Unternehmensführung (Subject) / Unternehmensführung (Lesson)

Unternehmensführung

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• Funktionale Perspektive – Managementfunktionen 1) Planung Nachdenken, was erreicht werden soll und wie es am Besten zu erreichen ist, d.h. Bestimmung der Unternehmensziele, zukünftiger Handlungsoptionen, Programmen und Verfahrensweisen zur Programmrealisation
• Funktionale Perspektive – Managementfunktionen 2) Organisation Stellt den ersten Umsetzungsschritt dar, der das Herstellen eines Handlungsgefüges, Definition Aufgabeneinheiten (Stellen und Abteilungen), Zuweisung von Kompetenzen und Weisungsbefugnissen, horizontale und vertikale Verknüpfung sowie Schaffung von Kommunikationssystemen umfasst
• Funktionale Perspektive – Managementfunktionen 3) Personaleinsatz Sicherstellung der organisationalen Handlungsfähigkeit durch anforderungsgerechte Besetzung der geschaffenen Stellen mit Personal. Die Personalfunktion beinhaltet z.B. die Rekrutierung, Auswahl, Entwicklung, Beurteilung und Entlohnung von Mitarbeitern
• Funktionale Perspektive – Managementfunktionen 4) Führung Veranlassung und Steuerung der täglichen Arbeitsausführung. Fokus liegt auf Motivation, Kommunikation und Konfliktbereinigung
• Funktionale Perspektive – Managementfunktionen 5) Kontrolle Erreichten Ergebnisse werden erfasst und mit den Plandaten verglichen (Soll-Ist-Vergleich), bei Planabweichungen werden die Ursachen analysiert und aus den Ergebnissen werden Rückschlüsse für zukünftige Planungen abgeleitet
• Institutionelle Perspektive – Managementebenen 1) Top Management • Entwicklung der gesamten Unternehmensausrichtung • Schaffung eines Handlungsrahmens durch Ressourcenzuteilungen und Kommunikation
• Institutionelle Perspektive – Managementebenen 2) Mittleres Management • Brücke zwischen Top-Management und Mitarbeitern • Filterung von Ideen/Informationen aus unteren Ebenen in Richtung Top Management
• Institutionelle Perspektive – Managementebenen 3) Unteres Management • Planungs-, Organisations-, Steuerungs- und Führungsaufgaben • Routineentscheidungen treffen
• Institutionelle Perspektive – Managementebenen 4) Mitarbeiter ohne Managementverantwortung • Umsetzung von unternehmerischen Vorgaben • Generierung von Ideen und Beobachtungen aus operativer täglicher Arbeit Marketing Vertrieb IT FuE Buchaltung Controlling Service
• Definition Management "Management bezeichnet die Koordination und Überwachung von Arbeittsaktivitäten anderer, so dass diese ihre Aufgaben effizient und effektiv erledigen können"
• Veranstaltung 1 - "Lesson Learned" Managementenscheidungen haben maßgeblichen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit und den langfristigen Erfolg von Unternehmen--> Entscheidungen unterliegen Verzerrungen Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle als zentrale Managementaufgaben--> Aber: Empirische Studien zeichnen ein komplexeres Bild des >Alltags von Managern und Managementprozessen--> Die Aufgabenschwerpunkte/Rollen von Managern und damit auch ihre notwendigen Kompetenzen varriieren in Abhängigkeit der Branche, Hierarchieebene etc.
• Moral „Gesamtheit von ethisch-sittlichen Normen, Grundsätzen, Werten, die das zwischenmenschliche Verhalten einer Gesellschaft regulieren, die von ihr als verbindlich akzeptiert werden“ --> Bestehendes System an Regeln, Normen und Wertmaßstäben
• Ethik „Philosophische Disziplin..., die das sittliche Verhalten des Menschen zum Gegenstand hat“ --> Ethik als Reflexionslehre der Moral (ermöglicht es zu bewerten, welches Verhalten moralisch oder unmoralisch ist)
• Moralische Ideale Frieden Weltweite Durchsetzung von Menschenrechten Medizinische Vollversorgung Abschaffung von Hunger, Armut, Kindersterblichkeit (Soziale) Gerechtigkeit Nachhaltigkeit
• Empirische Bedingungen Naturgesetze Begrenzte Ressourcen Stand der Technik Budgetrestriktionen Wettbewerbsbedingungen Verhalten von Anderen Institutionen (z.B. rechtliche, soziale, kulturelle)
• Ethisches Urteil Die Herleitung ethischer Urteile und Forderungen setzt die Integration von 1) moralischen Idealen und 2) empirischen Bedingungen voraus!
• Moral Licensing Nach moralischer positiver Leistung ist eine negative Handlung vor sich selbst gerechtfertigt
• Gewinn vs. Moral Menschenrechtsverletzungen Kinderarbeit Umweltverschmutzung Korruption Bilanzfälschung Vernachlässigung von Sicherheitsstandards Rüstungsexporte in Krisengebiete Hohe Preise für lebenswichtige Medikamente ...
• Shareholder Alle natürlichen oder juristischen Personen, die EIgenkapitaltitel eines Unternehmens halten (Unternehmenseigentümer)
• Shareholder-Value Ansatz Maßgeblich von Alfred Rappaport entwickeltes betriebswirtschaftliches Konzept (siehe auch "wertorientierte Unternehmensführung") --> "Der Shareholder-Value Ansatz schätzt den ökonomischen Wert einer Investition dadurch, dass die prognostizierten Cash-flows mittel des Kapitalkostensatzes deskontiert werden. Diese Cash-flows wiederum liegen der Eigentümerrendite aus Dividenden und Kurswertsteigerungen zugrunde"
• Shareholder-Value Unternehmenswert aus Sicht der Eigentümer (Marktwert des Eigenkapitals) --> Shareholder-Value als zentrale Zielgröße für das Management
• Organisation Stakeholder von Unternehmen Mitarbeiter Kunden Soziale/politische Gruppen Verbände Regierungen Medien Konkurrenten Zulieferer Städte/Gemeinden Anteilseigner Gewerkschaften
• Vergleich Shareholder- und Stakeholder Ansatz Charakteristika --- Shareholder Ansatz vs. Stakeholder Ansatz Betonung von --- Profitabilität über Verantwortlichkeit.  vs.   Verantwortlichkeit über Profitabilität Organisationen als --- Instrumente.  vs.   Joint Ventures Organisationaler Zweck --- Den Eigentümern zu dienen.  vs.   Allen involvierten Parteien zu dienen Erfolgsmaßstab --- Aktienkurs und Dividende.  vs.   Zufriedenheit der Stakeholder Zentrales Problem --- Die Interessen von Prinzipal & Agent in Einklang bringen.  vs.   Ausbalancieren der Stakeholderinteressen Governance durch --- Externe Anteilseigner.  vs.   Repräsentation der Stakeholder Stakeholder Management --- Mittel.  vs.   Mittel und Zweck Soziale Verantwortung --- Individuell.  vs.   Individuell und Organisational Gesellschaft wird am besten gedient durch --- Die Verfolgung von Eigeninteressen (ökonomische Effizienz).  vs.   Verfolgung gemeinsamer Interessen (ökonomische Symbiose)
• Unternehmensethik „Zweig der angewandten Ethik, der sich v.a. mit Fragen der Verantwortung von Unternehmen und seiner Mitarbeiter befasst (àCorporate Social Responsibility und Corporate Citizenship). Systematischer Ausgangspunkt der Unternehmensethik ist der Konflikt zwischen Gewinn, hier i.w.S. verstanden als Unternehmenserfolg unter Wettbewerbsbedingungen, und Moral, verstanden als adäquate Berücksichtigung der berechtigten Interessen betroffener Anspruchsgruppen des Unternehmens.“
• Leitsätze nach Ulrich (2008, S. 450) • Strikte Gewinnmaximierung ist prinzipiell keine legitime unternehmerische Handlungsorientierung, da sie moralische Selbstbindung von vornherein verwirft, statt dass vorbehaltlos geprüft würde, was situativ den Vorrang vor dem unternehmerischen Erfolg verdient • Legitimes Gewinnstreben ist stets moralisch (selbst-)begrenztes, moderates Gewinnstreben – nach Maßgabe der fairen Verantwortbarkeit gegenüber allen Betroffenen.
• CSR – Die Vier-Stufen-Pyramide nach Carroll 4) Philantropic [Be a good corporate citizen/Desired]: Philanthropische Verantwortung beschreibt karitatives gesellschaftliches Engagement über die gesellschaftlichen Erwartungen hinaus 3) Ethical [Be ethical/expected]: Ethische Verantwortung beschreibt die Anforderung an das Unternehmen fair und ethisch über die bestehenden Gesetze hinaus zu handeln 2) Legal [Obey the law/Required]: Gesetzliche Verantwortung besagt, dass ein Unternehmen keinen illegalen Tätigkeiten nachgehen darf und die gesetzlichen Bestimmungen befolgen muss 1) Economic [Be Profitable/Required]: Ökonomische Verantwortung besagt, dass ein Unternehmen mindestens kostendeckend wirtschaften muss
• Veranstaltung 2 – „Lessons learned“ • Unternehmen sind im Rahmen ihrer wirtschaftlichen Aktivitäten mit einem „ethischen Dilemma“ konfrontiert (Gewinn vs. Moral)    --> Shareholder vs. Stakeholder Ansatz • Unethisches Verhalten/Skandale von Unternehmen als individual-, unternehmensethisches, und wirtschaftsethisches Problem • Das CSR Konzept zielt darauf ab, verantwortliches Handeln auf freiwilliger Basis in der Unternehmenstätigkeit zu verankern   --> Motive für Einführung und Grad der Durchdringung in Unternehmen werden kritisiert   --> Zusammenhang zwischen „Corporate Social Performance“ und dem Erfolg von    Unternehmen empirisch unklar
• Die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen – Theoretische Perspektiven Market-based View SCP-Paradigma  Grundlegende Rahmenbedingungen --> Marktstruktur --> Verhalten von Unternehmen --> Performance von Unternehmen Annahmen & Implikationen Branchen unterscheiden sich in ihrem Profitpotential Profitpotenzial wird durch die Branchenstruktur bestimmt--> "Five Forces" nach Michael Porter Branchenanalyse soll die Attraktivität einer Branche und Erfolgsfaktoren zur Profitgenerierung ermitteln "At the broadest level, firm success is a function of two areas: the attractiveness of the industry in which the firm competes and its relative position in that industry"
• Die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen – Theoretische Perspektiven Resource-based View Zentrale Autoren Birger Wernerfelt (1984) Jay Barney (1986) Margaret Peteraf (1993) Interne Betrachtungsperspektive (Ressourcenausstattung von Unternehmen): Finanzielle Ressourcen --------------> Physische Ressourcen ---------------> Organisationale Ressourcen---------> Humanressourcen ----------------------> Ressourcenheterogenität Eingeschränkte Mobilität von Ressourcen Wettbewerbsvorteile, wenn Ressourcen zugleich: wertvoll sind selten sind nicht-imitierbar sind durch die Organisation unterstützt werden
• Die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen – Theoretische Perspektiven Bsp. Internettplatformen Hosts  z.B: Amazon, Uber, Airbnb
• Strategisches Management Strategien – Zentrale Fragen Merkmale von Strategien: Legen Aktivitätsfelder und Domänen von Unternehmen fest Strategien nehmen Bezug auf die Konkurrenz, Umwelt und Unternehmensressourcen Ganzheitliche Ausrichtung (kohärenter Handlungsplan) Weitreichende Bedeutung für Unternehmen Zentrale Fragen Welche langfistigen Ziele sollen wir verfolgen? In welchen Geschäftsfelden wollen wir (wie und wann) tätig sein? Mit welchen langfristigen Maßnahmen wollen wir den Wettbewerb in den Geschäftsfeldern bestreiten? Was sind unsere Kernfähigkeiten, mit denen wir im Wettbewerb bestehen können? Was müssen wir tun, um unsere langfristigen Maßnahmen umzusetzen?
• Strategisches Management Strategien – Strategische Ebenen Ebene des Gesamtunternehmens → Gesamtunternehmensstrategie (corporate strategy) Ebene des Geschäftsfeldes (der Sparte, Geschäftseinheit) → Geschäftsfeldstrategie/Wettbewerbsstrategie (business strategy) Ebene des Funktionsbereiches (z.B. Marketing, Personal, Beschaffung) → Funktionalstrategie Unternehmung Geschäftsfeld A          Geschäftsfeld B         Geschäftsfeld C Marketing Personal
• Strategisches Management Entwicklung von Strategien – Der strategische Managementprozess Phase der Zielbildung (Entwicklung der Unternehmungspolitik, des Leitbildes und strategische Zielsetzungen)Identifizierung der aktuellen Mission, Ziele und Strategien der Organisation Phase der strategischen Analyse (Unternehmungs- und Umweltanalyse, Progrnose und Frühaufklärung)SWOT-AnalyseExterne Analyse• Chancen • GefahrenInterne Analyse• Stärken• Schwächen Phase der Strategiebestimmung (Formulierung, Bewertung und Auswahl von Strategien)Formulierung von Strategien Phase der Strategieimplementierung (Umsetzung und Durchsetzung) und KontrolleUmsetzung von StrategienBewertung von Ergebnissen
• Strategisches Management Mission Grundzweck des Unternehmens  Wie definiert sich das Unternehmen selbst ("What is our business")?
• Strategisches Management Vision Wird oft im Zusammenhang mit der Mission formuliert Wie sieht sich das Unternehmen in Zukunft, was möchte es werden ("What do we want to become") Beispiel Microsoft 1975: "Ein Computer auf jedem Schreibtisch und in jedem Zuhause" Studien zeigen, dass visionäre Firmen langfristig erfolgreicher sind (Bsp. Tesla)
• Strategisches Management Ziele Leiten sich aus der Mission des Unternehmens ab Formalziele: Übergeordnete Ziele, die für das Überleben des Unternehmens essentiell sind: z.B. Gewinn, Umsatz, Rentabilität, Liquidität etc. (Unterschiede zwischen privatwirtschaftlichen, öffentlichen und gemeinwohlorientierten Unt.) Sachziele: Untergeordnete Ziele, die der Realisierung der Formalziele dienen: z.B. Marktanteil, Produktqualität, Innovation, Mitarbeiterzufriedenheit etc.
• Warum ist ein hoher Marktanteil ein wichtiges strategisches Ziel von Unternehmen? Der relative Marktanteil hat erheblichen Einfluss auf die Rentabiität (ROI) eines Unternehmens Studien zeigen, dass die Rentabilität des Marktführers dreimal höher ist als von Unternehmen mit einem fünften oder schlechteren Marktanteilsrang Gründe für den Zusammenhang zwischen Marktanteil und ROI: Skaleneffekte (Kostenvorteile großer Unternehmen) Marktmacht (z.B. höhere Verkaufspreise und Kostnevorteile beim Einkauf) Präferenzen der Abnehmer (z.B. Netzwerkeffekte, Legitimität) Andere Ursachen (z.B. Qualität des Management)
• Veranstaltung 4 – „Lessons learned“ • Strategisches Management fokussiert die langfristige Positionierung von Unternehmen im Wettbewerb      --> Im Mittelpunkt steht die Entwicklung von Strategien für das Gesamtunternehmen und         einzelne Geschäftsfelder • Externe Unternehmensumwelt und interne Ressourcen als zentrale Bezugspunkte der Strategieentwicklung      --> Market-based View und Resource-based View als zentrale Paradigmen des strategischen Managements • Die Frage, wie Unternehmen Wettbewerbsvorteile aufbauen und aufrechterhalten, als „Heiliger Gral“ der strategischen Managementforschung
• Analyse der globalen Umwelt Dimensionen Makro-ökonomische Umwelt Technologische Umwelt Politisch-rechtliche Umwelt Sozio-kulturelle Umwelt Natürliche Umwelt Methodik Ermittlung relevanter "Bewegungskräfte" und Prognose ihrer Entwicklung Analyse von Querverbindungen zwischen Einflussfaktoren Entwurf alternativer Szenarien Festlegung der Prämissen für den weiteren Planungsprozess
• Umweltveränderung - Beispiel Trends in der Automobilbranche Anhaltende Marktkonzentration Die Käufergruppe verändert sich→ ältere Autokäufer→ Urbanisierung problematisch (Parkplatzmangel: Carsharing gewinnt an Bedeutung) Neue Märkte→ Asien als Wachstumsmarkt Neue Wettbewerber greifen an→ Apple und Google wollen zukünftig Autos bauen Alternative Antriebstechnologien→ Elektroautos (insb. Tesla)→ Neue Kraftstoffe Das vernetzte Auto Autonomes Fahren
• Analyse der Wettbewerbsumwelt 1) Verständnis der Branchenstrukturen Verständnis der Wettbewerbskräfte, die die Profitabilität einer Branche bestimmen  Verständnis von Umweltentwicklungen, die die Branchenstrukturen beeinflussen werden 2) Bewertung des Profit-Potentials von Branchen Nutzung von Branchenwissen, um zu prognostizieren, wie sich strukturelle Veränderungen auf die Profitabilität der Branche auswirken Nutzung von Branchenwissen, um zu verstehen, durch welche Strategien Wettbewerbskräfte beeinflusst werden können 3) Positionierung des Unternehmens Nutzung von Branchenwissen, um Branchen mit langfristigen "Profit-Potential" zu identifizieren Nutzung von Branchenwissen, um eine optimale Wettbewerbsposition zu identifizieren
• Analyse der Wettbewerbsumwelt nach Porter - Eintrittsbarrieren Mindesbetriebsgröße (Skaleneffekte → Lernkurve) Staatliche Schranken Käuferloyalität Absolute Kostennachteile Zugang zu Vertriebskanälen Umstellungskosten bei Produktwechsel
• Analyse der Wettbewerbsumwelt nach Porter - Determinanten der Rivalität Anzahl der Wettbewerber Branchenwachstum Vorhandene Überkapazitäten Grad der Produktdifferenzierung heterogenität der Wettbewerber Marktaustrittsbarrieren
• Analyse der Wettbewerbsumwelt nach Porter - Determinanten der Lieferantenmacht Lieferantenkonzentration Umstellungskosten von Lieferanten und Unternehmen Ersatz-Inputs Gefahr oder Vorwärts- und Rückwärtsintegration Wertschöpfungsbeitrag der Lieferanten
• Analyse der Wettbewerbsumwelt nach Porter - Determinanten der Substitutionsgefahr Verfügbarkeit von Substituten Umstellungskosten Neigung der Abnehmer
• Analyse der Wettbewerbsumwelt nach Porter - Determinanten der Abnehmerstärke Abnehmerkonzentration Wert der Produkte (z.B. Preissensitivität) Standardisierungsgrad des Produkts Gefahr der "Rückwärtsintegration" Markttransparenz
• Hohe Profitabilität der Branche wenn, Ausgeprägte Markteintrittsbarrieren→ Hohe Betriebsgrößenschwelle etc. Wenig Wettbewerber Hohe Nachfragesteigerung Geringe Marktmacht von Lieferanten→ Intensiver Wettbewerb zwischen Lieferanten Geringe Marktmacht von Kunden→ Hohe Umstellungskosten für Benutzer→ Keine Ersatzprodukte Geringe Fixkosten
• Analyse der Ressourcenposition Beschreibung und Bewertung der Ressourcenposition des Unternehmens→ Beurteilung in Bezug auf Konkurrenten Analyse von: Ressourcen im engeren Sinne (z.B. finanzielle Ressourcen oder Humanressourcen) Wertschöüfungsprozesse Organisationale Fähigkeiten und Kompetenzen Kriterien des Resource-based View nach Barney: Wert Seltenheit Nicht-Imitierbarkeit Unterstützt durch die Organisation
• Die Wertschöpfungskette nach Porter Primäre Aktivitäten Eingangslogistik Produktion Ausgangslogistik Marketing & Vertrieb Kundendienst Unterstützende Aktivitäten Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologie - Entwicklung Beschaffung
• Veranstaltung 4 - "Lessons learned" (Wirklich Lesson 4) SWOT-Analyse als zentrale Voraussetzung zur Bestimmung der Unternehmensstategie 1) Umweltanalyse (Chancen und Risiken) Analyse der globalen Umwelt Analyse der Wettbewerbsumwelt (Branchenstrukturanalyse nach Porter) 2) Unternehmensanalyse (Stärken und Schwächen) Analyse wettbewerbsrelevanter Ressourcen, Fähigkeiten und Kernkompetenzen (Benchmarking wichtig) Analyse der Wertschöpfungsprozesse

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