Einführung in das Investitionsgütermarketing KE5

heterogenen Begriffsverhälntis nach Engelhardt/Günter = Leistungsbündel, die zur Erstellung weiterer Leistungen benötigt werden

verschiedene güterspezifische Ansätze 1. in Literatur in Bereiche Anlagen, Einzelaggregate, Teile-, Roh- und Einsatzsstoffe und Energieträger2. geschäftstypenspezifische Ausrichtung z.B. Einteilung in Zuliefer-, Sytem-, Anlagen-, Produktgeschäft

Vermarktung von Gütern an Organisationen zur weiteren Erstellung von Gütern → Konsumgütermärkte Vermarktung direkt an Endverbraucher oder an Organisationen die Produkt unverändert weitergeben derivative Nachfrage (abgeleiteter Bedarf) = Nachfrage an Investitionsgut im jeweiligen Markt entsteht durch Nachfrage mit dem Investitionsgut hergestellten Gütern in nachgelagerten Marktstufen Nachfrage in organisationaler Beschaffung → Anzahl nachgefragten Unternehemen kleiner als Anzahl der Nachfrager des letztlich hergestellten Produktes i.d.R. dauherhafte Geschäftbeziehungen, da komplex direkte Marktkontakte (persönliche Beratung und Verkauf) - Kaufentscheidung unter spezialisierten Fachleute zeitaufwändige, formalisierte Kaufentscheidungsprozesse Fehlentscheidungen im Bereich organisationaler Beschaffung führen zu Produktionsprozessverzögerungen → hohe Verluste der Lieferzeiten oder Qualiverluste Technik - Technologiedominanz (Technizität) - Investitionsgüter mit Standardleistungen = geringer Spezifitätsgrad- Investitionsgüter mit Spezialleistungen = hoher Spezifitätsgrad→ Dazwischen Marketinginstrumente in Auswahl, Gewichtung und Kombi bedeutend → Verkauf Standardleistungen anlaog zu Konsugütermärkte mit klassischen Marketinginstrumenten → je höher Spezifitätsgrad desto mehr wandeln sich Marketingaktivitäten zu Einzeltransaktion gerichtete Marketinginstrumente Relationsgrad (Geschäftsbeziehungsgrad) - geringe Interaktion zwischen Geschäftspartnern- starke Interaktion zwischen Geschäftspartnern → Dazwischen durch Relationsgrad beschrieben 

Investitionsgüter werden nicht direkt an Konsumten sondern an Organisationen verkauft→ Nachfrage an Investitionsgütern von Nachfrage dieser Orgas abhänig (ist also derivativ und hängt von nachgelagerten Märkten ab) Marketingplanung bei Anbietern von Investitionsgütern nicht nur in eigene Wertschöpfungskette sondern auch der nachgelagerten Marktstufen Nachfrage nicht originär, sondern wird von Nachfrage nach der Einsatz-Leistung abgeleitet→ Anbieter muss wissen welche Leistung zu Wettbewerbsvorteil verhilft wegen derivativer Nachfrage 2 Probleme:quantitativ und zeitlich: Welche Mengen, wann produzieren (je größer die Markstufen desto schwieriger) → Akzeleratoreffekt (Beschleunigungseffekt) = Veränderung des individuellen Konsums über Nachfrage nach Konsumgütern führen zu überproportionalen Veränderungen der Nachfrage nach Investitionsgütern- Nachfrage nach Investitionsgütern konjukturell unbeständiger als bei Konsumgütern - Grund: Erwartungshaltung der Disponenten (Bei anziehender Nachfrage, höherer Kapabedarf, bei Rückgang vorsichtig mit Kapaabbau) Prognose- und Infoprobleme auf einzelnen Marktstufen

Folgestufen der Abnehmerunternehmen nicht als Ganzes sondern in einzelene Tätigkeiten unterteilen Bspw. isolierbare Tätigkeiten wie Fertigung, Marketing oder Auslieferung Jede Tätigkeit kann zu WV verhelfen - Fertigung - durch effiziente Fertigungssysteme oder schlanke Verwaltung Um potentielle WV aufzudecken müssen alle Aktivitäten eines Unternehmens und deren Wechselwirkung analysiert werden (z.B. Porter`scher Wertkette)  

zentrale Kennzeichen: Zusammensetzung spiegelt Gesamtwert wieder, den Abnehmer für eine Leistung zahlen möchte Wertaktivitäten = Aktivitäten, die für Abnehmer wertvolles Produkt schaffen→ Unterteilung in primäre und unterstützende Aktivitäten- primäre = physische Herstellung und Verkauf und Kundendienst→ direkter Einfuss auf Fertigungsprozesse, Vertriebssysteme oder Logistik - unterstützende = Kauf von Inputs, Technologie, menschliche Ressourcen und verschiedene Funktionen→ Einfluss auf Folgestufen (EDV-gestützte Disposysteme)

Effektivität = externes Leistungsmaß, ob Unternehmen den Erwartungen/Ansprüchen der Kunden gerecht wird Effizienz = internes Leistungsmaß, Verhältnis zwischen Input und Output ⇒ Zweidimensionaltität zeigt, dass Orientierung des Anbieters im Wettbewerb zwei Richtungen der Vorteilsfindung1. anbieterexterne Sphäre = Kundenvorteile2. anbieterinterne Sphäre = Anbietervorteile

Unternehmen unternimmt verschiedene Aktivittäten um das Beschaffungsproblem während des Kaufprozesses zu strukturieren→ Phasenkonzept (nach Robinson/Faris/Wind 1967)1. Antizipation der Wahrnehmung eines Problems2. Feststellung der Eigenschaften und Mengen der benötigten Artikel3. Beschreibung der Eigenschafen und Mengen der benötigen Artikel4. Suche nach potentiellen Bezugsquellen5. Einholung und Analyse von Angeboten6. Bewertung des Angebotes und Auswahl der Lieferanten7. Festlegung eines Bestellverfahrens8. Leistungsfeedback und Neubewertung

Festlegung eines vorliegenden oder zukünftig wahrscheinlichen Problems→ Problemlösungsbedürfnis Allgemeinen Bedarfsbeschreibung Technische Produktspezifikation Suche nach potenziellen Lieferanten Einholen von Angeboten von potenziellen Lieferanten Wahl des zu beauftragenden Lieferanten Formulierung des Auftrages Leistungsbewertung In den frühen Phasen Sekundärquellen (Medien, Prospekte, Messenbesuche)Je weiter Kaufprozess, desto mehr Primärquellen (Verkaufsgespräche, Infogespräche)

Berücksticht unterschiedliche Informationsbedarf während eine Kaufprozessen Kombiniert Beschaffungsphasen mit Kaufklassen Neugeschäfte (New Tasks) - idealtypsiche Kaufphase- Transaktionen mit neuen Parntern oder neue Transaktionen mit alten Partnern Wiederholungskäufe (Straight Rebuy) modifizierte Wiederholungskäufe (Modifed Rebuy) → bei beiden fallen einzelne Phasen wie Such- und Infophase weg s. Abb. S. 14

wichtigste Merkmal eines organisationalen Beschaffungsprozess: - Einschaltung mehrere Personen in Beschaffungsprozess1. Buying-Center (auf Nachfragerseite beteiligte Personen)2. Selling-Center (auf Anbieterseite beteiligte Personen) Je nach Umfang, Komplexitiät und Bedeutung des Beschaffungsprozesses ist die Zusammensetzung des Buying-/Selling-Center für den Anbieter/Nachfrager wichtig Bei Beschaffung von Produkten mit geringen Spezifitätsgrad reicht qualifiziertes Personal aus Je höher Spzifitätsgrad desto mehr Personen werden mit einbezogen s. Abb. S. 16 Je häufiger Produkt gekauft wird desto weniger Personen werden involviert

Nach den Rollen die sie übernehmen (Nach Webster/Wind)1. Vewender (User)- arbeiten später mit dem Gut- Schlüsselposition im Beschaffungsprozess- Erfahrungsträger2. Einkäufer (Buyer)- Einkaufsabteilung- Einfluss auf Lieferantenauwahl3. Beeinfusser (Influencer)- nur informelle Einflussnahme4. Entscheider (Decider)- Machtposition mit Auftragsvergabe- i.d.R. Unternehmensleitung5. Informationsselektierer (Gatekeeper) - steuern Informationsfluss im und in das BC- Assistens der GF, indirekter Einfluss Nach Kotler statt Gatekeeper Initiatior- erkennt gegegeben bzw. zu erwartenden Zustand und kann durch Investition verbessert werden

Nach Einfluss auf Entscheidungsprozess (Fach- oder Machtkompetenz oder beides) Fachpromotoren = objektspezifisches Fachwissen in Entscheidungsprozess Machtpromotoren = formale Einfluss (Anweisungsbefugnis, Sanktionsverhängnis etc.) → ausgewogenes Verhältnis, aber Machtpromotoren höher in Hierarchie → beide nehme Einfluss auf Dauer und Auswahl der Aktivitäten → Anzahl der innovativen Aktivitäten soll Effizienz (Gründlichkeit, Reiblungslosigkeit der Zusammenarbeit etc.) und Problemlösungsumsicht ausdrücken s. Abbildung S. 18

Produktpolitik - Anbieten von nachfragegerechten Problemlösungen- oft hohe spezifische Investitionen notwendig- Dienstleistungen vor und nach Verkauf wichtig → Produkte mit hoher Spezifität breite Palette an Serviceleistungen Preispoltik - da selten gleichartige Produkte vorhanden → Preisetzung durch Analyse von vorhanden Marktmechanismen nicht möglich- da hohes Risiko bei spzifischen Prodkten, Festsetzung von Preisgeltklauseln (Verkaufspreise an bestimmte Indizies gebunden) Kommunikationspolitik- Ausstellungen und Messen wichtig- aber auch klassische Instrumente der Massenkommunikation um Bekanntheit des Unternehmens zu steigern Distributionspolitik- i.d.R. Direktvertrieb - Außendienstmitarbeiter

Investitionsgütermarkting benötigt eine solide Informationsbasis für zielgerichteten Einsatz der auf Einzeltranksaktionen gerichteten Marketinginstrumente Zielsetzung: Bereitstellung relevanter Infos zur Generierung strategischer und operativer Marketingentscheidungen → Marktforschungsprozess als Voraussetzung und Infogrundlage für Prozess der Marketingplanung

s. Abbildung S. 22

Frage im Mittelpunkt des Mafo-Proesses permanente und systematische marktorientiere Betrachtungsweise empirische Untersuchungen zeigen, dass "im Durschnitt" Mafoinstrumente wie Marktstudien, Produkt- und Markttests relativ unbedeutend 2 Informationsarten1. Potenzialinformationen = Infogewinnung auftragsunspezifisch auf gesamten Markt ausgerichtet 2. Prozessinformation = ein einzelner Auftrag bzw. eine einzelne Nachfrage → Potenzialinformation bei geringer Spezifität und Prozessinfo bei hoher Spezifität → auf anonymen Märkten Potenzialinformationen bei Einzeltransaktionen Prozessinformationen

Welche Infos werden benötigt? Infobedarf Wer besitzt die Informationen? Informationsträger Womit können die Informationen beschafft bzw. erhoben werden? (Infoerhebung) Wie können die Informationen verdichtet bzw. aufbereitet werden? (Infoaufbereitung) An wen sind die Infos im Unternehmen zu verteilen? (Infodistribution) → 1-3 Informationsgewinnung ; 4+5 Informationsverwertung ⇒ Investitionsgütermarktforschung Informationsgewinnung- und verwertungsfunktion Informationsgewinnungsfunktion = Identifikation der Marktgegebenheiten und -erfordernisse ->  Beeinflussung Effektivität Informationsverwertungsfunktion = Gestaltung und Steuerung des betrieblichen Leistungssystems zur Erfüllung der Markterfordernisse --> Beeinflussung Effizienz