Unternehmensführung (Fach) / Priorität 2 (Lektion)

Prüfungsvorbereitung Kategorie 2

Diese Lektion wurde von elizfuchs erstellt.

Lektion lernen

zurück  |  weiter 1 / 1

• Managementebenen Oberes Management -> Formulierung der Unternehmenspolitik und langfristig bindender Strategien  Mittleres Management -> Umsetzung der Unternehmenspolitik und -strategien in Programme und Maßnahmen für einzelne Unternehmensbereiche  Unteres Management -> Steuerung des Ausführungsprozesses und operative Kontrolle 
• Zehn Manager-Rollen nach Mintzberg Interpersonelle (beziehungsorientierte) Rollen • Repräsentant (Figurehead): Der Manager fungiert als symbolischer Kopf der Organisa- tion(-seinheit) nach innen und außen und erfüllt Repräsentationsroutinen sozialer und gesetzlicher Art. • Führer (Leader): Im Mittelpunkt steht hier die Motivation und Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter, aber auch die Stellenbesetzung und die Weiterbildung. • Koordinator (Liaison): Der Manager baut interne und externe Kontakte auf formellen und informellen Wegen auf und pflegt diese. Informationelle Rollen • Informationssammler (Monitor): Der Manager sammelt kontinuierlich Informationen über interne und externe Entwicklungen, auch über das aufgebaute Netzwerk. • Informationsverteiler (Desseminator): Diese Rolle ist gekennzeichnet durch die Wei- tergabe von Informationen an andere Organisationsmitglieder. • Sprecher (Spokeperson): Der Manager gibt Informationen an unternehmensexterne Gruppen weiter und vertritt die Organisation(-seinheit) nach außen. Entscheidungsbezogene Rollen • Unternehmer (Entrepreneur): In dieser Rolle sucht der Manager - innerhalb und außer- halb der Organisation - nach Chancen für Innovationen und Wandel und stößt gegeben- enfalls entsprechende Projekte an. • Krisenmanager (Disturbance Handler): Zu dieser Rolle gehört die Handhabung der - teilweise unerwarteten - Störungen des Leistungsprozesses. • Ressourcenzuteiler (Resource Allocator): Der Manager trifft Entscheidungen über die Verteilung von Ressourcen aller Art an einzelne Organisationsmitglieder oder größere Organisationseinheiten und behält dadurch die Kontrolle über die Zusammenhänge zwi- schen verschiedenen Einzelentscheidungen. • Verhandlungsführer (Negotiator): In dieser Rolle wird die Organisation(-seinheit) ge- genüber Internen oder Externen vertreten und dadurch auch eine Verpflichtung für zu- künftige Aktivitäten eingegangen.
• Kriterien der Unternehmenskulturstärke Prägnanz unterscheidet Unternehmenskulturen nach der Klarheit der vermittelten Orientierungsmuster und Werthaltungen. Starke Kulturen weisen klare Vorstellungen darüber auf, was erwünscht ist und was nicht, wie Ereignisse zu deuten und Situationen zu strukturieren sind. Das setzt konsistente Muster aus Werten, Normen und Symbolen voraus, die umfassend angelegt sind und so in vielen Situationen wirksam werden können.   Verbreitungsgrad stellt auf das Ausmaß ab, in dem die Kultur von den Un- ternehmensmitgliedern geteilt wird. Eine starke Kultur leitet das Handeln vieler oder aller im Unternehmen, während schwache Kulturen sich dadurch auszeichnen, dass Unternehmensmitglieder sich an unterschiedlichen Werten, Normen und Grundannahmen orientieren. Unternehmen mit Subkulturen können folglich keine starke (Gesamt-)Kultur haben.  Verankerungstiefe bringt zum Ausdruck, inwieweit die kulturellen Muster internalisiert und so selbstverständliche Bestandteile des Handelns sind. Dabei ist jedoch kulturkonformes Verhalten als Ergebnis kalkulierter Anpassung von kulturgeprägtem Verhalten zu unterscheiden. Die Verankerungstiefe hängt eng mit der Stabilität der Kultur über einen längeren Zeitraum hinweg (Persistenz) zusammen. 
• Anforderungen an ein Zielsystem Realitätsbezug Vollständigkeit Anpassungsfähigkeit Akzeptanz  Das Zielsystem kann nur dann seine handlungssteuernde Funktion wahrnehmen, wenn der Realitätsbezug gegeben ist. Dieses Kriterium ist erfüllt, sofern die ver- einbarten Einzelziele als solche erreichbar sind und nicht im Widerspruch zu an- deren autorisierten Zielen stehen.  Mit der Vollständigkeit des Zielsystems ist die Forderung verbunden, dass alle autorisierten Ziele des Unternehmens enthalten und die möglichen Beziehungen zwischen ihnen offen gelegt sind. Es empfiehlt sich grundsätzlich, denkbare Ziel- konflikte zwischen autorisierten Zielen bewusst aufzunehmen, anstatt durch ent- sprechende Lücken etwaige Fehlentwicklungen zu verdecken, die zu einer An- greifbarkeit des gesamten Zielsystems führen können.  Dies erfordert eine Anpassungsfähigkeit des Zielsystems in dem Sinn, dass eine Integration von neuen Zielen möglich ist, ohne die Struktur des Zielsystems grundlegend zu än- dern. Aus den Forderungen nach Vollständigkeit und Anpassungsfähigkeit eines Zielsystems resultiert ein Spannungsfeld zwischen Operationalität und Flexibili- tät, das jeweils unternehmensspezifisch bewältigt werden muss.  Die Akzeptanz hängt zunächst von dem Ausmaß ab, in dem die Aufgabenträger an dem Zielbildungs- prozess der sie betreffenden Einzelziele partizipieren können. Darüber hinaus trägt im Allgemeinen eine über die Mikroebene ihrer Aufgabe hinausreichende Transparenz des Zielsystems dazu bei, ein übergreifendes Verständnis für not- wendige Maßnahmen zu der Anpassung des Zielsystems zu erzeugen und damit letztlich die Motivation zu der Zielerfüllung zu erhöhen. Nicht zuletzt spielt dabei auch die Integration individueller Zielsetzungen eine Rolle. 
• fünf Umweltsegmente (Pearce/Robinson 2007; Grant 2008) ökonomische Umwelt  politisch-rechtliche Umwelt  sozio-kulturelle Umwelt  technologische Umwelt  natürliche Umwelt 
• Merkmale der Planung Zukunftsbezogenheit Gestaltungsorientierung Informationsverarbeitung Subjektivität Rationalität 
• Merkmale von Kompetenzen Bei Kompetenzen handelt es sich um wiederholbare und zielgerichtete Hand- lungssequenzen.  Kompetenzen beziehen sich auf die Kombination von Inputgütern im Allgemeinen und von Ressourcen im Speziellen.  Kompetenzen zielen auf die Fähigkeit der Mitarbeiter zu der Zusammenarbeit ab und haben stets einen Unternehmens- und Zeitbezug.  Kompetenzen stiften auf der Marktseite Nutzen und ermöglichen dem Unternehmen den Zugang zu einem weiten Spektrum von Märkten. 
• Die Strategieformulierung (wird als linearer Prozess verstanden, der sich – wie nachfolgend grob dargelegt – in einer geordneten Schrittfolge vollzieht und folgende Aktivitäten umfasst): Umweltanalyse: Durch eine Analyse der Unternehmensumwelt werden die sich dem Unterneh- men bietenden Chancen und Risiken identifiziert. Gegenstand sind hierbei vor allem die sich vollziehenden ökonomischen, technologischen, politischen und sozialen Veränderungen. Unternehmensanalyse: Mithilfe einer Untersuchung der unternehmensinternen Ressourcen sollen die besonderen Fähigkeiten des Unternehmens offen gelegt werden. Die Bewertung der vorhandenen technologischen, finanziellen und personellen Ressour- cen trägt dazu bei, unter Berücksichtigung der Chancen und Risiken die im Verhältnis zu Wettbewerbern existierenden (relativen) Stärken und Schwächen zu ermitteln. Wertvorstellungen und Erwartungen der Führungskräfte: Einen bedeutenden Einfluss auf die Ermittlung und Bewertung der Stärken und Schwächen sowie die daran anknüpfenden strategischen Stoßrichtungen nehmen die persönlichen Wertvorstellungen und Erwartungen der verantwortlichen oberen Führungskräfte. Gesellschaftliche Wertvorstellungen: Darüber hinaus fließen auch die gesellschaftlichen Wertvorstellungen in den Prozess der Strategieformulierung ein. Hierbei gilt es zu hinterfragen, ob denkbare Strategien über die ökonomischen Überlegungen hinaus auch ethisch vertretbar sind.
• Branchenstrukturanalyse: fünf Wettbewerbskräfte nach Porter die Bedrohung durch neue Anbieter die Verhandlungsstärke der Abnehmer die Verhandlungsstärke der Lieferanten die Bedrohung durch Substitutionsprodukte die Rivalität unter den Wettbewerbern Die fünf Wettbewerbskräfte beeinflussen die Rentabilität und damit auch die Attraktivität einer Branche.
• Kriterien zur Bewertung von Strategiealternativen Mit dem Kriterium der internen Durchführbarkeit wird die Frage aufgeworfen, ob es einem Unternehmen grundsätzlich möglich ist, die ins Auge gefasste Strategie zu realisieren. Es muss somit auf der Grundlage der Ergebnisse aus der Unternehmensanalyse geprüft werden, ob die Ressourcenausstattung und die Kompetenzen im Unternehmen für die Umsetzung ausreichen. Davon nicht vollständig zu trennen, ist die Prüfung der Stimmigkeit einer Strategiealternative. Als stimmig kann eine Alternative dann angesehen werden, wenn sie mit anderen Strategien und Rahmenbedingungen in der Weise kompatibel ist, dass sie sich bei der Erbringung ihres Zielbeitrags unterstützen oder sich zumindest in ihren gegenseitigen Einflüssen neutral hinsichtlich der verfolgten Ziele verhalten. Die Robustheit einer Strategie zeigt sich darin, dass sie auch bei – in Grenzen – veränderten Rahmenbedingungen Gültigkeit behält und keine Neuformulierung der Strategie erfolgen muss. Flexible Strategien ermöglichen das Verschieben von Teilentscheidungen in die Zukunft und erlauben damit eine sukzessive Anpassung an veränderte Bedingungen. 
• weitere Kriterien (Erfolgskriterien für Organisationsentscheidungen) Professionalität Akzeptanz Beiträge zu organisatorischem Lernen Kosten  Um die Professionalität des Controllings sicherzustellen, ist die Controllingorganisation so auszugestalten, dass sowohl Geschäfts- als auch Methodenkenntnis im Controlling zum Einsatz kommen.  Die Organisation des Conrollings muss daher die Sicherung der Akzeptanz bei den Betroffenen berücksichtigen.  Damit soll das Controlling auch einen Bei- trag leisten, dass in Organisationen gelernt wird. Die Controllingorganisation kann organisatorisches Lernen fördern, wenn sie generierte Lerninformationen – z. B. unter Zuhilfenahme neuer Informationstechnologien – in einen umfassenden organisationalen Wissenskontext integriert und im Unternehmen intersubjektiv – im Extremfall sogar unternehmensweit – zugänglich macht.  Die Erbringung von (Controlling-)Leistungen verursacht Kosten verschiedener Art. Im Rahmen der „Produktions“-Kosten sind vor allem die technischen Voraussetzungen und die Personalkosten der Controller, aber auch Opportunitätskosten zu betrachten, die entstehen, wenn verschiedene Aufgaben von der Linie bei einem begrenzten Zeitbudget erfüllt werden müssen. 
• Unterscheidung/Abgrenzung verschiedener Organisationsbegriffe. Die Organisation als Institution: Gemäß diesem Verständnis steht der Begriff Organisation ganz allgemein für verschiedenste Institutionen (z.B. UNO, NATO, DFB), die sich jeweils durch die Verfolgung spezifischer Ziele auszeichnen (z.B. in- ternationale Zusammenarbeit, Friedenssicherung, Sportförderung, usf.). Die Organisation als Instrument: Gemäß diesem Verständnis bezeichnet Organi- sation eine Struktur, die sich Organisationen (als Institutionen) geben und die als Mittel (Instrument) zur Erreichung der institutionellen Ziele dienen soll. Die Organisation als Tätigkeit: Gemäß diesem Verständnis ist Organisation schließlich eine Tätigkeit, sprich: der Prozess der Strukturbildung (vgl. Sydow 2014, S. 21) bzw. der Schaffung einer möglichst effizienten Organisation durch die jeweils Organisierenden. Pointiert gesprochen könnte man auch sagen: „Das Unternehmen wird organisiert“. 
• Aufgabenanalyse definiert Kosiol (1976) fünf grundlegende Perspektiven Aufgabenanalyse gemäß der erforderlichen Verrichtungen bzw. Tätigkeiten (z.B. Forschen und Entwickeln, Beschaffen, Fertigen, Absetzen).  Aufgabenanalyse gemäß der zu bearbeitenden Objekte bzw. Gegenstände (z.B. PKW, LKW, Busse) - wobei „Objekte“ im Sinne der Organisationslehre auch Personen (z.B. Kundengruppen) sowie Regionen (z.B. Absatzbereiche) sein können.  Aufgabenanalyse gemäß der zu unterscheidenden Phasen bzw. zeitlichen Abläufe (z.B. entsprechend dem 3-Phasen-Schema von Planung – Durchführung – Kontrolle).  Aufgabenanalyse gemäß dem Rang, wobei allgemein zwischen Entscheidungs- und Ausführungsaufgaben differenziert wird.  Aufgabenanalyse gemäß der Zweckbeziehung, was insbesondere auf die Abgrenzung zwischen Aufgaben direkter Art (sog. primäre Aktivitäten, z.B. Eingangslogistik, Operationen, Marketing, Ausgangslogistik, Kundendienst) und Aufgaben indirekter Art (sog. unterstützende Aktivitäten, z.B. Personalwirtschaft, Technologieentwicklung, Führung und Steuerung) verweist (vgl. Porter 1989, S. 65). 
• Merkmale der divisionalen Organisation: Demgegenüber ist eine divisionale Organisation dadurch gekennzeichnet, dass sie auf der zweiten Ebene – also unterhalb der Unternehmensleitung – nach Objekten gegliedert ist (vgl. Schulte-Zurhausen 2014, S. 268). Dabei bieten sich folgende Arten von Objekten an: • Produkte oder Produktgruppen, z.B. die Sparten PKW, LKW und Omnibusse bei einem Automobilunternehmen, • Kunden oder Kundengruppen, z.B. die Sparten Privatkundengeschäft, Firmenkundengeschäft und Investment Banking bei einer Bank, • Regionen, z.B. die Sparten Europa, Asien und Amerika bei einem international tätigen Industrieunternehmen, sowie • Projekte, z.B. die Sparten Softwareentwicklungsprojekt, Logistikprojekt, Qualitätssicherungsprojekt bei einem mittelgroßen IT-Unternehmen. 
• Arten der Holdingorganisation Die operative Holding bzw. der Stammhaus-Konzern: Diese Art der Holding ist dadurch gekennzeichnet, dass es eine Muttergesellschaft sowie eine oder mehrere Tochtergesellschaften gibt. Die Muttergesellschaft ist hier definitionsgemäß eine Institution, die selber am Markt auftritt (z.B. als Hersteller von PKW), mithin operativ tätig ist und über Beteiligungen rechtlich selbst- ständige Tochtergesellschaften erworben hat (z.B. einen Automobilzulieferer, einen LKW-Hersteller). Die Tochtergesellschaften werden dabei typischerweise von der Muttergesellschaft strategisch wie operativ geleitet, sind in der Regel deutlich kleiner als die Muttergesellschaft und haben für diese zumeist lediglich eine ergänzende oder unterstützende Funktion. Die Managementholding: Diese Art der Holding ist dadurch gekennzeichnet, dass die Holding (-Obergesellschaft) selber nicht am Markt auftritt und also keine operativen Tätigkeiten versieht. Zentrale Aufgabe der Holding (Obergesellschaft) ist es vielmehr, die durch Beteiligung erworbenen rechtlich selbstständigen Tochtergesellschaften (z.B. Automobilzulieferer, PKW- Hersteller, LKW-Hersteller) vermittels einer Konzernstrategie einheitlich zu führen, zentrale Ressourcen an die Tochtergesellschaften zu verteilen und eine einheitliche Führungskräfteentwicklung zu gewährleisten. Die operative Geschäftsführung sowie teilweise auch die Formulierung der Bereichsstrategien fallen dagegen in den Kompetenzbereich der Tochtergesellschaften. Die Finanzholding: Diese dritte Art der Holding ist schließlich dadurch gekennzeichnet, dass die Holding (-Obergesellschaft) den Tochtergesellschaften lediglich bestimmte finanzielle Ziele (z.B. Gewinn, Rendite) vorgibt, die strategische wie operative Leitung ansonsten aber komplett den Tochtergesellschaften überlässt. Die Finanzholding konzentriert sich damit auf die Ertrags- und Wertoptimierung, verfolgt gleichsam also das Ziel, beispielsweise durch Unternehmenskäufe und -verkäufe ein lukratives Finanzbeteiligungsportfolio zu erstellen bzw. eine hohe Wertsteigerung zu erzielen. 
• Grundlegende Merkmale Virtueller Netzwerke Modularität der Strukturen: Abgeschlossene Einheiten in Form flexibler Bausteine übernehmen die ganzheitliche Abwicklung einer Aufgabe bzw. ei- nes Prozesses. Merkmale Virtueller Unternehmen  Heterogenes Kompetenzprofil: Die Netzwerkpartner verfügen über je spezifische Kernkompetenzen.  Verzicht auf eine hierarchische Struktur: Zuständigkeiten ergeben sich einzig und allein durch die Projektanforderungen und nicht durch formale Autoritäten. Lediglich die Herausbildung von zentralen Akteuren („Broker“) als Initiatoren oder Koordinatoren ist möglich.  Räumliche und zeitliche Verteiltheit der Aufgabenträger: Die Zusammenarbeit unter Rückgriff auf moderne Informations- und Kommunikationstechnologien gewährleistet eine standortunabhängige und ungleichzeitige Erbringung der Leistungsbeiträge. 
• interne Treiber von Dynamik und Veränderung Interaktions- oder Gruppendynamik: Sie resultiert aus dem inneren Wech- selwirkungsgeschehen von Teams, das sich bei der inhaltlichen Arbeit in vielfältigster Weise entfaltet. Hierdurch entstehen eigenständige, neue Prozesse, Zustände oder Muster, die über die Addition einzelner Aktivitäten deutlich hinausgehen.  Netzwerkdynamik: Im Gegensatz zur hierarchischen Über- und Unterord- nung, die recht starre Beziehungsverhältnisse vorgibt, können die „Knoten“ eines Netzwerks, die bestimmten organisationalen Einheiten oder Personen entsprechen, von sich aus in Kontakt mit anderen treten.  Organisationsdynamik: Sie wird durch Wechselwirkungen zwischen Primär- und Sekundärorganisation (z.B. Linie und Projektorganisation) verursacht. Solche Kombinationen erfordern nicht nur eine gewisse Vorarbeit zum Aufbau, sondern schaffen Doppelrollen (parallele Arbeit in Linie und Projekt). 
• Arten des Widerstands Blinder Widerstand: Er entsteht aus einer grundlegenden Angst vor jeglicher Art von Veränderung, die bei einem kleinen Personenkreis vorherrscht. Dabei handelt es sich um eine abwehrende Reaktion aus einem Reflex heraus, die allerdings vorübergehender Natur sein kann.  Politischer Widerstand: Diese Art des Widerstands tritt dann auf, wenn Betroffene befürchten für sie Wertvolles zu verlieren (Einfluss, Status, Ein- kommen etc.). Dabei werden kurzfristig negative Folgen nicht mit möglicherweise langfristig positiven Wirkungen abgewogen.  Ideologischer Widerstand: Hierbei wird die Veränderung als verhängnisvoll betrachtet (d.h. undurchführbar, irregleitet etc.). Deswegen werden aufrichti- ge Überzeugungen, intellektuell begründete Differenzen oder tief wurzelnde Gefühle geltend gemacht, die gegen Inhalt oder Richtung der Veränderung sprechen. tiefer liegende Ursachen für Widerstände 
• Personalstrategien: Darüber hinaus bedingt die Einbettung der Personalarbeit in die weiter gefasste Or- ganisationsstrategie die Ausformung des Personalmanagements. Bezogen auf die bereits vorgestellten Strategietypen von Porter (Unternehmensführung I), ergeben sich für die Personalarbeit folgende Konsequenzen (vgl. Holtbrügge 2013) Strategie der Kostenführerschaft: Beider Kostenführerschaft versucht ein Unternehmen, sich mittels geringer Kosten einen Vorteil im Wettbewerb zu verschaffen. Das Personalmanagement kann insofern dazu beitragen, als dass es systematisch Kostensenkungspotenziale aufdeckt und ausnutzt. Zu denken ist dabei bspw. an den Einsatz leistungsorientierter Anreizsysteme im Kontext der Personalentlohnung sowie an eine Standardisierung der Personalarbeit; aber auch an die Nicht-Gewährung freiwilliger Leistungen.  Differenzierungsstrategie: Bei dieser Strategie liegt das Unternehmensziel darin, sich durch eine besondere Qualität von den Wettbewerbern abzuheben und dadurch Vorteile im Wettbewerb zu generieren. Dies müsste sich auch im Personalmanagement widerspiegeln, bspw. bei der direkten Beschaffung von (hoch-)qualifiziertem Personal an Hochschulen oder einer einzigartigen Arbeitgebermarke. Die hohen Anforderungen gegenüber dem Personal können sich zudem in einer erfolgs- und qualifikationsorientierten Entlohnung äußern.  Nischenstrategie: Hierbei erfolgt eine Fokussierung auf einzelne Marktsegmente. Das Personalmanagement kann dabei unterstützen, indem es die Mitarbeiterstruktur qualitativ wie quantitativ auf eben dieses Marktsegment ausrichtet. Zu denken ist dabei u.a. an eine auf die Nische ausgerichtete und stark individualisierte Personalentwicklung. In der Folge besitzt das Personalmanagement einen hohen Individualisierungsgrad sowie eine hohe Unternehmensspezifität. 
• Ziele der Personalplanung Erhöhung der Wirtschaftlichkeit: Ausweisung des geringstmöglichen Per- sonalbestands, der für die Realisierung der anfallenden Aufgaben ausreichend ist.  Leistungssicherung:GewährleistungeinerausreichendenVerfügbarkeitan Personal (sowohl in qualitativer wie auch in quantitativer Hinsicht) und Vermeidung von Kapazitätsengpässen bei konjunkturellen und saisonalen Schwankungen.  Gewährleistung der Anpassungsfähigkeit: Schnelle und flexible Reaktion bei veränderten Umweltbedingungen (z.B. Gesetzesänderungen).  Gewährleistung einer angemessenen und gleichmäßigen Arbeitsbelastung: Über- oder Unterforderungen der Mitarbeiter gilt es zu vermeiden bzw. mit entsprechenden Maßnahmen abzubauen.
• typische Übungen des Assessment-Centers Postkorb: Dabei müssen zunächst Dokumente gesichtet und darauf aufbau- end Entscheidungen gefällt sowie Anweisungen gegeben werden. Hier werden die Planungs-, Entscheidungs-, Organisations- und Delegationsfähigkeit des Bewerbers beurteilt.  Problemlöseaufgaben mit anschließender Präsentation: Bei dieser Aufgabe gilt es, ein Fallbeispiel zu bearbeiten und anschließend die Lösungen zu präsentieren. Neben den Planungs- und Entscheidungsfähigkeiten stehen hier auch analytische sowie kommunikative Fähigkeiten im Fokus.  Rollenspiele: Dem Bewerber wird eine Rolle zugewiesen, die er in einem Gespräch mit einem Partner ausfüllen muss. Im Fokus dieser Aufgabe stehen das Einfühlungsvermögen und die Kommunikationsfähigkeit sowie die sozia- le Stressbewältigung des AC-Teilnehmers.  Führerlose Diskussionen: Die Bewerbergruppe erhält ein typisches Problem aus dem Unternehmensalltag mit der Aufgabe, für dieses Problem Lösungen zu erarbeiten. Dabei können Rückschlüsse auf das Sozialverhalten der Bewerber gewonnen werden, je nachdem welche Rolle innerhalb der Diskussion ein Bewerber einnimmt. 
• Ziele der Personalentwicklung Unternehmensbezogene Ziele wie bspw. die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, der Flexibilität, der Motivation sowie Integration oder auch die Anpassung und Sicherung der Mitarbeiterqualifikation sowie eine Verbesserung des Images.  Mitarbeiterbezogene Ziele wie bspw. die Qualifikationsanpassung an die Anforderungen, die Erschließung von Aufstiegschancen, die Einkommens- verbesserung, oder auch den Erhalt der Arbeitsplatzsicherheit.  Gesellschaftliche Ziele wie den Erhalt und die Förderung des gesellschaftlichen Humankapitals, die Senkung der Arbeitslosigkeit, die individuelle Per- sönlichkeitsentfaltung oder die Humanisierung des Erwerbslebens. 
• Phasen eines Coachingprozesses Kontaktphase Analysephase Maßnahmendefinitionsphase Umsetzungsphase Evaluationsphase 
• Arbeitsstrukturierung Job Rotation  Job Enlargement  Job Enrichment 
• Objekte des Personal- Controllings Mit dem instrumentellen Personal-Controlling wird die Effizienz der unterschiedlichen Instrumente des Personalmanagements gemessen. Der institutionelle Ansatz des Personal-Controllings fokussiert die Arbeitsweise der Personalabteilung. Beispielsweise kann überprüft werden, inwieweit die Personalabteilung zur Wertschöpfung im Unternehmen beigetragen hat.  In Abgrenzung dazu betrachtet das funktionale Personal-Controlling die Personalarbeit als Ganzes. Gegenstand ist dabei der Gesamtbeitrag, den die Personalarbeit zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens leistet. 
• Elemente des externalen Führungsverhaltens Networking: Das Knüpfen und die Pflege von vorteilhaften Beziehungsnetzen mit Kollegen, Vorgesetzten oder Außenstehenden, die wichtige Informationen und Ressourcen geben oder Unterstützung gewähren können.  Umweltmonitoring: Die Sammlung und Bewertung von Informationen über für das Unternehmen bedeutsame Ereignisse oder Entwicklungen in der Umwelt, die Identifizierung von Chancen und Gefahren für die Organisationseinheit oder das Gesamtunternehmen sowie von „best practices“, die übernommen oder nachgeahmt werden können.  Repräsentation:Die Einflussnahme(Lobbying) aufhöhere Vorgesetzte,um sich deren Unterstützung zu versichern oder Ressourcen zu erhalten, die Verteidigung der Reputation der Abteilung oder des Gesamtunternehmens, das Verhandeln mit Gleichgestellten oder Außenstehenden (Kunden, Lieferanten) und der Einsatz von Strategien und Taktiken der Einflussnahme auf Entscheidungen höherer Ebenen im Unternehmen oder von Akteuren der globalen Umwelt (z.B. Behörden). 
• Der „Bestrafungseffekt“ des Business Case for CSR Unethische Unternehmen werden von Ethischen Stakeholdern betsraft. Ethische Stakeholder: Medien -> investigativer Journalismus NGOs - > imageschädigende Kampagnen Konsumenten -> Boykott -> „Buykott“ Mitarbeiter -> innere Kündigung -> formale Kündigung/“Brain Drain“ Investoren -> Desinvestment Staat -> neue Regulierungen 
• Bausteine eines integrierten Ethikprogramms im Unternehmen Sinngebende unternehmerische Wertschöpfungsaufgabe (»Mission Statement«)  Bindende Geschäftsgrundsätze (»Business Principles«)  Gewährleistete Stakeholderrechte (»Bill of Stakeholder Rights«, Unternehmensverfassung)  Diskursive Infrastruktur (»Orte« des offenen unternehmensethischen Diskurses)  Ethische Kompetenzbildung (»Ethiktraining« und vorgelebte Verantwortungskultur)  Ethisch konsistente Führungssysteme (Anreiz-, Leistungsbeurteilungs-, Compliance- und Auditingsysteme) 

zurück  |  weiter 1 / 1