Demand –Control-Model
passiver Job: wenig KOntrolle, wenig Anforderung aktiver job: Viel KOntrolle, viel Anforderung ruhiger Job: Anforderung gering, Kontrolle hoch Sress job: Anforderung hoch, Kontrolle gering
2.2 Demand –Control–Model z.B. Rolle der Kontrollüberzeugung (LocusofControl)
internal locus of control: abhänging von meinem Verhalten -> KOntrolle schützt mich vor Stress erxternaler locus of control: unabhänging von meinem Verhalten -> KOntrolle wird zum Stressor Kontrolle, die uns übertragen wird, müssen wir richig einsetzten
Rollenkonflikt: Widersprüchliche Anforderungen
Zwischen Rollen-Sendern z.B. zwei Vorgesetzte geben unterschiedliche Anweisungen Zwischen verschiedenen Rollen z.B. Elternschaft –Arbeit Zwischen Rollenanforderungen und persönlichen Zielen z.B. Pazifist in Munitionsfabrik
Rollen-Ambiguität / Rollen-Überforderung
Unklare Anforderungen: Ziel/ Anforderungen ansich unklar. Bsp Busfahrer: pünktlich sein oder lieber sicher und komfortabel? Rollen-Überforderung: zu wenig Zeit und zu wenig Ressourcen um Arbeitsziel zu erreichen.
Handlungsregulations-Theorie: Aufgabe und Umgebung
Aufgabe: Regulationsanforderungen: KOmplexität, Vollständigkeit, Variabilität Regulationsmöglichkeiten: Handlungsspielraum, Zeitspielraum Umgebung: Regulationsprobleme: Behinderung der Zielerreichung -> Regulationshindernisse (Unterbrechung), Regulationsunsicherheit (schaffe ich das?), Regulationsüberforderung (Zeitdruck, zu viel Arbeit)
Modell der beruflichen Gratifikationskrisen
"lohnt sich die Belastung?"
Anstregnung: extrinsisch: Anforderungen Pflichten intrinsisch: Motivation (Über-)Engagement Belohung: Anerkennung, Unterstützung, Einkommen, Beförderung, Sicherheit ------> Faire Balance, inbalance sorgt für Stress
Stress as offense to self-concept
Selbstwert Positive Selbstbewertung Anerkennung durch andere … befriedigen grundlegende Bedürfnisse (z.B., Epstein, 1998; Leary, 2007) dynamisch: Menschen machen viel, um ihren Selbstwert zu schützen oder zu erhöhen
Stress as offense to self-concept- Selbstwertschützende Attribution (6)
Selbstwertschützende Attribution (e.g., Staw, 1975) Erfolge auf mich projezieren, MIsserfolge auf andere Negatives Feedback Affektive Reaktionen (e.g., Farr, 1993; Ilgen& Davis, 2000; Kluger & De Nisi, 1996) Vermeidung, wenn negatives FB erwartet (Ashford, Blatt, & VandeWalle, 2003) Self-handicapping (e.g., Rhodewalt& Tragakis, 2002; Zuckerman& Tsai, 2002) Externe Gründe finden, um später extern attributieren zu können Abwertung des Erfolgs anderer, wenn dieser eigenen Selbstwert bedroht (e.g., Tesser, 1988) Vermeidung sozialer Unterstützung, weil Signal (Inkompetenz, Schwäche) (e.g., Fisher, Nadler, & Whitcher-Alagna, 1982; Deelstra et al., 2003) Arbeitsunzufriedenheit: ↓Zentralität der Arbeit (Elfering, Semmer, & Kälin, 2000)
Stress as offense to self-concept Stress: Notwendiges Übel?
Es gibt Stressfaktoren, die unumgänglich sind , die nicht sein müssten ... stressen mehr, wenn sie nicht sein müssten! Unnötigen Stress vermeiden! Unvermeidbaren Stress in besonderem Maße würdigen
Interventionen: Betriebliche Gesundheitsförderung
Gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung: Dreieck Verhältnisprävention: Beanspruchungsoptimale Gestaltung von Aufgaben-, Arbeitsbedingungen und Organisation Verhaltensprävention: Maßnahmen zur individuellen Gesundheitsförderung Kulturelle Prävention: Gesundheitsbewusste "Führungs- und Unternehmenskultur"
Veränderungen in Organisationen sind nicht einfach zu erreichen (7)
Geduld, Realistische (Zwischen-)Ziele ,Balance zwischen Euphorie und Resignation
Prioritäten: Nicht alles ändern wollen > Zeitrahmen setzen: Was geht kurz-, mittel-, langfristig? Vor- undNachteile analysieren Strategien entwickeln Bündnispartner finden Mögliche Widerstände analysieren Mit Konflikten / Widerständen / Rückschlägen rechnen > nicht defensiv reagieren
