Strategisches Management

Vorteile- Synergien  - gemeinsame Ressourcennutzung  - Managementsynergien - Marktmacht  - räubersiche Preisgestaltung durch Quersubventionierung  - wechselseitiger Einkauf  - gegenseitige Duldung - Effizienz interner Kapitalmärkte  - vielfältige Finanzierungsquellen  - bessere interne Informationslage führt zu besseren Entscheidungen - Co-Insurance-Theory  - geringere Konkurswahrscheinlichkeit durch Diversifikation führt zu höherer Kreditwürdigkeit Nachteile- Probleme und Kosten bei der Synergieerschließung  - Kosten zur Synergieerschließung, Koordinationskosten, Kompromisskosten- Principal-Agent-Problem 

y-Achse: Kursveränderung relativ zum Gesamtmarkt (%)x-Achse: Monate (bis zum Ende des Geschäftsjahres, in dem die Änderung des Diversifikations-               grads auftrat

Wenn die Summe aus- Aufspaltungskosten- Aufspaltungsnutzen- Conglomerate Discountpositiv ist (>0). Dann ist der Nutzen für Shareholder bei Aufspaltung größer als bei Nicht-Aufspaltung.

These: abnehmendes Tobin's q bei zunehmender Anzahl der Segmente - Tobin's q = zeitpunktbezogene Messgröße für den erzielten Unternehmenserfolg Marktwert von Unternehmen i / Reproduktionswert von Unternehmen i, Reproduktionswert: geschätzter Wiederbeschaffungswert der physischen Vermögensgegen-                               stände Tobin's q > 1: Unternehmen verfügt über wertvolle VermögensgegenständeTobin's q < 1: Unternehmen besitzt keine attraktiven Investitionspotentiale

- nicht alle Konglomerate vernichten Wert- Premium Konlgomerate werden von Kritikern häufig außer Acht gelassen Premium Konglomerate- erfolgreicher als der Marktdurchschnitt- unterschiedlich in Bezug auf Branche und Portfoliostruktur- Gemeinsamkeiten in der Führung  --> Portfolio wird wertorientiert gebildet  --> Ressourcenverteilung geschieht wertorientiert  --> Verzicht auf aufwändige Abstimmung von Geschäftsfeldern  --> schlanke Unternehmenszentrale

interne Entwicklung externe Entwicklung Kooperation

1. Planung der Leistungen  - Konkretisierung der Leistungen  - Ermittlung von Kunden/ Bedürfnissen  - Spezifizierung des Produktangebots  - Beschreibung der Aktivitäten 2. Ressourcenbedarf  - Bestimmung von Art & Menge der benötigten Ressourcen  - Ressourcenallokation 3. organisatorische Umsetzung  - Entscheidung bestehende Organisationseinheit zu nutzen oder neu zu gründen  - Prüfung der Möglichkeit der rechtlichen Abgrenzung

Vorteile- gradueller Einstieg in Geschäftsbereich möglich- hohe Flexibilität- Transfer überlegener interner Ressourcen- positive Signalwirkung auf Unternehmenskultur Nachteile- hoher Zeitaufwand- Marktteilnehmer in etablierten Märkten reagieren agressiv- Misserfolgsrisiko durch Überschätzung der eigenen Ressourcen & Fähigkeiten

horizontale Akquisition= Unternehmen, die die gleichen Produkte herstellen/ die gleichen Märkte bearbeiten   --> Produzent - Produzent   z.B. BMW und Range Roververtikale Akqusition= Unternehmen, die in einem Kunden-Lieferantenverhältnis stehen   z.B. e.On & Ruhrgas konglomerate Akqusition= Unternehmen, die keine besondere Beziehung zueinander aufweisen   z.B. Universal & General Electric Vorteile:                                                       Nachteile:- schneller Markteintritt                                - Preisrisiko durch Aufschläge, die von Verkäufern- Zugriff auf schwierig aufzubauende             verlangt werden  Ressourcen & Fähigkeiten                         - schwierige Integration von z.B. Management-- Überwindung von Markteintrittsbarriere       systemen & -prozessen

hohes Preispremium niedriges Restrukturierungspotential niedriges Synergiepotential hohe Integrationskosten

1. Planung der Akquisition  - Such nach attraktiven Akquisitionsmöglichkeiten  - Branchen- Umwelt-, Unternehmensanalyse  - Identifikation von Wertsteigerungsmöglichkeiten 2. Übernahme des Kandidaten  - Kontaktaufnahme mit Akquisitionsziel  - Akquisitionsverhandlung  - Prüfung der wirtschaftlichen und finanziellen Situation 3. Integration des Unternehmens  - Wertschöpfung    --> operative Ebene: Synergieerschließung    --> Mitarbeiterebene: Information, Schulung, Beratung

                             Operative Syngerien     Management Synergien     Finanz Synergien       Maßnahmen        Zusammenfassen/            Bereitstellen von einma-       Portfoliogestaltung und                            Teilen seperater                ligen Kompetenzen               Finanzmanagement                             Ressourcen & Fähig-                             keitenBeispiele             gemeinsamer Außen-        Best-practice Wissen          Risikoreduktion durch                            dienst                                 Führungskraft mit                Diversifikation                            gemeinsame Produkt-         Turnaround-Erfahrung       Steuergestaltung                            entwicklungVoraus-              gleichartige oder komple-   strategische Ähnlichkeit      Diversifikationsetzung              mentäre Ressourcen &        der Geschäfte                          Fähigkeiten

vertragslose Zusammenarbeit Kooperationsverträge Kapitbalbeteiligung Joint Venture --> freiwillige Zusammenarbeit von Unternehmen--> rechtlich selbstständige Partner--> weitestgehende wirtschaftliche Selbstständigkeit der Partner

horizontale Kooperation: zur Bündelung der Wettbewerbskraft und Teilung der Wettbewerbs-                                        risiken                                        z.B. IBM & Apple vertikale Kooperation: zur Optimierung von Schnittstellen zwischen Wertschöpfungsstufen                                    z.B. IBM & Ford konglomeratie Kooperation: zur Ausnutzung/ Befriediung komplementärer Kundenbedürfnisse                                           z.B. Sixt + Lufthansa Vorteile- Zeitvorteil: schnellere Entwicklung- Flexibilitätsvorteil: geringere Bindung- Risikovorteil: niedrigere Kosten- Kompetenzvorteil: Zugang zu Kompetenzen des Partners Nachteile- Führungsrisiko: geringere Einfluss- Stabilitätsrisiko: Interessenkonflikte

- Bewertungskriterium für Portfolioveränderungen- zentrale Messgröße für die Wertschöpfung eines Unternehmens

                              stark          Centralized Strategy                                               Strategic Planning      Strategic ProgrammingPlanungs-einfluss der                       Strategic Venturing       Strategic ControlZentrale                       schwach      Holding Company                                              Financial Control                                                                   flexibel strategisch        straff strategisch         straff finanziell                                                                                                                            Kontrolleinfluss der Zentrale

- beschreibt die Art des Führungseinflusses - Führungsrolle bestimmt die Größe des Einflusses der Unternehmenszentrale - Planungseinfluss = Ausmaß der Beteiligung der Zentrale an strategischen Entscheidungen - Kontrolleinfluss = unterteilt nach Art der Ziele und der Durchsetzung - Führungsrollen orientieren sich an Unternehmensstrategie

- denn: aus Sicht des Gesamtunternehmens formulierte Ziele und Maßnahmen können nur über            die Aktivitäten der Geschäftsfelder verwirklicht werden UnternehmensebeneVision               Analyse                                  Bewertung und                  Fertigstellung des                                                                        Aggregation der                 UnternehmensplansMission             Leistungsansprüche an         Strategiealternativen                          die GF                                                                             Implementierung undZiel                                                                 Priorisierung und                Kommunikation                       Unternehmensinitiativen         Ressourcenallokation                                                                                                                          Konsensbildung GeschäftsfeldebeneExterne und interne Analyse        Entwicklung von                       Bewertung von Strategiealter-- Umwelt                                       Strategieoptionen,                    nativen- Branche                                      die Zielvorgaben erfüllen         - finanziell, strategisch, Risiko- Konkurrenten- Unternehmen- Ressource

- Verbindung von Unternehmensbereichen und Zentrale wird über ein gedankliches Konstrukt   beschrieben: Die Führungsrolle der Zentrale - beschreibt die Vorstellungen über den Führungsanspruch der Unternehmensführung   gegenüber den Unternehmensbereichen