BWL (Fach) / Strategisches Management (Lektion)
In dieser Lektion befinden sich 169 Karteikarten
Grundlagen strategisches Management
Diese Lektion wurde von hahn erstellt.
- Bewertung und Auswahl von Strategiealternativen Bewertung der Strategien anhand der Unternehmensziele + anschließende Strategieauswahl qualitative Kriterien für die Strategie-Vorauswahl1. Ziel des Unternehmens: max. Shareholder Value2. Auswirkung der Strategiealternativen auf Unternehmensziele3. Auswahl der erfolgversprechendsten Strategie Qualitative Bewertung- Plausibilität der Strategie: Begründbarkeit und Nachvollziehbarkeit der Annahme- Fit der Strategie: Berücksichtigung der Einflussgrößen & Entwicklungen der Umwelt- Machbarkeit der Strategie: Umsetzbarkeit
- Strategieauswahl anhand einer quantitativen, finanziellen Bewertung unter Berücksichtigung wertorientierter Beurteilungsgrößen 1. Methode einer wertorientierten Strategiebewertung - Discounted-Cash-Flow-Methode 2. Methode einer wertorientierten Strategiebewertung - Economic Value Added klassische Erfolgsmaße im Rechnungswesen- Bilanzgewinn- Umsatzrendite- ROI
- Balanced Scorecard - ermöglicht Ziele aus mehreren Perspektiven heraus zu entwickeln und nicht nur aus der finanziellen Merkmale- Betrachtung von Zielgrößen aus verschiedenen relevanten Perspektiven- Formulierung von konkrten Maßnahmen abgeleitet aus den definierten Zielen- Verbindung von kurz- und langfristigen Aspekten Perspektiven- finanzielle Perspektive: wie beurteilen unsere Anteilseigner unseren Erfolg und was wollen wir für sie erreichen?- Kundenperspektive: was wollen wir unseren Kunden bieten?- interne Perspektive: welche internen Prozesse sind für unseren Erfolg wichtig und wie wollen wir die gestalten?- Lern- und Innovationsperspektive: wie sichern wir langfristigen Erfolg durch Lernen und Innova- tion?
- Implementierung der Strategie auf Geschätsfeldebene Teilaufgaben 1. Absicherung der Strategie - Strukturen und Systeme strategiegerecht gestalten 2. Operationalisierung der Strategie - strategische Ziele und Maßnahmen in die operative Planung des Unternehmens umsetzen 3. Durchsetzung der Strategie - angestrebte Veränderungen direkt durchsetzen durch Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens
- Unternehmensstrukturen auf gewählte Strategie abstimmen Zusammenhang von Aufbau- und Ablauforganisation Aufbauorganisation (top-down)- Arbeitsteilung und Koordination- Gestaltung der institutionellen Strukturen von Aufgabenträgern= hierarchische Struktur Ablauforganisation (links nach rechts)- Prozess der Aufgabenerfüllung- Gestaltung der zeitlichen und räumlichen Struktur der Aufgabenerfüllung= wie laufen Aufgaben innerhalb der Organisation ab?
- Strategieimplementierung: Gestaltung von Strukturen und Systemen Aufbauorganisation: Gestaltungsparameter --> arbeitsteilige Unternehmensaufgaben & Koordination der handelnden Menschen <-- Gestaltungsparameter- Form der Aufgabenspezialiserung: funktional oder objektorientiert- Gestaltung der Weisungsbefugnisse: Einlinien- oder Mehrliniensystem- Verteilung der Entscheidungsaufgaben: Zentralisation und Dezentralisation
- Strategieimplementierung: Absicherung der Strategie Arten von Aufbauorganisationen 1. funktionale Organisation - nach Verrichtungen gegliedert --> bietet sich an bei homogenem Produktprogramm oder einem Geschäftsfeld (economies of scale) Form der Aufgabenspezialiserung: funktionale Spezialisierung Gestaltung der Weisungsbefugnisse: Einliniensystem Verteilung der Entscheidungsaufgaben: Tendenz zur Zentralisation 2. divisionale Organisation - kann nach Produkten, Regionen oder Kunden gegliedert werden --> bietet sich an bei konglomeraten DachorganisationenForm der Aufgabenspezialisierung: objektorientierte SpezialisierungGestaltung der Weisungsbefugnisse: EinliniensystemVerteilung der Entscheidungsaufgaben: Tendenz zur Dezentralisation 3. Matrixorganisation - auf zweiter Führungsebene kommen zwei Spezialisierungsformen zur Anwendung --> bietet sich bei global agierenden Organisationen anForm der Aufgabenspezialisierung: meistens funktionale und objektorientierte SpezialiserungGestaltung der Weisungsbefugnisse: MehrliniensystemVerteilung der Entscheidungsaufgaben: Dezentralisation
- gegensätzliche Schwergewichte bei funktionaler und divisionaler Organisation funktionale Organisation divisionale OrganisationMarktorientierung -- ++Ressourceneffizienz ++ --Qualifikation & Motivation - +Flexibilität - ++
- Strategieimplementierung: Absicherung der Strategie Strukturen auf Strategie abstimmen Teilaufgaben Ablauforganisation --> Prozesse innerhalb der Organisationsstruktur <-- 1. Identifikation von Geschäftsprozessen --> 2. Strukturierung der Geschäftsprozesse - Identifikation und Abgrenzung - Zerlegung des Gesamtprozesses in Teil- von übergreifenden Geschäfts- prozesse und Aktivitäten prozessen--> 3. Regelung von Verantwortlichkeiten - Festlegung der Verantwortlichkeiten für Teilprozesse oder den Gesamt- prozess
- Strategieimplementierung: Struktur (Ablauforganisation) Geschäftsprozesse, die für den Erfolg im Wettbewerb besonders relevant sind Identifikation von Kernzprozessen - Besitzt der Prozess eine hohe Bedeutung für den Aufbau und die Verteidigung unseres Wettbewerbsvorteils? - Werden in dem Prozess Ressourcen und Fähigkeiten eingesetzt, bzw. entwickelt, die Kern- kompetenzen sind? - beeinflusst der Prozess die Zufriedenheit unserer Kunden im hohen Maße? - ist der Prozess für die Qualität unserer Produkte wichtig? - werden durch den Prozess hohe Kosten oder wird eine hohe Kapitalbindung verursacht? - ist der Prozess besonders zeitintensiv?
- die inhaltliche Strukturierung von Kernprozessen Ansätze zur Prozessoptimierung Kernzprozesse müssen inhaltlich strukturiert werden. Dafür werden meistens bereits bestehende Prozesse optimiert. 1. Elliminieren 2. Auslagern 3. Zusammenfassen 4. Parallelisieren 5. Veränderung der Reihenfolge 6. Beschleunigung
- Strategieimplementierung: Gestaltung von Strukturen und Systemen Systeme als Infrastruktur des Managements - Systeme = Instrumente zur Unternehmensführung - Wie bekomme ich das Management dazu wirklich einer Strategie zu folgen? Management-Informationssystem Management-Anreizsystem
- Das Management-Informationssystem MIS = wichtigstes Instrument zur Informationsgewinnung, Informationsverarbeitung und Informations- weitergabe Datenbasis Planungs- und Kontrollsystem Methoden- und Modellbasis Dokumentationssystem
- Entscheidungen, die aus dem Management-Informationssystem hervorgehen normative Entscheidungen- Festlegen und Prüfen der Vision und Mission des Unternehmens sowie der obersten Ziele- Gestaltung der Unternehmensverfassung und -kultur strategische Entscheidungen- Bestimmung und Überwachung von Strategien, Strukturen und Systemen operative Entscheidung- Definition und Kontrolle der Ziele und Maßnahmen in den einzelnen Funkionsbereichen
- Management-Anreizsystem 1. Welche Stimuli werden als Anreizarten in das Anreizsystem aufgenommen? = Instrument, um das Verhalten von Menschen im Unternehmen zielgerichtet zu beeinflussen materielle Anreize im Anreizsystem Marktanforderungen fixe Anreize (Gehalt, Zusatzleistungen)ANREIZE Relation abhängig von Handlungs- spielraum variable Anreize (variable Bonuszahlungen, Kapitalbeiteiligung) Leistung im Unternehmensinteresse
- Ausschüttungsmodus der Anreizvergabe Modell eines Anreizsystems für Manger fixe Vergütung Altersvorsorge Sondernutzungsrechtenach Anforderungsprofil (Dienstwagen, Firmendar-Qualifikationsprofil lehen)Marktgegebenheiten variable Vergütungnach Grad der Erfüllungoperativer Ziele des eigenenOrganisationsbereichs variable Vergütungnach Grad der Erfüllungstrategischer Ziele deseigenen Organisationsbereichts variable Vergütungnach Grad der Erfüllungder Ziele des jeweils über-geordneten Organisationsbereichs variable Vergütungnach Umfang und Qualitätder Erreichung persönlicherArbeitsziele
-
- Strategieimplementierung Schritt 2: Operationalisierung der Strategie funktionale operative Planung: Funktionsbereiche faktorbezogene operative Planung: Produktionsfaktoren monetäre operative Planung: monetäre Konsequenzen
- Operationalisierung der Strategie Kernbestandteil von operativer Planung = Ziele und Maßnahmen für die Funktionsbereiche eines Unternehmens zu formulieren Forschung und Entwicklung:- Technologienutzung auf globaler Basis- Design to manufacture Beschaffung- Definition des konkreten Einkaufs- und Lagerprogramms- Berücksichtigung von Sicherheitsbestand und Lieferantenstruktur- Anwendung von Optimierungskalkülen (optionale Bestellemnge/ Vorratsmenge) Produktion- Planung des konkrten Produktionsprogramms- unter Berücksichtigung der geplanten Absatzzahlen und Kapazitäten- Anwenden von produktionstechnischen Optimierungskalkülen Absatz- Absatz- Umsatz- Deckungsbeitragsziele- abgeleitet aus der Zielsetzung der strategischen Planung- abgeglichen mit konkreten Schätzungen der Vertriebsorganisation
- faktorbezogene Planung Produktionsfaktoren, die funktionsübergreifend geplant werden Personalplanung- qualitative Planung: Art und Qualifikation der Mitarbeiter- qantitaive Planung Anlagenplanung- qualitative und quantitative Anlagenplanung- ggf. Beschaffung und Instandhaltung
- monetäre operative Panung monetäre Konsequenzen des Handelns: Arten von monetärer Planung 1. Kosten- und Erlösplanung - Ergebnis, durch betriebliche Leistung des Unternehmens in zukünftigen Perioden --> Kostenidentifikation bei funktionaler Planung --> Erlösprognose bei Absatzplanung 2. Bilanzielle Ergebnisplanung - basiert auf Zahlenwerk der Aufwands- und Ertragsrechnung - Gewinn- und Verlustplanung - Bilanzplanung 3. Finanzplanung - Cash-Flow-Planung - Investitions- und Desinvestitionsplanung - Außenfinanzierungs- und Definanzierungsplanung - Liquiditätsreserveplanung
- operative Planungen im Verhältnis zu Zielvorgaben: Abgleich Zielplanung --> Werteplanung Unternehmensebene - Ergebnis - LiquiditätFunktionsbereichs- Ziel- und Maßnahmenplanung Werteplanung ebene - Absatz, Prdouktion, - Erlöse/ Vertriebskosten Beschaffung, F&E - Produktionskosten - Materialkosten - Entwicklungskosten
- Strategieimplementierung: Verhaltensbeeinflussung zur Durchsetzung der Strategie Ursachen für Widerstände gegen Wandel 1. individuelle Ursachen - Wandel erzeugt Unsicherheit: Angst vor Unsicherheit, bzw. Wandel - verzerrte Wahrnehmung, z.B. bezüglich der Notwendigkeit des Wandels - negative Konsequenzen - gewohnte Arbeitsweisen und Problemlösungswege 2. unternehmensbezogene Ursachen - "Systemträgheit" durch vergangene Entscheidungen oder kulturelle Prägungen --> Produkt- und Produktionsanlageninvestitionen --> eingefahrene Strukturen und Prozesse --> starke Unternehmenskultur 3. externe Ursachen - staatlicher Einfluss - technologischer oder gesellschaftlicher Einfluss
- Verhaltensbeeinflussung durch Durchsetzung der Strategie verschiedene Maßnahmen zur Veränderung des Verhaltens - Information "I know" Notwendigkeit - über Eckpunkte und Prioritäten einer Strategie --> Notwendigkeit der Veränderung --> Art der Veränderungsmaßnahme --> persönliche Betroffenheit - Motivation "I will" Wille - Anreizsystem - Führung im täglichen Geschäft - Aussagen des Managements - Qualifizierung "I can" - Qualifzierungsmaßnahmen: on the job, off the job, job rotation
- Verhaltensbeeinflussung zur Durchsetzung der Strategie Medien zur Kommunikation der Veränderung direktes, persönliches zu viel Info führt zu interaktive Kom. Gespräch Konfusion bei komplexen Veränderungen indirektes, persönlichesArt der GesprächKommunikation personalisiertes Memo unpersönliches Rund- einseitige Kommunikation zu geringe Info schreiben bei einfachen Veränder. führt zu Misstrau. einfach komplex Art des Wandels
- 8-Phasen-Modell des Veränderungsmanagements nach Kotter UnfreezingMovingRefreezing 8. Make it stick 7. Don't let up 6. Create short-term wins 5. Enable action 4. Communicate for buy-in 3. Get the vision right 2. Build guiding teams1. Increase Urgency
- Strategieimplementierung: strategische Kontrolle --> ermittelt Ergebnisse des Handelns--> stellt fest, ob der geplante Erfolg eingetreten ist BestandteileStrategieanalyse Strategieformulierung & Auswahl Strategieimplementierung------------------------------------------Prämissenkontrolle---------------------------------------------------> ---------------------------------Konsistenzkontrolle---------------------------> -----Durchführungskontrolle---->
- Strategisches Management auf Unternehmensebene Grundgedanke Die gesamte Tätigkeit eines Unternehmens lässt sich als ein Portfolio von Geschäftsfeldern darstellen. = optimale strategische Ausrichtung des Unternehmens als Ganzes
- Ziele des strategischen Managements auf Unternehmensebene oberstes Ziel - Maximierung des Unternehmenswertes - Unternehmenswert setzt sich zusammen aus: - Summe der Werte der Geschäftsfelder - Kosten der Zentrale & Nutzen der Zentrale --> Maximierung des Geschäftsfeldwertes auf Geschäftsfeldebene--> Maximierung des Wertbeitrags der Unernehmenszentrale auf Unternehmensbene
- Einfluss der Unternehmenszentrale auf die Geschäftsfelder: 4 Möglichkeiten of parental value creation 1. Stand-Alone Influence - direkte, vertikale Einflussnahme auf einzelne Geschäftsfelder - zur Verbesserung von Marktposition oder Ressourcenausstattung z.B.: Auswahl der Führungskräfte 2. Linkage Influence -indirekte, horizontale Einflussnahme auf mehrere Geschäftsfelder - zur Hebung von Synergiepotentialen durch Kooperation z.B.: Einsparen von redundanten Ressourcen (wenn zwei GF Möbel brauchen z.B.) 3. Central Functions & Services - direkte, vertikale Einflussnahme auf mehrere Geschäftsfelder - zur Zentralisierung von Funktionen oder Diensten: Entlastung der GF z.B. IT-Abteilung 4. Corporate Development - direkte Einflussnahme auf Geschäftsfelder - Durchführung von Akquisition und Desinvestition - Allianzbildung - Entwicklung neuer oder Redefinition bestehender Geschäftsfelder
- Für die Umsetzung des Ziels der Maximierung des Unternehmenswertes müssen folgende Anfordernungen erfüllt sein: 1. Alle Geschäfsfelder müssen einen positiven Einzelwert besitzen 2. das Ganze muss mehr sein als die Summe seiner Teile = die Unternehmenszentrale muss einen positiven Wert leisten, d.h. ihr Nutzen muss größer sein, als die Kosten, die sie verursacht 3. der Wertbeitrag des parent muss den Wertbeitrag alternativer parents übersteigen = der Wertbeitrag, den die Unternehmenszentrale leistet, muss größer sein, als der Wert, den alternative partens leisten könnten, wenn das Geschäftsfeld in diesem alternativen Unter- nehmen integriert wäre.
- Grundidee des parenting advatange Die Integration eines Geschäftsfelds in ein Gesamtunternehmen ist nur dann sinnvoll, wenn es durch diese Integration einen Vorteil hat (z.B. Synergieeffekte), die in keiner anderen Konstellation so zu erzielen wäern. Wäre dies der Fall, könnte der Wert des Unternehmens durch Herbeiführen dieser Konstellation ja noch gesteigert werden, somit wäre das Ziel, die Maximierung des Unternehmenswertes, erst dann erreicht.
- Portfoliodarstellung zur Beurteilung des parenting advantage Wettbewerbsstrategie Einzelwert/ Attraktivität von Geschäften größerPotenziellerWertbeitragfür einzelneGeschäfte gleich(relativ zumWerbeitragdes bestenalternativen kleinerParent) niedrig hoch Unternehmensstrategie --> Geschäftsfeld des Konzerns auswählen, priorisieren, ausrichten, sodas die Zentrale einen bestmöglichen Wertbeitrag leisten kann (= Parenting Advantage)--> Maximierung des Wertes des Gesamtunternehmens
-
- Objekte und Prozesse des strategischen Managements auf Unternehmensebene Das Konzept des parenting advantage als Wettbewerbsvorteil der Unternehmenszentrale als Eigentümer von Geschäfsfeldern Wettbewerbsvorteil Parenting Advantage Ursachen des - Management auf GFE - Management auf Unternehmens-Vortelils ermöglicht es, Kunden ebene schafft positive Einflüsse auf besser/ günstiger zu Geschäfsfelder bedienenVergleichs- - andere Unternehmen in der - andere Unternehmen als potenziellemaßstab gleichen Branche Eigentümer des GeschäftsfeldsEntscheider/ - Kunde - Eigentümer/ InvestorFokus
- Prozess des strategischen Managements auf Unternehmensebene Teilschritte strategische Analyse ----> Strategieformulierung&Auswahl ----> Strategieimplementierung- externe - Vision, Mission, langfristige Ziele - Gestaltung von Strukturen- interne - Segmentierung & Definition der und Systemen Geschäftsfelder - Operationalisierung von - Portfolioplanung und Planung Strategien von Portfolioveränderungen - Information, Schulung und - Beurteilung der Strategiealter- Motivation der Mitarbeiter nativen - Kontrolle der Strategie - Entscheidung für eine Strategie (-umsetzung)
- Interne Analyse auf Unternehmensebene Kompetenzanalyse - untersucht Quelle der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens- untersucht besondere Geschäftsübergreifende Kompetenzen eines Unternehmens 1. Identifikation geschäftsübergreifender Kompetenzen - Identifikation vorhandener und fehlender Ressourcen und Fähigkeiten je Geschäftsfeld - Verbindung von Markt- und Ressourcensichtweise - Identifikation der Ressourcen und Fähigkeiten, die in mehreren Geschäftsfeldern einen Wettbewerbsvorteile schaffe 2. Weiterentwicklung von Kernkompetenzen - Identifikation der Kompetenzen, die weiterentwickelt werden können/ müssen --> Ausbau von Kompetenzen --> Bündelung komplementärer Kompetenzen --> Entwicklung neuer Kompetenzen 3. Transfer von Kompetenzen - Transfer von Kompetenzen zwischen den Geschäftsfeldern - Zusammenbringung getrennter Ressourcen und Fähigkeiten kann neue Kompetenzen bilden - Transfer z.B. von: Produkt-/ Leistungsbestandtteilen, technischen Fähigkeiten, Management- Kompetenzen, Wissen Immaterielle Ressourcen und Fähigkeiten materielle Ressourcen - großes Nutzungspotential - geringes Nutzungspotential- insbesonderen kundennahe Ressourcen z.B. Anlagen, Rohstoffe, Grundstücke (Netzwerk, Kunden-/ Marktwissen, Marke)- insbesondere Mitarbeiterkompetenzen (Qualifikationen, Methodenwissen, Prozess-, Entwicklungs-, und Produkt- wissen)
- Grundlagen für die Formulierung von Unternehmensstrategien Vision, Mission und langfristige Ziele geben den Rahmen vor, in dem sich die Strategie bewegen kann 3 Funktionen von Visionen- Identitätsfunktion - soll einzigartiges und unverwechselbares Zukunftsbild des Unternehmens beschreiben- Identifikationsfunktion - soll Mitarbeitern den tieferen Sinn und Nutzen ihrer Arbeit darstellen und leichtere Identifika- tion ermöglichen- Mobilisierungsfunktion - soll Mitarbeitern dazu anregen das Zukunftsbild als gemeinsames Ziel wahrzunehmen Mission= schriftliche Umsetzung der in der Vision formulierten Normen und Ziele z.B. Unternehmensgrundsätze oder Unternehmensleitlinie Ziele- Maßgröße für das Handeln des Unternehmens- Auswahl von Zielen aus einer Auswahl möglicher Ziele --> Stakeholder- oder Shareholderansatz
- Grundlage für die Formulierung von Unternehmensstrategien Beispiele für eine Vision um Funktionen zu erfüllen, sollte die Vision eine bildliche Vorstellung vermitteln, die von denMitarbeitern verstanden und geteilt wird. VISION Außenperspektive InnenperspektiveOrientierung an Orientierung an Orientierung Bezug auf das Bezug auf einanderen Unter- Marktverhält- an Kunden bestehende zukünftigesnehmen nissen Geschäftsfeld GeschäftsfeldStanford: Boeing: Disney: Motorola: Rockwell:"become the "Become the "Make people "attain six-sigma "Transform theharvard of the dominant happy" quality" company intothe west" player in com- the best diver- mercial air- sified high-tech- craft" nology company in the world"
- Grundlagen für die Formulierung von Unternehmensstrategien Mission - die schriftliche Umsetzung der Vision- kann helfen, die Wirkung der in der Vision formulierten Ziele und Normen zu erhalten Allgemeine Aussagen zu:- dem Tätigkeitsbereich des Unternehmens: Wo wollen wir arbeiten?- den Kompetenzen des Unternehmens: Wie wollen wir arbeiten?- den Werten des Unternehmens: Warum wollen wir arbeiten?
- Grundlagen für die Formulierung von Unternehmensstrategien Ziele - ausgehend von der Mission werden langfristige Ziele für das Unternehmen abgeleitet finanzielle Ziele- angestrebte Wertsteigerung (EVA)- zu erzielendes Ergebnis- zu unterschreitende Kosten- realtive Größen (ROI, ROE) nicht-finanzielle Ziele- Mitarbeiterzufriedenheit- Kundenzufriedenheit- Innovationsrate
- Grundlagen für die Formulierung von Unternehmensstrategien Geschäftsfelder = Objekte der Unternehmensstrategie Definition Geschäftsfeld, Perspektiven der Geschäftsfeldsegmentierung, Kriterien zur Definition des Geschäftsfelds Definition Geschäftsfeld- Markt, auf dem ein Unternehmen operiert- zeichnet sich durch bestimmte Rahmenbedingungen und eine besondere Wettbewerbssituation aus- Markt unterscheidet sich von anderen Märketen: Unternehmen muss diesen strategisch eigen- ständig behandeln- Geschäftsfeld repräsentiert eine eigenständige Marktaufgabe des Unternehmens Perspektiven der Geschäftsfeldsegmentierung- auf Grundlage der Marktaufgabe (Kunden, Produkte, Konkurrenten)- auf Grundlage der eingesetzten Ressourcen- auf Grundlage der bedienten Regionen Kriterien zur Definition des Geschäftsfelds- Kunden und Kundengruppen mit definierten Bedürfnissen erkennen- Leistung, bzw. homogene Leistungen zur Bedürfnisbefriedigung- Idenfitkation von Wettbewerbern mit austauschbaren Leistungen
- Strategieformulierung&Auswahl auf Unternehmensebene Planung des Geschäftsfeldportfolios Portfoliokonzepte Ziele- Verständnis für die Zusammensetzung und die Ausgewogenheit des Gesamtportfolios entwickeln- Vorschläge für die Priorisierung und die Verteilung der Ressourcen auf die Geschäftsfelder ableiten- Empfehlungen für die strategische Entwicklung einzelner Geschäftsfelder formulieren Grundaufbauy-Achse: externe Dimension - Attraktivitäte der Geschäftsfelder - vom Unternehmen nicht kontrollierbar x-Achse: interne Dimension - Stärken der Geschäftsfelder - vom Unternehmen kontrollierbar
- Formulierung und Auswahl von Strategien auf Unternehmensebene Portfolioplanung BCG-Matrix y-Achse: Marktwachstum x-Achse: Marktanteil Felder: Question Marks, Stars, Cash Cows, Poor Dogs zugrunde liegende Modelle- Marktwachstum: Lebenszyklus-Konzept (y-Achse: Volumen/ x-Achse: Zeit)- Marktanteil: Erfahrungskurvenkonzept (y-Achse: Stückkosten/ x-Achse: kumulierter Output)
- BCG-Matrix: Geschäftsfeldtypen 1. Question Marks - Strategie: ausbauen oder abstoßen (Stars oder Poord Dogs) - Gewinn: Null oder negativ - Investition: sehr hoch oder desinvestieren - Netto-Cash-Flow: extrem negativ oder positiv 2. Stars - Strategie: halten/ ausbauen - Gewinn: hoch - Investition: hoch - Netto-Cash-Flow: null oder leicht negativ 3. Cash Cows - Strategie: halten/ ernten - Gewinn: hoch - Investition: niedrig - Netto-Cash-Flow: stark positiv 4. Poor Dogs - Strategie: abstoßen - Gewinn: niedrig, null oder negativ - Investition: desinvestieren - Netto-Cash-Flow: positiv --> gesunde Zusammensetzung: alle Felder besetzen für den Fluss - Cash Cows: Geld verdienen (abschöpfen) - das verdiente Geld kann dann genutzt werden um in die Question Marks und Stars zu in- vestieren (notwendig vor allem um Mittel für Question Marks zu haben, wo Unternehmen immer unter Druck sind weiter wachsen zu müssen) - nur Stars reicht nicht: man muss immer investieren, um seine Position zu halten
- Strategieformulierung und Auswahl auf Unternehmensebene Portfolioplanung Kritik BCG-Matrix - Marktabgrenzung: Fehler und Beeinflussungsmöglichkeiten bei der Portfolioplanung (z.B. Markt zu weit oder zu eng abgesteckt) - Validität der Erfolgskriterien: Marktattraktivität und Geschäftsfeldstärke lediglich durch je ein Kriterium (Marktwachstum, Marktanteil) gemessen
- Strategieformulierung auf Unternehmensebene Portfolioplanung McKinsey: Marktattraktivitäts- / Geschäftsfeldstärken - Portfolio y-Achse: Marktattraktivität (hoch, mittel, niedrig) --> Marktgröße --> Marktwachstum --> Wettbewerbsstruktur --> Preissensitivität x-Achse: Geschäftsfeldstärke (niedrig, mittel, hoch) --> relative Produktqualität --> Marktanteil --> Vertriebsstärke --> F&E Stärke hoch selektives Investition & Wachstum WachstumMarkt- attraktivität mittel Selektivität selektives Wachstum niedrig ernten/abstoßen niedrig mittel hoch Geschäftsfeldstärke --> Diagonale: selektiver Bereich = Des- oder Investitionsstrategien--> dadrunter: Zone der Mittelfreisetzung = Desinvestitionsstrategien--> dadrüber: Zone der Mittelbindung = Investitionsstrategien
- Strategieformulierung auf Unternehmensebene Portfolioplanung Unterschied BCG-Matrix und McKinsey Marktattraktivitäts-/ Geschäftsfeldstärken - Portfolio - McKinsey: Perspektive auf notwendiges zu investierendes Kapital breitere Perspektive
- Kritik McKinsey Marktattraktivitäts- / Geschäftsfeldstärken - Portfolio - Beeinflussungsmöglichkeiten bei der Portfolioplanung- subjektive Auswahl der Kriterien- Ausprägungen der Kriterien müssen (meist) qualitativ geschätzt werden
- Strategieformulierung auf Unternehmensebene Portfolioplanung Vorzüge und Grenzen von Portfoliokonzepten Vorzüge- Zusammehänge des Geschäftsfeldportfolios können systematisch und leicht nachvollziehbar aufbereitet werden- einfache Visualisierung der strategischen Stoßrichtung, der Ressourcenzuteilung und des erforderlichen Finanzmittelzuflusses- wirkungsvolle Kommunikationsinstrumente- Normstrategien können als Ausgangsbasis für konkrete strategische Ausrichtung dienen Grenzen- Strategieformulierung zu stark vereinfacht- erwirtschaftete Renditen und zu zahlende Kapitalkosten nicht berücksichtigt- keine Aussage über benötigte Kompetenzen- Annahme über Lebenszyklus und Erfahrungskurve heutzutage weniger zutreffend- Geschäftsfelder sind nicht vollkommen unabhängig voneinander
- Diversifikation als Ausdruck der Portfoliogestaltung Messkonzepte 1. Quantitativ-kontinuierliche Messkonzepte - ermitteln Diversifikationsgrad auf einem Kontinuum: nicht diversifziert - hoch diversifiziert - Datenbasis: Anzahl der aktiven Geschäftsfelder 2. Diskret-kategoriale Messkonzepte - teilen Unternehmen diskreten Diversifikationstypen zu - Datenbasis: Unterschiedlichkeit der aktiven Geschäftsfelder --> höhere Validität als quantitativ-kontinuierliche Messkonzepte
- 4 Typen von Diversifikationsstrategien y-Achse: Verwandschaft der Geschäftsfelder (oben: heterogen, unten: homogen)x-Achse: Anzahl der Geschäftsfelder von unten links nach oben rechts:- Einzelunternehmen- fokussierte Diversifikation: Identischer Wertschöpfungsprozess, gleiche Kunden & Wettbewerber- relationale Diversifikation (horizontal, vertikal): Unterschiedliche Leistungsprozesse, ähnliche Anforderungen an Geschäftsführung- konglomerate Diversifikation: stark unterschiedliche Produkte, Märkte und Leistungsprozesse
-