Unternehmensführung (Subject) / Managementregelkreislauf (Lesson)

There are 68 cards in this lesson

1. Zielsetzung 2. Planung 3. Organisation 4. Durchführung 5. Kontrolle

This lesson was created by pattycat.

Learn lesson

This lesson is not released for learning.

back  |  next 1 / 2

  • Managementregelkreislauf 1. Zielsetzung2. Planung3. Organisation4. Durchführung5. Kontrolle
  • Managementsystem ist ein System von Strukturen, Politiken und Zielen zur Realisierung der Unternehmensziele Der Kern ist die Aufbau- und Ablauforganisation sowie das Bündeln strategischer / operativer Ziele und Maßnahmen / Methoden
  • integrierte Managementsysteme (IMS) Fasst die Methoden und Instrumente zur Einhaltung von Anforderungen aus verschiedenen Bereichen - Qualität, Umwelt- und Arbeitsschutz - in einer einheitlichen Struktur zusammen.
  • Stellenbildung Die Anzahl der Teilaufgaben muss nicht notwendigerweise identisch mit der Anzahl der Stellen sein. Je nach Größe des Betriebes kann eine Teilaufgabe die Bildung mehrerer Stellen erfordern, oder mehrerere Teilaufgaben werden in eine Stelle zusammengefasst. Man unterscheidet Leitungsstelle (Anordnungsrecht und -pflichten) Ausführungsstellen (keine Leitungsbefugnis)
  • Zentralisierung die Zusammenfassung von gleichartigen oder ähnlichen Aufgaben, Arbeitsbereichen oder Verantwortungsbereichen zu einem Mittelpunkt hin. Dieser Mittelpunkt kann als Zentrum interpretiert werden. Prozesse werden gebündelt, standardisiert und zentral verlagert. Vorteile Nennenswerte Synergien entstehen, durch Bündelung kostenintensiver Prozesse Doppelarbeiten werden reduziert, da die Tätigkeiten nicht an unterschiedlichen Orten ausgeführt werden Unternehmensentscheidungen können zentral schneller umgesetzt werden Informationen können zentral gesammelt und an alle relevanten Empfänger vermittelt werden. Nachteile Unternehmen reagieren langsamer auf externe Marktveränderungen Besonderheiten von dezentralen Einheiten können nicht richtig berücksichtigt werden Wenig Spielraum durch Standardisierung von Rahmen- und Routinentscheidungen Das Unternehmen entwickelt keine Manager mit echten strategischen Fähigkeiten individuelle Entfaltung und Motivationswirkung der Mitarbeiter ist eingeschränkt
  • Unternehmenspolitische Grundsätze und Ziele Corporate Identity für die Öffentlichkeit Verhaltensrahmen für die Mitarbeiter Die Leitsätze sollen 5 Aufgaben erfüllen gewünschte Zukunft und Maßnahmen persönliches Verhalten der Mitarbeiter Motivation verbessern Orientierung für die neu eingestellten Mitarbeiter Bild für die Öffentlichkeit
  • Anspruchsgruppen (Stakeholder) und deren Interessen (Ziele) Interne Anspruchsgruppen                                  Eigentümer *Marktwertmaximierung der Anteile*  Kapitaleigentümer => Shareholder-Value Eigentümer-Unternehmer => *Selbständigkeit, Einkommen, Autonomie* Management => *Entfaltung eigener Ideen und Fähigkeiten, Prestige, Einkommen* Mitarbeiter => *Einkommen, sicherer Arbeitsplatz, sinnvolle Betätigung* Externe Anspruchsgruppen Fremdkapitalgeber => *sichere Kapitalanlage, marktgerechte Verzinsung* Lieferanten => *langfristige Lieferbeziehungen, günstige Konditionen, Zahlungsfähigkeit des KD* Kunden => *Qualität und Lieferfähigkeit zu marktgerechten Preisen, guter Service* Konkurrenz => *Einhaltung fairer Grundsätze und Spielregeln* Staat und Gesellschaft => *Zahlung von Steuern, Schaffung + Sicherung von Arbeitsplätzen*
  • Dezentralisierung von Aufgaben Bezeichnet man die Verteilung von Teilaufgaben nicht auf eine (zentrale) Stelle sondern auf verschiedene Stellen (mehrere Filialen z. B.) Pro steigert die Entscheidungsqualität und -geschwindigkeit auf Grund hoher Detailkenntnis der Mitarbeiter vor Ort Gleichmäßige und kurzzeitige Belastung von horizontalen und vertikalen Kommunikationswegen Durch delegieren der Verantwortung auf untere Ebenen, werden Motivation und Kreativität der Mitarbeiter gefördert Kürze Reaktionszeit durch flache Hierarchien hat einen positiven Einfluss auf Innovation und Flexibilität Contra keine Übersicht und Kontrolle über Aktivitäten, da nicht gebündelt an einem Punkt zentral zusammenfließen Keine Nutzung von Großeinkäufen/ Mengenrabatten möglich, da jeder für sich
  • Arbeitsanalyse bei Ablauforganisation soll die Arbeitsinhalte (das WAS) systematisch in die Art der Aufgabenerfüllung (das WIE) überführen bedeutet das, die ermittelten Teilaufgaben (z. B. Rechnungsbearbeitung) in ihre kleinsten Arbeitselemente (Ablaufabschnitte) zu zerlegen In der folgenden Arbeitssynthese, die damit zur Ablauforganisation gehört, werden die Arbeitselemente räumlich, zeitlich und personell zu effizienten Arbeitsschritten zusammengefasst Sie bildet damit den Übergang von der Aufbau- zur Ablauforganisation
  • Arbeitssynthese bei Ablauforganisation Werden die Arbeitselemente räumlich, zeitlich und personell zu effizienten Arbeitsschritten zusammengefasst und auf die einzelnen Aufgabenträger verteilt.
  • Methoden zur Messung der Kundenzufriedenheit u. Auswertung der Ergebnisse Mündliche Befragung z. B. Kundenbefragung Schriftliche Befragung z. B. Fragebogen Beobachtung Experiment Panel Automatische Erfassung Besucherbericht
  • Wertanalyse ist eine Managementmethode - dient der Entwicklung und Verbesserung von Produkten, technischen Abläufen und anderen Vorgängen. Wird die Wertanalyse bei der Planung von neuen Produkten oder Produktprogrammen angewendet, spricht man von Wertplanung. Wertgestaltung wird die Anwendung von Wertanalyse in der Konzeptphase genannt. Bei bereits bestehenden Produkten hingegen spricht man von Wertverbesserung Die Wertanalyse beschäftigt sich mit den Wirkungen eines Produkts, eines Ablaufes, die in Funktionen formuliert werden welche Wirkungen das Produkt oder der untersuchte Prozess überhaupt entwickeln soll, ob alle Wirkungen, die ein Objekt entfaltet, gewünscht oder notwendig sind, ob sich die gewünschten Wirkungen mit anderen Lösungen kostengünstiger und besser realisieren lassen, welchen Preis ein Kunde bereit ist für die Wirkung zu bezahlen Die Wertanalyse wird nicht nur bei bestehenden Produkten zur Wertverbesserung und Kostensenkung eingesetzt, sondern auch bei Produkten, die sich erst in der Entwicklung befinden (Wertgestaltung).
  • folgende Ziele sollen durch die Werteanalyse realisiert werden Wichtigstes Ziel der Wertanalyse ist die Optimierung des Unternehmensertrages durch beispielsweise einen höheren Gewinn. Dies wird durch kostengünstigere Produkte sowie verbesserte Prozesse und Dienstleistungen erreicht Entwicklung und Verbesserung von Produkten und Prozessen, Zeitersparnis durch planmäßiges und zielgerichtetes Bearbeiten der Problemstellung, Motivationssteigerung bei Mitarbeitern durch Einbeziehen der Betroffenen in die Problemlösung, Stimulation von Kreativität durch den Einsatz entsprechender Methoden (Brainstorming, etc.) Aufbau von Mitarbeiter-Netzwerken im Unternehmen, reibungslosere, weil verständnisvollere Zusammenarbeit in der Folge der Projekte, Know-how-Steigerungen bei allen Teammitgliedern, Teamorientiertes Arbeiten nach den Regeln des Konsensprinzips und Qualitätssteigerungen und Kosteneinsparungen von mindestens 10 %, in der Regel aber deutlich darüber (30 bis 50 %).
  • Personalpolitik umfasst alle Grundsätze und Entscheidungen, die sich auf die wechselseitigen Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, zwischen Mitarbeitern untereinander und zwischen den Mitarbeitern und ihrer Arbeit beziehen.
  • Ziele der Delegation Beim Vorgesetzten: Entlastung, Prioritäten setzen, - Know-how der MA nutzen Beim MA: Förderung der Fähigkeiten – Motivation, Arbeitszufriedenheit
  • Grid-Konzept Zeigt, dass sich Führung grundsätzlich an den beiden Werten „Mensch/Person“ bzw. „Aufgabe/Sache“ orientieren kann. Daraus ergibt sich ein zweidimensionaler Erklärungsansatz: Ordinate des Koordinatensystems: Mitarbeiter Abszisse des Koordinatensystems: Sache
  • Merkmale soziale Gruppe Direkte Kontakte zwischen den Gruppenmitgliedern (Interaktion) Physische Nähe Wir-Gefühl (Gruppenbewusstsein) Gemeinsame Ziele, Werte, Normen Rollendifferenzierung, Statusverteilung Gegenseitige Beeinflussung Relativ langfristiges Überdauern des Zusammenseins
  • Formelle und informelle Gruppen Fomelle deren Ziele, Normen und Rollen sind ausdrücklich vorgegeben zweckbewusst aufgebaut und werden planmäßig geleitet Informelle die sich mehr oder weniger spontan gebildet haben verfügen weder über formalle Strukuren noch über festgelegte Ziele man kann nicht einfach beitreten, man wird aufgenommen
  • Gruppendynamik - die 5 Phasen Def. Bezeichnet man die Kräfte, durch die Veränderungen innerhalt einer Gruppe verursacht werden (z.B. Prozesse der Meinungs- und Entscheidungsbildung); anderseits meint dieser Begriff auch die Kraft, die von einer Gruppe nach außen hin wirken (z.B. Ausübung von Macht nach außen aufgrund eines starken Wir-Gefühls Forming Storming Norming Performing Re-Forming (bzw. adjourning) Die Reihenfolge suggeriert einen linearen Prozess, der es nicht ist. Gruppen entwickeln sich zyklisch, sie können Phasen „überspringen“ oder „zurückfallen“ und im Laufe ihrer Existenz mehrere „Kreise“ durchlaufen – insbesondere, wenn Gruppenmitglieder ausscheiden oder neu hinzukommen
  • Gruppendynamik - 5 Phasen 1. Die Einstiegsphase - Forming - KONTAKT/ Orientierung Die Gruppe "findet" sich - die erste Phase dient dem gegenseitigen Beschnuppern Es geht zunächst um ein formales Kennenlernen, sowie die Absicherung der Zugehörigkeit Hieraus können resultieren - Unsicherheit und Verwirrung Das Team definiert erste Arbeitsziele und interne Regeln Die eigene Identität ist jedoch noch wenig abgesichert
  • Gruppendynamik - 5 Phasen 2. Phase: Positionskampf und Rolle (Storming) In der zweiten Phase kann es zu Konflikten zwischen Untergruppen und Auflehnung gegen die Leitung kommen Es wird Widerstand gegen Intimität sichtbar, verschiedene Rollenträger profilieren sich. Häufig versucht die Gruppe, die Aufgabe umzustrukturieren. Unstimmigkeiten über Ziele, Prioritäten, sowie Status des Einzelnen Größere Spannungen bis hin zu Feindseligkeiten erbringt eher limitierte Leistung Aufgabe des Projektleiters => reißt das Ruder nicht an sich, Gefahr des Steckenbleibens in dieser Phase Konflikte klären, jeder kommt zu Wort, offenes Klima Lenkt Fokus auf Ziele
  • Gruppendynamik - 5 Phasen 3 Phase: Vertrautheit und Intimität - Norming - KONTRAKT In der Norming-Phase (Organisationsphase) bilden sich Prozesse und Regeln heraus, nach denen das Team miteinander arbeiten möchte. Es wird offen diskutiert, was sich auch als offene Konfrontation äußern kann. Dieses offene Miteinander ist positiv: Es bilden sich die Rollen im Team und Arbeiten werden sinnvoll verteilt. Das Team arbeitet nun deutlich lösungsorientierter, auch wenn noch nicht alles „rund läuft“ Aufgabe des Projektleiters Je stärker sich die Regeln und Prozesse etablieren, desto eher kann er die Rolle als Berater oder Coachs einnehmen Er begleitet das Team bei der Findung der eigenen Spielregeln Er ist dafür verantwortlich, darauf zu achten, dass die Spielregeln eingehalten werden Der Großteil der Führung entwickelt sich nun wieder stärker in Richtung Aufgabenorientierung
  • Gruppendynamik - 5 Phasen 4. Die Leistungs- und Arbeitsphase - Performing - KOOPERATION/ Differenzierung Die Gruppe identifiziert sich jetzt mit der Aufgabe und unterstützt sich gegenseitig. Die Aufgaben und Arbeiten werden je nach Fähigkeiten übernommen und ausgeführt dabei zeigen sich die Gruppenmitglieder bezüglich ihrer Rolle flexibel. Es herrscht eine positive Grundhaltung mit Humor, Wohlwollen und Offenheit. Die Teammitglieder kooperieren erfolgreich und ohne interne Konkurrenz Der Projektleiter muss kaum noch eingreifen und kann sich jetzt etwas zurückziehen Zielvorgaben, Moderation und Weiterentwicklung der einzelnen Mitglieder stehen nun im Vordergrund
  • Gruppendynamik - 5 Phasen 5. Die Auflösungsphase - Adjourning /Closing In jeder Gruppe wird es irgendwann Zeit, auszuwerten und Bilanz zu ziehen. was für temporäre Teams als auch im Rahmen des Erreichens wesentlicher Gruppenziele relevant ist. lösen sich Gruppenidentität und -bindung weitgehend oder mindestens ein Stück weit auf. Sie ergibt sich aus der Etablierung veränderter Strukturen und Zielvorgaben oder der endgültigen Auflösung der Gruppe Wenn die Gruppe aufgelöst wird, sollte das Erreichte gefeiert werden. Der Abschied braucht Zeit und Aufmerksamkeit.
  • Gruppendynamik - 5 Phasen 5. Die Auflösungsphase - Adjourning /Closing Reforming - Gruppendynamik entfaltet sich nicht linear Durch personelle Fluktuationen, strukturelle Wechsel oder einen neuen Chef durchlaufen viele Teams die "fünf Phasen" mehrmals oder sogar regelmäßig. Im ungünstigen Fall erreichen Gruppen niemals die Performing-Phase, sondern bleiben in einer früheren gruppendynamischen Phase stehen. Reforming hebt solche oft informell oder unbewusst ablaufenden Prozesse auf eine bewusste Ebene. Bei Problemen und in Change-Prozessen aktiviert es das gruppendynamische Potential von Teams.
  • Gruppendruck Abweichende Ansichten, Argumente oder Arbeitsweise werden offen oder latent durch den Erwartungsdruck anderer maßgeblicher Gruppenmitglieder unterdrückt - obwohl der Einzelne bewusst oder unbewusst eine andere Überzeugung hat
  • Gruppenkohäsion bezeichnet das Gemeinschaftsgefühl (Wir-Gefühl), das Feld der Bindungen der Einzelnen untereinander, den inneren Zusammenhalt der Gruppe
  • Ziele der Personalplanung das übergeordnete Ziel das richtige Personal zur richtigen Zeit mit der richtigen Qualifikation in der notwendigen Anzahl der richtigen Stelle zu optimalen Kosten zuzuführen
  • Aufgaben der Personalplanung Fragen, wie die Anzahl des Personals die notwendige Qualifizierung Weiterbildung des vorhandenen Personals den Personalbedarf ermitteln Personalabbau Nachfolgeplanung im Rahmen der gesetzlichen Rente oder eines freiwilligen Ausscheidens Personalabteilung gebührt da die größte Rolle strategische und langfristige, aber auch operative und kurzfristige Konzepte und Aktionen zu initiieren, um dem Unternehmen das bestmögliche Personal zur Verfügung zu stellen
  • Aufgaben der Personalsbedarfsplanung Konjunktur und Auftragslage erfordern ständige Flexibilität Dient daher dazu den zukünftigen Personalbedarf besser abschätzen zu können Dabei ist zu ermitteln wie hoch die Anzahl der erforderlichen Arbeitskräfte (quantitativ) welche Anforderungen müssen sie für die Leistungserbringung erfüllen (qualitativ)
  • Was versteht man unter Personalanpassungsplanung Alle Maßnahmen die aufgrund der Ergebnisse aus der Personalbedarfsplanung eingeleitet werden müssen, wie Personalentwicklungsplanung Personalbeschaffungsplanung Personalfreisetzungsplanung
  • Personalbeschaffung ist eine Teilfunktion der Personalwirtschaft die Arbeitskräfte in qualitativer, quantitativer, zeitlicher und räumlicher Hinsicht zu beschaffen. Zunehmend wird auch der Begriff Personalgewinnung verwendet
  • Was versteht man unter Personaleinsatzplanung? die rationelle Zuordnung der verschiedenen Mitarbeiter zu den Positionen (passend zu ihrem Fähigkeitsprofil und dem Anforderungsprofil der Stelle) sowie die anderweitige Einsetzung von freien oder freigewordenen Kapazitäten die Beförderung von qualifizierten Mitarbeitern und Umstrukturierungen von Abteilungen Eine weitere Dimension des Begriffs ist die Schichtplanung
  • Was bedeutet der Begriff Personalentwicklung Kernaufgabe der PE ist die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter Die geforderten Qualifikationen und Kompetenzen werden mit dem Ist-Zustand verglichen und so der quantitative und qualitative Schulungs- und Entwicklungsbedarf ermittelt Die Bedarfsanalyse berücksichtigt nicht nur die fachliche Qualifikation, sondern auch Führungs- und Sozialkompetenz. Fachliche Fähigkeiten und kognitive Kompetenzen Berufsspezifisches Wissen und Können Arbeitstempo Kostenbewusstsein Soziale Fähigkeiten Selbstbewusstsein, (Teilbereich des EQ) Selbstmotivation, (Teilbereich des EQ) Selbstmanagement, (Teilbereich des EQ)
  • Personalkostenplanung Basis für eine sachgerechte Planung d. Personalkosten ist die systematische Erfassung aller Personalkosten. Entstehung der Kosten? Wie werden sich d. Kosten entwickeln? Wie sind sie zu beeinflussen?
  • Individualplanung u. Kollektivplanung Personalplanung unterschieden nach Planungssubjekten Individualplanung bezieht sich jeweils ausschließlich auf einen einzelnen, namentlich identifizierbaren Mitarbeiter Kollektivplanung hier stehen nicht einzelne MA im Mittelpunkt, sondern die Gesamtheit von MA. z. B. die gesamte Belegschaft, Bereiche, Abteilungen o. Gruppen
  • Laufbahnplanung Auch Karrierepläne oder „vorstrukturierte Karriereleiter im Unternehmen“ genannt beantwortet die Frage „Welche Positionen kann ein MA schrittweise im Unternehmen erreichen, wenn er bestimmte Qualifikationsmerkmale erfüllt
  • Nachfolgeplanung Sind gedanklich vorweggenommene Überlegungen zur zukünftigen Besetzung v. Positionen – bezogen auf feste Termine.
  • Stellenbesetzungsplanung enthält alle Stellen des Unternehmens, gegliedert nach MA, Leitungsfunktionen, Ebenen, Projektstellen etc. Im Idealfall kann der Organisationsplan eines Unternehmens – bei laufender Aktualisierung – für die Stellenbesetzungsplanung benutzt werden.
  • Instrumente für die Personalplanung Leitbild Unternehmenspolitik Organigramm Stellenbesetzungsplan Stellenbeschreibung Anfoderungsprofil MA - Übersichten Budget für Personalkosten
  • Personalplanungsfunktionen 1 Personalstrukturplanung2 Personalbedarfsplanung3 Personalbeschaffungsplanung4 Personaleinsatzplanung5 Personalentwicklungsplanung6 Personalfreistellungsplanung Die sechs genannten Planungsfunktionen sind nebeneinander und unabhängig voneinander auszuführen, d.h. auch, sie bedingen und beeinflussen sich gegenseitig.
  • Möglichkeiten der Personalbeschaffung Interne Möglichkeiten Personalentwicklung (Mitarbeiter werden gezielt für die entsprechenden Aufgaben geschult und vorbereitet, ggf. in einem Coaching) Versetzung oder Inplacement (Mitarbeiter werden bei entsprechender Qualifikation an eine andere Stelle versetzt) Innerbetriebliche Stellenausschreibung (die Mitarbeiter werden aufgefordert, sich um die zu besetzenden Stellen zu bewerben) Externe Möglichkeiten Dabei lassen sich passive (oder mittelbare) und aktive (oder unmittelbare) unterscheiden a) Passive Personalbeschaffung die Bearbeitung und Archivierung eingehender Initiativ- bzw. Blindbewerbungen Nutzung vorhandener Bewerberdatenbanken bspw. über das Internet die Agentur für Arbeit Personalleasing bzw. Zeitarbeit. b) Aktive Personalbeschaffung greift bedarfsbezogen auf verschiedene Medien zurück (Werbung, Homepage, Vermittler) Angebote in Jobbörsen und Recruiting-Börsen Nutzung der Recruiter-Funktionen und Sympathiewerbung in den neuen sozialen Medien Beauftragung von Personalvermittlern Stellenausschreibung durch Annoncen (Internet, Zeitung, Rundfunk) Informationsveranstaltungen bei Bildungsträgern und (Fach-) Hochschulen
  • Interne Personalbeschaffung neben interne Stellenausschreibung etc., gliedert sie sich in drei Teilbereiche a) Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung (erhöhte Arbeitsbelastung) Anordnung von Überstunden Strukturanpassungen (Aufbauorganisation) und Prozessregelungen (Ablauforganisation) Durchführung größerer Rationalisierungsmaßnahmen Personalentwicklung für einen Stelleninhaber b) Bedarfsdeckung mit Personalbewegung (Stellenneubesetzung) Jobenrichment und Jobenlargement durch interne Ausschreibungen Personalentwicklung mit Beförderung Stellenclearing (Stellenreorganisation) c) Aktive Personalbeschaffung innerhalb des Unternehmens Die Personaldienstleiter innerhalb des Unternehmens können hier als Informationsstelle oder Vermittler dienen Angebote in Jobbörsen und Recruiting-Börsen Stellenausschreibung durch Annoncen (Intranet, Mitarbeiterzeitschrift resp. Hauszeitung) Pro Eröffnung von Aufstiegschancen stärkere Bindung an den Betrieb geringere Beschaffungskosten schnellere Besetzungsmöglichkeiten Einstiegsmöglichkeiten für Nachwuchskräfte werden frei Motivation für Mitarbeiter geringere Einarbeitungszeit Contra weniger Auswahlmöglichkeiten Enttäuschung von Kollegen, evtl. auch Spannungen + Rivalitäten zu starke kollegiale Bindungen (Sachentscheidungen werden kumpelhaft) Förderung der Betriebsblindheit, kein frischer Wind nachlassende Mitarbeiter-Aktivität wegen Beförderungsautomatisierung
  • externe Personalbeschaffung neben der Aktiven und Passiven, wie Stellenausschreibungen oder Initiativbewerbungen bearbeiten - hier die Vor - und Nachteile Pro große Auswahl Vermindung von Betriebsblindheit, frischer Wind Vergleich der Qualifikation möglich - intern vs. extern Mitarbeiter geringe Fortbildungskosten (die Auswahl erfolgt zugeschnitten auf Stelle) Vermeidet den Kettenreaktionseffekt (Neubesetzung der intern frei gewordenen Stelle) Contra relativ höhere Beschaffungskosten (Auswahl/Vergleich, Einschaltung von Dienstleistern) Das Risiko einer Fehlbesetzung ist höher Es können Eingliederungsschwierigkeiten auftreten die Gehälter sind meist höher, als die interner Kandidaten Mögliche Demotivation qualifizierte MA intern
  • Bewerbungsauswahl Methoden Interview, Referenzen Auskünfte, Arbeitsproben, Personalbogen Analyse der Unterlagen, Testverfahren, Schriftbildanalyse, Assessmentcenter Ärztliche Eignungsuntersuchung, Biographischer Fragebogen
  • Maßnahmen der Personalanpassung Bei Personalunterdeckung Personalbeschaffung, Versetzung, Verlängerung der Arbeitszeit, Einführung von Schichtarbeit, Verlagerung der Urlaubszeit Bei Personalüberdeckung Personalabbau mit Reduzierung der Belegschaft (Anreize für Eigenkündigung, Anreize für Aufhebungsverträge, Vorruhestandsregelung, Kündigungen) Bei Qualifikationsdefiziten Entwicklung, Förderung, längerfristige Qualifizierungsprogramme
  • Zeitlohn Wird die im Betrieb verbrachte Zeit vergütet – unabhängig von der Leistung besonderer Bedeutung der Qualität des Arbeitsergebnisses erheblicher Unfallgefahr kontinuierlichem Arbeitsablauf nicht beeinflussbarem Arbeitstempo nicht vorherbestimmbarer Arbeit quantitativ nicht messbarer Arbeit schöpferisch-künstlerischer Arbeit usw.
  • Löhne Werden an gewerbliche Mitarbeiter (Arbeiter) gezahlt; hier erfolgt die Entlohnung i.d.R. auf Stundenbasis.
  • Gehälter Werden an technische u. kaufmännische Angestellte gezahlt pro Zeiteinheit (meist Monat) ist vertraglich ein fester EUR-Wert vereinbart. Tarifgehälter ist, wenn das vereinbarte Gehalt innerhalb der Tarifgruppe liegt  AT-Gehälter (außertariflichen Gehälter) liegt das vereinbarte Gehalt oberhalb der höchsten Tarifgruppe. Das AT-Gehalt ist sprachlich zu unterscheiden vom übertariflichen Gehalt;Hier zahlt der AG neben dem Tarifgehalt eine übertarifliche Zulage
  • Zulagen/Prämien Löhne u. Gehälter können in Verbindung mit Zulage o. Prämie gezahlt werden. Bei den Zulagen kommt vor allem die Leistungszulage in Betracht

back  |  next 1 / 2