrdimensionale Mehrlinienorganisationen                                                                                   -Im Gegensatz zur funktionalen & divisionalen Organisation werden Organisationseinheiten der 2ten Ebene unter gleichzeitiger Anwendung von 2 Gestaltungsdimensionen gebildet (Matrixorganisation)                                                                                                                                                                -Bei Tensororganisation kommt noch mindestens 1 weitere Dimension hinzu->Organisationsform wird dann drei- oder n-dimensional                                                                                                    -Gliederungskriterien = Funktionen und Objekte (Produkte, Märkte, Kunden, Regionen, Projekte)
  • Welche Alternativen zur Gestaltung der Matrixstellen gibt es?
    Die Matrixstellen werden typischerweise horizontalen nach Funktionen und vertikal objektorientiert gebildet, wobei allerdings auch andere Gruppierungsmuster möglich sind. Jeder Matrixschnittstelle Sind 2 Matrixstellen übergeordnet.
  • Wie können die Kompetenzen zwischen den beiden Dimensionen einer Matrix geregelt werden?
    Als allgemeine Regel zu Kompetenzverteilung in der Matrixorganisation gilt, dass die objektorientierten Matrixstellen das was und wie und die funktionsorientierte Matrix stellen das Wer, wie und womit festlegen.
  • Worin sehen Sie die wichtigsten Aufgaben der Zentralbereiche und der Matrixleitung?
    Die Zentralbereiche haben eine Koordinations- und Steuerungsaufgabe und unterstützen die Matrixleitung bei der Wahrnehmung ihrer Funktion, die vor allem die strategische Führung und Kontrolle des Gesamtunternehmens, die Förderung der Zusammenarbeit der verschiedenen Matrixstellen und die Schlichtung von Konflikten.
  • Worin liegt die Bedeutung der in mehrdimensionalen Organisationsformen „institutionalisierten Konflikte“?
    Die Konflikte werden konzeptionsbedingt gezielt herbeigeführt. Durch eine offene Handhabung sollen die Konflikte zu innovativen Problemlösungen führen, die für die Aufgabenerfüllung nutzbar gemacht werden können.
  • Erläutern Sie die Vor- und Nachteile der Matrix- und der Tensororganisation.
    Vorteile -Ganzheitliche, innovative Problemlösungen unter Berücksichtigung von unterschiedlichen Standpunkten sind möglich (aufgrund der Mehrdimensionalität)                                                -Kurze Kommunikationswege                                                                                             -Flexible Anpassung der Organisation an die Markt- und Wettbewerbserfordernisse     -Hierarchie steht nicht im Vordergrund      -Vielfältige Möglichkeiten der Personalentwicklung durch unternehmerische Perspektiven der Matrixmanager                                                                                                                                                                         -Strukturelle Veränderungen (bspw. durch Aufnahme neuer Produkte) problemlos möglich Nachteile -Problematische Kompetenzabgrenzung durch die Mehrfachunterstellung der Ausführungsstellen; dadurch können Kompetenzkonflikte und Machtkämpfe entstehen                                       -Unter Umständen schwierige und zeitintensive Koordinations- und Entscheidungsprozesse                                    -Gefahr zu vieler Kompromisse                                                                                                                                              -Bürokratisierungstendenzen durch aufwendige Kommunikations- und Kompetenzregelungen                                                                                                           -Erfordernis, die gemeinsamen Aufgaben und Probleme möglichst simultan aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten, daher hohe Informationsverarbeitungskapazität erforderlich (ansonsten lack of cognitive capacity)                                                                                                 -Großer Bedarf an qualifizierten Führungskräften
  • Was ist unter Konzern zu verstehen?
    Ein Konzern ist eine Form eines verbundenen Unternehmens, die entsteht, wenn mehrere rechtlich selbständige Unternehmen unter der einheitlichen Leitung eines herrschenden Unternehmens zusammengefasst werden.
  • Merkmale Holding und Gründe für deren Bildung.
    Die Muttergesellschaft eines Holdingkonzerns wird als Holding bezeichnet.  -1.Bestehendes Unternehmen soll in rechtlich selbstständige Gesellschaften aufgegliedert werden, um für bestimmte Marktsegmente eigenständige Verantwortungsbereiche mit dezentralen Entscheidungskompetenzen zu schaffen->Ziel: Ausrichtung des U. auf lokale Märkte (close to the customer)                                                                                                                                                 -2.Übernahme von Firmen, die als rechtlich selbstständige Gesellschaften in den Unternehmensverbund eingegliedert werden sollen->Ziel: Realisierung von Rationalisierungs- und Synergieeffekten z.B. in der F&E (z.B. gemeinsame Grundlagenforschung)                                                                  -3.Errichtung der Holding aus finanziellen Gründen->Ziel: Ertrags- und Wertsteigerung des Konzerns (Zu- und Verkauf von Unternehmen)
  • Welche Formen der Holdingorganisation kennen Sie?
    operative Holding, Managementholding und die Finanzholding
  • Erläutern Sie die wesentlichen Besonderheiten der einzelnen Holdingformen. Gehen Sie insbesondere auf die Managementholding und deren Aufgaben- und Kompetenzverteilung ein.
    Operative Holding -Operative Holding (Stammhaus) = direkt am Markt tätiges Unternehmen, das auch die strategischen/operativen Leitungsfunktionen im Konzern ausübt, Tochtergesellschaften sind nicht mehr als rechtlich selbstständige Teilbereiche (Vertriebsgesellschaften), die regelmäßig über ihre operative Zielerreichung (z.B. Absatz) berichten müssen    Managementholding                                                                                                                                             -Managementholding (Strategische Holding) = gekennzeichnet durch Trennung von konzernstrategischen und operativen Aufgaben, Managementholding leitet den Konzern strategisch und greift nur in Ausnahmefällen in die operative Leitung ein -Zentralbereiche (z.B. Finanzen) arbeiten Konzernleitung zu & beraten Konzerntöchter                                           -Tochtergesellschaften verfügen mind. über eigene Produktions- und Absatzbereiche & sind als Profit-Center ergebnisverantwortlich & haben eigene Geschäftsbereichsstrategien & berichten regelmäßig über Ergebnisse (Gewinn etc.)                                                                                                        -Freiheitsgrade in einer Managementholding deutlich größer als in operativer Holding   -Unternehmensfunktionen, die Markt- und Wettbewerbsfähigkeit des Konzerns sichern sollen, verbleiben in Konzernzentrale, während operative Funktionen auf Töchter entfallen                                 -Sicherstellung einheitliche Leitung: Mitglieder Konzernvorstand = Doppelmandat, indem sie z.B. als Vorstands- oder Aufsichtsratsmitglied bei den Töchtern tätig sind                                                            -Vorteile: Manager der Töchter = Intrapreneure + Marktchancen unmittelbar nutzen & zukunftsträchtige Geschäftsfelder können schneller aufgebaut werden -Nachteile: Evtl. Kompetenzstreitigkeiten zwischen Konzernzentrale und Töchtern  -Aufgaben der M-Holding: Ziele & Strategie des Gesamtkonzerns, Konzernweite Kapital-, Liquiditäts- und Erfolgsplanung, Kauf und Verkauf von Unternehmen usw.-Aufgaben Töchter der M-Holding: Formulierung Bereichsziele und -strategien, Erarbeitung operative Pläne, Operative Geschäftsführung Finanzholding        -Töchter besitzen größtmögliche Selbstständigkeit                                                                                                                 -Zentrale gibt nur finanzielle Ziele vor (z.B. Gewinn), teilt finanzielle Ressourcen zu, Besetzung oberster Führungspositionen                                                                                  -Operative/Strategische Leitung liegt bei Töchtern-Töchter berichten nur über Erreichung ihrer finanziellen Ziele                          
  • Wann ist die Einrichtung eines Produktmanagements in einem Unternehmen sinnvoll?
    Wenn vielfältiges heterogenes Produktprogramm vorliegt und wenn die relevanten Märkte eine hohe Komplexität und Dynamik aufweisen.
  • : Welche Aufgaben hat ein Produktmanager?
    Betreuung von produktspezifischen Marketingkonzepten, die Aufbereitung von Produktinformationen, die Produktplanung und die Unterstützung der technischen Bereiche bei der Produktentwicklung.
  • Nennen Sie die verschiedenen Organisationsformen des Produktmanagements.
    Stabs-, Linien und das Matrix-Produktmanagement sowie der Produktausschuss.
  • Wann ist die Einrichtung eines Kundenmanagements in einem Unternehmen sinnvoll?
    Immer dann sinnvoll, wenn dem Unternehmen eine überschaubare Anzahl von Kunden gegenübersteht, die eine differenzierte Bearbeitung erfordern. Dadurch sollen sowohl die Kundenbindung als auch die Kundenzufriedenheit verbessert werden.
  • Welche Aufgabe hat ein Kundenmanager?
    Der Kundenmanager ist ein Spezialist für die ihm zugeordnete Kunden und kümmert sich vor allem um kundenspezifische Marketingkonzepte, den Geschäftsverkehr mit den Kunden und deren individuelle Betreuung im Problemfall.
  • Erläutern Sie die verschiedenen Organisationsformen des Kundenmanagements.
    Koordinationsausschuss sowie das Stab- , das Linien- und das Matrix-Kundenmanagement.
  • Inwieweit sollten Produkt- und Kundenmanager in einem Unternehmen zusammenarbeiten?
    Der Kundenmanager kennt die Anforderungen seiner Kunden an die Produkte des Unternehmens am besten, während der Produktmanager über ein umfassendes Produktwissen verfügt.--> Austausch