Unternehmensführung

Question 1

Strategieformulierung

Accepted Answer

Aufbau von Stärken, Vermeiden von Schwächen (SWOT)→ SO-Strategien, WO-Strategien, ST-Strategien, WT-Strategien Konzentration der Kräfte→ Ressourcenbeschränkungen erfordern eine Fokussierung auf Produkt-/Marktkombinationen (Geschäftsfelder) mit einem hohen Erfolgspotential Optimierung der Ressourcenbasis→ Ressourcen legen den strategischen Spielraum von Unternehmen fest→ Erweiterung der Ressourcenbasis: Akquisitionen, strategische Allianzen etc. Ausnutzung bzw. Aufbau von Synergiepotentialen→ Verkaufs- und Absatzsynergie (z.B. durch Markennamen), Technologische Synergie (z.B. F&F Wissen), Produktions- und Beschaffungssynergien etc.

Question 2

Strategische Optionen für Geschäftsfelder - Der Strategische Würfel

Accepted Answer

Zentrale Fragen Wo soll konkurriert werden (Ort des Wettbewerbs)?→ Möchte ich den gesamten Markt adressieren, oder nur ein Teilgebiet (Bsp. Fluglinien) Nach welchen Regeln soll Konkurriert werden?→ "Rule Breaker" (Bsp. Ikea, Tesla, RyanAir) oder "Rule Taker" Was ist der Schwerpunkt des Wettbewerbs→ Kostenführerschaft (Bsp. Dacia) Wettbewerbsstrategien nach Porter: Kostenführerschaft Differenzierung (Menschen sind bereit einen höheren Preis zu zahlen, als das alternative Angebot, z.b. Hohe Preiselastizität bei Luxusgütern) Nischenstrategie

Question 3

Wettbewerbsstrategien - Kostenführerschaft (Aldi)

Accepted Answer

Kostenvorteile durch hohe Stückzahlen und flächendeckendes Angebot (z.B. Einkaufsvorteile) Schlange Prozesse (Lean) wie z.B. keine Regalbefüllung sondern Produktpräsentation direkt auf den Euro-paletten Standardisierung (z.B. jeder Aldi-Markt baugleich) "Schlankes" Sortiment

Question 4

Wettbewerbsstrategien - Differenzierung durch Qualität (Bsp. Miele)

Accepted Answer

Besondere Produkteigenschaften (z.B. Design, Qualität → Langlebigkeit) Flächendekendes Servicenetz, schnelle Reparaturen Markenimage

Question 5

Wettbewerbsstrategien - Nischenstrategie: Beispiel Kienbaum

Accepted Answer

Fokus auf Personalberatung→Personalrekrutierung (Headhunting), Personalauswahl etc.

Question 6

Kostenführerschaft vs. Differenzierung

Accepted Answer

Generische Strategie - Kostenführerschaft Grundidee: Niedrige Preise durch Niedrige Kosten Wesentliche Elemente der Strategie: Fabriken mit Größenvorteilen→ Skalen-/Lernkurveneffekte Produktgestaltung (Standardisierung, Fertigungsgerechtes Design) Gemeinkosten und F&F Kontrolle Prozessinnovationen Auslagerung (speziell in Niedriglohnländer) Vermeidung von Kleinkunden Voraussetzungen Zugang zu Kapital Prozesstechnische Fähigkeiten Enge Kostenkontrolle Spezialisierung Generische Strategie - Differenzierung Grundidee: Senkung der Nutzungskosten, Erhöhung des Nutzungswertes Wesentliche Elemente der Strategie: Betonung von Markenwerbung, Design, Dienstleistungen (z.B. Wartung, Reparatur), Qualität und Neuproduktentwicklung Eingehen auf individuelle Kundenwünsche Voraussetzungen Marketingfähigkeiten Produkttechnische Fähigkeiten Funktionsübergreifende Koordination Kreativität Forschungskompetenzen

Question 7

Differenzierungspotentiale in der Wertkette

Accepted Answer

Eingangslogistik → Hohe Qualität der Inputfaktoren Produktion → Fehlerfreie Produktion Ausgangslogistik → Schnelle Lieferung Marketing & Vertrieb → Aufbau Markenimage Kundendienst → Kundenservice, Kundenkredite, Teilverfügbarkeit Beschaffung Unternehmensinfrastruktur → MIS, das schnelle Reaktionsgeschwindigkeit unterstützt Personalwirtschaft → Gewinnung besonders guter Mitarbeiter Technologie-Entwicklung → Einzigartige Produktmerkmale, schnelle Entwicklung

Question 8

Strategische Optionen auf Gesamtunternehmensebene

Accepted Answer

1) Diversifikation Erschließung neuer Geschäftsfelder → vertikale vs. horizontale Diversifikation Vorteile: Berücksichtigt unterschiedliche Phasen von Branchen-/Produktlebenszyklen, Wachstum des Unternehmens, Risikostreuung → Synergiepotential wichtig (Bsp. Microsoft übernimmt LinkedIn) 2) Portfolio Kategorisierung der strategischen Geschäftseinheiten des Unternehmens → SWOT 3) Internationalisierung Internationalisierungsstrategien: Export, Lizensvergabe; Franchising; Strategische Allianzen, Direktinvestitionen Globale Strategie vs. lokal angepasste Strategie 4) Kernkompetenzstrategie Konzentration auf Kernkompetenzen "Kreative Zerstörung": Antizipative Erschließung neuer Wettbewerbsvorteile

Question 9

Portfolio Strategien - Die BCG-Matrix

Accepted Answer

Steuerungs- und Koordination der Geschäftsbereiche Finanz- und Risikoausgleich Portfolio-Optimierung→ Identifikation von Kern- und Randbereichen→ Hinweis auf Notwendigkeit des Aufbaus neuer Geschäftsbereiche Externe Dimension = Marktwachstum Interne Dimension = Relativer Marktanteil

Question 10

Veransaltung 5 - "Lessons Learned" - Strategiebestimmung

Accepted Answer

Strategieformulierung bedeutet Schwerpunktsetzung→ Kostenfüherschaft, Differenzierung und Nischenstrategie als strategische Optionen→ Zeitliche Dimension von Strategien: "First-Mover" vs. "Follower" Diversifikation als wichtige strategische Option zur Nutzung von neuen Marktchancen, Realisierung von Synergiepotentialen und Risikosteuerung Portfolioperspektive (z.B. BCG-Matrix) ermöglicht ganzheitliches Management der Unternehmensaktivitäten

Question 11

Strategieimplementierung - Von der Strategie zur Umsetzung

Accepted Answer

Umsetzung strategischer Pläne in strategiegeleitetes Handeln der Unternehmensmitlgieder→ Stufenweise Konkretisierung der Strategie (Teilstrategien für funktionale Bereiche, operative Maßnahmenprogramme) "Implementing strategy is an action oriented, make things happen task that tests a manger´s ability to direct organizational change, motivate people,...achieve continous improvement in business processes, create a strategy supportive culture, and meet or beat performance targets" Erfolgreiche Strategieimplementierung setzt Fit zwischen der Strategi und organisationalen Arrangements voraus→ Organisationskultur→ Unternehmenskultur→ Managementsystem→ Personal und Führungskräfte

Question 12

Kontrolle - Der strategische Kontrollprozess

Accepted Answer

Definition: "Strategische Kontrolle lässt sich somit als Aufgabe definieren, die strategischen Pläne und deren Umsetzung...fortwährend auf ihre weitere Tragfähigkeit zu überprüfen, um Bedrohungen und dadurch notwendig werdende Veränderungen des strategischen Kurses rechtzeitig zu signalisieren" Strategische Überwachung als übergreifende Kernfunktion→ Bedeutung von Frühindikatoren Strategische Prämissenkontrolle Strategische Durchführungskontrolle → Zusammenspiel strategischer und operativer Kontrolle

Question 13

Veranstaltung 6 - "Lessons learned" - Strategieimplementierung und Kontrolle

Accepted Answer

Implementierung von Strategien als Herausforderung für das Management→ Diskrepanz zwischen intendierter und implementierter Strategie→ "Fit" zu Unternehmensstrukturen und Unternehmenskultur und hinreichende Ressourcen als Erfolgsfaktoren→ Balanced Scorecard als mögliches Instrument Operative Planung zur Konkretisierung und Umsetzung der strategischen Pläne Systematische strategische Kontrolle ermöglicht es Unternehmen, frühzeitig auf Veränderungen der Rahmenbedingungen und Planabweichungen zu reagieren

Question 14

Veranstaltung 7 - "Lessons Learned" - Organisationsstrukturen

Accepted Answer

Zentrale Funktion von Organisationsstrukturen für die Koordination der Aktivitäten von Unternehmen und Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter Empirische Befunde zeigen Zusammenhang zwischen der Strukturgestlatung und Performance von Unternehmen (z.B. Effizienz, Innovationsfähigkeit etc.) Situativer Ansatz: Unterschiedliche Rahmenbedingungen setzen unterschiedliche Strukturen voraus. Relevante situative Variablen sind z.B.→ Alter einer Organisation→ Organisationsgröße→ Leistungsprogramm (Produkte, Dienstleistungen)→ Umweltdynamik→ Landeskultur Kein "One-best-way" der Organisationsgestaltung

Question 15

Organisationsgestaltung - Spezialisierung - Funktionale Organisation

Accepted Answer

Geschäftsführung F&E ---------- Produktion ------------- Marketing ------------- Personal Vorteile Spezialisierungsvorteile (Lern-/Übungseffekte) Effiziente Ressourcennutzung Vermeidung von Doppelarbeiten und Redundanzen Einkaufsvorteile (Skaleneffekte) Nachteile Koordinationsprobleme (Transaktionskosten, Entscheidungsverzögerung, Fehleranfälligkeit)→ Schnittstellenproblematik Geringe Flexibilität Kooperationsprobleme→ Funktionsbereichsegoismus→ Anreizproblematik: Zurechnung des Unternehmenserfolges schwer möglich

Question 16

Organisationsgestlaltung - Spezialisierung - Divisionale Organisation (Beispiel Continental)

Accepted Answer

Gliederung nach → Produkten, Märkten oder Kunden Continental Corporation Automotive Group Rubber GroupChassis & Safety Powertrain Interior. |. Passengers and. Commercial Vehicle .ContiTech Light Truck Tires Tires Vorteile Spezifischere Ausrichtung auf Märkte und Strategien möglich Hohe Flexibilität Entlastung der Gesamtführung Höhere Transparenz der Geschäftsfeldaktivitäten Höhere Motivation (z.B. durch Autonomie) Nachteile Effizienzverluste: Spezialisierungs- und Größenvorteile werden nicht genutzt Vervielfältigung hoher Führungspositionen und administrativer Aufwand Konkurrenz von Divisions- und Gesamt-Unternehmenszielen möglich→ Konfliktpotential

Question 17

Organisationsgestaltung - Koordination

Accepted Answer

Koordination: Abstimmung der Einzelaktivitäten eines Unternehmens, um übergeordnete Ziele zu erreichen→ Die Notwendigkeit von Koordination entsteht, wenn zwischen den Aktivitäten mehrerer Einheiten (Stellen, Abteilungen, Bereiche) Interdependenzen bestehen Koordinationsmechanismen Koordination durch persönliche Weisungen Koordination durch Selbstabstimmung Koordination durch Programme Koordination durch Pläne (z.B. Budgets) Koordination durch Organisationskultur

Question 18

Organisationsgestaltung - Konfiguration - Ein- und Mehrliniensystem

Accepted Answer

Einliniensystem: Vorteile: klare Zuordnung von Verantwortung, reibungslose Koordination, weniger KonflikteNachteile: starke Beanspruchung der Instanzen, lange Entscheidungswege Mehrliniensystem: Vorteile: Qualifizierte Entscheidungen und Weisungen durch Spezialisierung der Instanzen, Realisierung des Prinzips des "kürzesten Weges", MehrperspektivitätNachteile: Koordinationskosten, unklare Verantwortlichkeiten, Kompetenzstreitigkeiten (Konflikte)

Question 19

Organisationsgestaltung - Delegation

Accepted Answer

Frage: In welchem Ausmaß werden Aufgaben und Entscheidungsbefugnisse auf untere hierarchische Ebenen verlagert? Anzahl, Bedeutung und Reichweite von Entscheidungskompetenzen Grad der Abstimmung mit übergeordneten Stellen Optimaler Delegationsgrad u.a. abhängig von: Art der Aufgaben/Entscheidungen ("Management by exception") Qualifikationen auf der untergeordneten Ebene Kontrollmöglichkeiten und -kosten Vorteile Entlastung Höhere Qualität von Entscheidungen Schnellere Entscheidungsprozesse Motivation (Job Enlargement) Nachteile Größerer Koordinations- und Kontrollaufwand Gefahr vor Opportunismus Gefahr der Überforderung

Question 20

Organisationsgestaltung - Formalisierung

Accepted Answer

Formalisierung: Einsatz schriftlich fixierter organisatorischer Regeln (z.B. Schaubilder wie Organigramme, Handbücher, Verfahrens- und Verhaltensrichtlinien, Stellenbeschreibungen etc.) Schriftliche Fixierung organisationaler Regeln (Strukturformalisierung) Formalisierung des Informationsflusses (Aktenmäßigkeit) Leistungsdokumentation Bsp.: Amazon

Question 21

Veranstaltung 8 - "Lessons Learned" - Personalmanagement

Accepted Answer

Personalmanagement ist nicht nur die Aufgabe der Personalabteilung, sondern zentrale Managementaufgabe Notwendigkeit zur Professionalisierung des Personalmanagements aufgrund gesellschaftlicher und technologischer Entwicklungen HR Praktiken als mögliche Quelle von Wettbewerbsvorteilen→ Frühzeitige Antizipation von personalbedarf/-überhang→ Rekrutierung und Bindung talentierter Mitarbeiter→ AMO (Abilities, Motivation, Opportunities to contribute) Kein "Best Practices" im Hinblick auf HR Praktiken, sondern unternehmensspezifische Auswahl und Anpassung notwendig→ z.B. "Fit" mit der Unternehmensstrategie

Question 22

Strategisches Personalmanagement - HRM und Unternehmenserfolg

Accepted Answer

Strategisches Human Resource Management: Die Planung von Personalbedarf zur besseren Realisierung der Unternehmensziele Kernteilnahme: Der Einsatz von HR Praktiken verbessert die Unternehmensperformance indem die Einstellung, das Verhalten und die Fähigkeiten von Mitarbeitern positiv beeinflusst werden→ HRM zur Strategiegenerierung und -Realisierung Studien bestätigen positiven Einfluss von HRM auf den Unternehmenserfolg Aber: Wirkung von HR Praktiken ist von Kontingenzfaktoren (z.B. der Branche, Strategie, Umweltdynamik) abhängig (Situativer Ansatz)→ Vertikaler Fit: Abstimmung zwischen Unternehmens- und Personalstrategie→ Horizontaler Fit: Abstimmtung zwischen den verschiedenen HR Praktiken (z.B. Beschaffung, Entwicklung, Entlohnung) eines Unternehmens

Question 23

Strategisches Personalmanagement - die strategische Bedeutung verschiedener HR Praktiken

Accepted Answer

FunktionArbeitsgestaltung MaßnahmenTeamarbeit, Flexible Arbeitszeitmodelle etc. Strategische BedeutungZusammenarbeit und Zufriedenheit von Mitarbeitern, Produktivität, Innovationsfähigkeit FunktionRekrutierung und Auswahl MaßnahmenPersonalmarketing/Employer Branding, Nutzung interner und externer Rekrutierungskanäle, Verfahren der Personalauswahl (z.B. Assessment Center) Strategische BedeutungBeeinflusst z.B. die Verfügbarkeit und Qualität der Mitarbeiter oder den Fit der Bewerber zum Job und der Organisation FunktionLeistungsbeurteilung Maßnahmen"Forced Distribution System", 360 Grad Feedback, Kennzahlenbasierte Leistungsbeurteilung Strategische BedeutungVerhalten der Mitarbeiter mit den strategischen Zielen der Organisation in Einklang bringen, Feedback zur Steigerung der Produktivität und Zufriedenheit FunktionPersonal- und Karriereentwicklung MaßnahmenTraining, Mentoring, Coaching, Job Rotation, Karriereplanung etc. Strategische BedeutungVermittlung strategisch relevanter Kenntnisse, Erhöhung der Anpassungsfähigkeit, Motivation und Bindung FunktionBezahlung und Anreize MaßnahmenFixe und variable (z.B. Boni) Entgeltkomponenten, materielle und immaterielle Anreize Strategische BedeutungGewinnung und Bindung talentierter Mitarbeiter, Produktivitätssteigerung und Verhaltenssteuerung, Betriebsklima

Question 24

Strategisches Personalmanagement - Personalplanung

Accepted Answer

Einflussgrößen extern (z.B. Konjunkturerwartungen) intern (z.B. Produkte, Technologien) personale und soziale Einflüsse (1) Bruttopersonalbedarf → qualitativ → quantitativ(2) Personalbestand → qualitativ → quantitativ → Nettopersonalbedarf----------------------------------------------------------------------------------------- → Personalbeschaffungsplanung → Personalentwicklungsplanung → Personalabbau

Question 25

Strategisches Personalmanagement - Personalplanung - Maßnahmen bei Personalbedarf

Accepted Answer

Relevante Fragen Wie schnell und effektiv wirkt die Maßnahme? Welche direkten und indirekten Kosten entstehen durch die Maßnahme? Welche Auswirkungen hat die Maßnahme auf die Mitarbeiter? Überstunden Temporäre Angestellte (Zeitarbeit) Outsourcing Einsatz von umgeschulten Arbeitskräften Verringerung von Fluktuation Externe Rekrutierung Technologische Innovationen

Question 26

Strategisches Personalmanagement - Personalplanung - Maßnahmen bei Personalüberhang

Accepted Answer

Stellenabbau Lohnsenkungen Herabstufungen Versetzungen Arbeitsaufteilung Einstellungsstopp Natürlicher Abgang Frührente Umschulung

Question 27

Veranstaltung 9 - "Lessons Learned"

Accepted Answer

Motivation als komplexes "Problem"→ z.B. Wechselwirkung Person/Situation (+Kultur)→ Unterschiedliche Theorien beleuchten jeweils Auschnitte des Problems (Unterschiede in der empirischen Bestätigung) Ansatzpunkte zur Beeinflussung der Mitarbeitermotivation:→ Entgeld (fixe und variable Vergütung)→ Organisationskultur→ Arbeitsorganisation (Job Characteristics Theory)→ Performance Management→ Führung→ Training/Karriereentwicklung

Question 28

Motivation - Begriffliche Einordnung

Accepted Answer

"We define motivation as the processes that account for an individual´s intensity, direction and persistence of effort toward attaining any goal..." Intensität = Wie hart jemand an der Erreichung eines Ziels arbeitet Richtung = was jemand erreichen will Ausdauer = wie lange jemand diese Bemühungen (auch bei Widerständen/Problemen) aufrecht erhält → Extrinsische vs. intrinsische Motivation

Question 29

Zentrale Motivationstheorien - Inhaltstheorie der Motivation

Accepted Answer

InhaltstheorienWAS motiviert bei einem Individuum Handlungen? Angeborene Motive/Bedürfnisse determinieren menschliches Verhalten Stimulus-Response Modell Beispiele→ Bedürfnishierarchie (Maslow)→ Zwei-Faktoren Theorie (Herzberg)

Question 30

Zentrale Motivationstheorien - Prozesstheorie der Motivation

Accepted Answer

ProzesstheorienWIE werden Motive aktiviert und gelenkt? Wahrnehmugnen, Erwartungen und Erfahrungen beeinflussen Motivationsprozesse Kognitivisch geprägte Theorien Beispiele→ Erwartungstheorien (z.B. von Vroom)→ Zielsetzungstheorie (Locke & Latham)

Question 31

Zentrale Motivationstheorien - Inhaltstheorien - Bedürfnispyramide nach Maslow

Accepted Answer

Wachstumsbedürfnis 1. Selbstverwirklichung Defizitbedürfnisse 2. Anerkennungsbedürfnisse3. Soziale Bedüfrnisse, z.B. Liebe4. Sicherheitsbedürfnisse, z.B. sichere Umwelt5. Physiologische Bedürfnisse, z.B. Essen, Trinken, Schlaf

Question 32

Zentrale Motivationstheorien - Zwei-Faktoren Theorie nach Herzberg

Accepted Answer

Motivatoren können Zufriedenheit aufbauen Leistungserfolg Anerkennung Arbeitsinhalt Verantwortung Aufstieg Entfaltungsmöglichkeiten Hygienefaktoren können Unzufriedenheit verhindern Gehalt Unternehmenspolitik und Verwaltung Personalführung Physische Arbeitsbedingungen Arbeitsplatzsicherheit → Erfolg von Hygienefaktoren als Mittel zur Leistungssteigerung wird folglich gering eingeschätzt→ Faktoren können nicht isoliert voneinander gesehen werden (z.B. Geld und Aufstieg)

Question 33

Zentrale Motivationstheorien - Prozesstheorien - Erwartungs-Valenz-Modell nach Vroom

Accepted Answer

Erkenntnisinteresse: Vroom modelliert menschliches Verhalten als Entscheidungsverhalten Das Individuum entscheidet sich zwischen mehreren Handlungsalternativen Das Erwartungs-Valenz-Modell will erklären, wie Leistung zustande kommt, warum Individuen eine bstimmte Handlungsalternative wählen und inwiefern Vorhersagen zum Leistungsverhalten möglich sind Zentrale Konzepte: Valenz (V): Ausmaß der Attraktivität der Handlungsalternative bzw. des Ergebnisses für ein Individuum. SIe bestimmt sich aus ihrer Instrumentalität (I) (-1 ≤ I ≤ 1), bestimmte Zielzustände zu bewirken und dem Wert, dem das Individuum diesen Zielzuständen beimisst Erwartung/subjektive Wahrscheinlichkeit (E): vom Individuum vermutete Wahrscheinlichkeit, dass auf eine bestimmte Handlung ein bestimmtes Ergebnis folgt (0 ≤ E ≤ 1) Handlung → E → Handlungsergebnis → I → Handlungsfolge (V)

Question 34

Ausgewählte Motivationstheorien - Zieltheorie in Anlehnung an Locke & Latham

Accepted Answer

Ziele → Engagiert → Motivation (die Absicht das Ziel zu erreichen) → Höhere Leistungen und Akzeptiert → Erreichung des Ziels

Question 35

Zentrale Motivationstheorien - Weitere Motivationstheorien - Job Characteristics Theory

Accepted Answer

Motivierende Arbeitsgestaltung Aufgabenvielfalt: Ausmaß, in dem die Ausführung der Arbeit unterschiedliche Fähigkeiten und Fertigkeiten erfordert Ganzheitlichkeit der Aufgabe: Ausmaß, in dem die Tätigkeit die Erstellung eines abgeschlossenen und eigenständig identifizierbaren "Arbeitsstückes" verlangt Bedeutungsgehalt der Aufgabe: Ausmaß, in dem die Tätigkeit einen bedeutenden und wahrnehmbaren Nutzen innerhalb und außerhalb der Organisation hat Autonomie des Handelns: Ausmaß des zeitlichen und sachlichen Spielraums in der Arbeitsausführung Feedback: Ausmaß an Information, die der Arbeitsplatzinhaber über die Ergebnisse seiner Arbeit bekommt → Moderierende Faktoren: Wissen und Fähigkeiten von Mitarbeitern, "Wachstumsbedürfnisse", Allgemeine Arbeitszufriedenheit

Question 36

Veranstaltung 12 - "Lessons learned"

Accepted Answer

Führungstheorien setzen unterschiedliche Schwerpunkte in der ERklärung der Effektivität von Führung→ Eigenschaften→ Führungsstil→ Situative Faktoren Erwartungen und Wahrnehmungen (Attribution) der Geführten als wichtige Einflussgröße "Shared-leadership" und "Super-leadership" Zunehmende Bedeutung authenthischer und ethischer Führung→ Vertrauen als Schlüssel für erfolgreiche Führung

Question 37

Begriffliche Einordnung - Führung

Accepted Answer

"The ability to influence a group toward the achievement of a vision or set of goals. The source of influence may be formal, such that provided by the possession of managerial rank in a organization...But not all leaders are managers, nor, for that matter are all managers leaders" Führung als Funktion (Planung, Koordination, Kontrolle) Führung als Sicherstellung und Steigerung der Leistung Führung als sozialer Beeinflussungsprozess

Question 38

Führungstheorien - Strömungen der Führungsforschung

Accepted Answer

Eigenschaftsorientierte Ansätze: Führungserfolg beruht auf bestimmten stabilen, individuellen Persönlichkeitsmerkmalen, z.B. Intelligenz, Extraversion, emotionale Stabilität, Selbstvertrauen, Stresstoleranz→ Die Person ist entscheidend Verhaltenswissenschaftliche Ansätze: Führungserfolg basiert auf individuellen, veränderbaren Verhältnisstilen, z.B. autoritär vs. demokratisch, mitarbeiterorientiert vs. aufgabenorientiert→ Das Verhalten ist entscheidend Kontingenztheoretische Ansätze: Führungsstil folgt aus der Passung individueller Verhaltensstile und Anforderungen der Situation→ Der Fit von Verhalten-Situation ist entscheidend

Question 39

Führungstheorien - Eigenschaftstheorien - Merkmale von Führungskräften

Accepted Answer

Eigenschaftskategorie Eigenschaften (Beispiele) Prädisposition der Einflussbefähigung → Dominanz, Durchsetzungsfähigeit, Selbstvertrauen, Extraversion Soziale und interpersonelle Fertigkeiten → Kooperationsbereitschaft, Interaktionskompetenz Merkmale der Aufgaben, Ziel- und Umsetzungsorientierung → Initiative, Ehrgeiz, Hartnäckigkeit Prädispositionen der Informationsverarbeitung und -evaluation → Intelligenz, Entscheidungsfähigkeit, Urteilsvermögen → "Big Five" Persönlichkeitsdimensionen

Question 40

Führungstheorien - Verhaltensorientierte Führung - Führungsstile - Lewin (1939)

Accepted Answer

Autokratisch Demokratisch Laissez-Faire Nachweis, dass ein demokratischer Führungsstil einem autokratischen vorzuziehen ist, konnte nur bedingt erbracht werden. Laissez-Faire Führung am nachteiligsten

Question 41

Führungstheorien - Verhaltensorientierte Führung - Führungsstile - Ohio State Studien & Michigan State Studien (beide um 1950)

Accepted Answer

Aufgabenorientiert vs. Mitarbeiterorientiert Aufgabenorientiert: Hohe Produktivität aber auch Absentismus, hohe Kündigungshäufigkeit und Unzufriedenheit. Mitarbeiterorientiert: Harmonische und kohäsive Gruppen, hohe individuelle Arbeitszufriedenheit. Insgesamt schwache empirische Bestätigung (inkonsistente Befunde).

Question 42

Führungstheorien - Verhaltensorientierte Führung - Führungsstile - Tannenbaum & Schmidt (1958)

Accepted Answer

Autoritär Patriachalisch Beratend Kooperativ Partizipativ Demokratisch Kooperativer Führungsstil ist z.B. einem direktiven tendenziell überlegen. Dies gilt eher für kreative bzw. innovative Aufgaben als für Routineaufgaben; dennoch erweist sich z.B. für die Bewältigung künslterischer Aufgaben im Orchester umgekehrt ein direktiver Führungsstil empirisch als effektiver

Question 43

Führungstheorien - Verhaltensorientierte Führung - Führungsstile - Burns (1978); Bass (1985)

Accepted Answer

Transaktional vs. Transformational Positive Wirkung transformationaler Führung empirisch gut bestätigt. Dieser Führungsstil ist meist erfolgswirksamer als transaktionale Führung. Aber: Es besteht eine hohe Korrelation zwischen den beiden Führungsformen (1 Führer nutzt beide Stile), so dass sich die Effekte nicht eindeutig zuordnen lassen und die Effektivität beider Führungsstile ist von den Rahmenbedingungen (z.B. Unternehmensgröße) abhängig ist.

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