Arbeits- und Organisationspsychologie (Fach) / Grundbegriffe (Lektion)

blabla

Diese Lektion wurde von sarrao91 erstellt.

Lektion lernen

Diese Lektion ist leider nicht zum lernen freigegeben.

zurück  |  weiter 1 / 2

• Organisation als Instrument (Define) Der instrumentale Begriff sieht Organisation als die Gesamtheit aller Regelungen, die sich auf die Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen sowie die Abwicklung von Arbeitsprozessen beziehen.
• Orga als Instrument Define Der instrumentale Begriff sieht Organisation als die Gesamtheit aller Regelungen, die sich auf die Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen sowie die Abwicklung von Arbeitsprozessen beziehen.
• Orga als Institution Define Institutional betrachtet sind Organisationen soziale Systeme, die sich beschreiben lassen als - zeitlich relativ stabile,  - gegenüber der Umwelt offene, (Grenzen sind durchlässig ggü. Politik, Technik etc) - aus Individuen und Gruppen zusammengesetzte, - zielgerichtet handelnde und - strukturierte Systeme 
• Wozu brauchen wir Organisationen? (3) ·         Um gemeinsam ein Ziel zu erreichen, was alleine nicht erreichbar wäre ·         Um Arbeit formal/prozessual zu organisieren (Verteilung und Koordination) ·         Bei Erwerbstätigkeit aufgrund des Organisationsziels: Das ganze möglichst planmäßig, effektiv, effizient und produktiv
• Merkmale der Organisationsstruktur (5) •Arbeitsteilung(Differenzierung, Spezialisierung)•Konfiguration (Hierarchie der Verantwortung)•Koordination(Schnittstellenregelung aufgrund Arbeitsteilung)•Standardisierung und Formalisierung(der Abläufe, Kompetenzen Festschreibung von Routinenin Listen, Dokumenten)•Entscheidungszentralisation(zentral/dezentral)
• formelle Elemente Aufgaben Stellen Instanzen und Abteilungen
• Einliniensystem Beim Einliniensystem geht die Anordnung der Leitung direkt zu den darunter angeordneten Stellen. Es herrscht klare Weisungsbefugnis und ein klarer Berichtsweg. Ein straffer Aufbau und eine klare Festlegung von Anordnungsrecht und Verantwortung.
• Mehrliniensystem eine untergeordnete Stelle kann nun von mehreren übergeordneten Stellen Weisungen erhalten. Dadurch wird das Prinzip des kürzesten Weges realisiert, da sich nun ein Mitarbeiter direkt an den betroffenen Spezialisten wenden kann.
• Vorteile Einliniensystem Einfach und übersichtlich keine Kompetenzgerangel eindeutiger Dienstweg einfache Mitarbeitersteuerung
• Nachteile Einliniensystem langer Dienstweg + Informationsverfälschung Überlastung der Führungskräfte erschwerte Zusammenarbeit zw. den Mitarbeitern
• Vorteil Mehrliniensystem direkte Weisungs- und Informationswege Mitarbeiterkontrolle durch mehrere Vorgesetzte Fachautorität wird betont keine schwerfälligen Instanzenwege
• Nachteil Mehrliniensystem keine klare Kompetenzabgrenzung und Verantwortungsbereiche schwierige Fehlerzuweisung einheitliche Umsetzung der Unternehmensziele wird erschwert Konfliktpotential durch Mehrfachunterstellung
• Vorteil Stab-Linien-System Entlastung der Linieninstanzen sorgfältige Entscheidungsvorbereitung Synergieeffekte durch Stabs- und Linienwissen
• Nachteil Stab-Linien-Systeme Gefahr eine Stabs-Wasserkopfes Konfliktpotential zw. St. und L. Linie setzt Ideen vom Stab nicht um Informelle Macht der Stabsstellen durch Informationsvorsprung Verzögerung im Entscheidungsprozess
• Stablinienorga. Die Stablinienorganisation bzw. das Stabliniensystem ist eine um Stabsstellen erweiterte Form des Einliniensystems.Sie wurde eingeführt, um die Linieninstanzen zu entlasten und die Vorgesetzten vom unterstellten Bereich weniger abhängig zu machen.
• Matrixorganisation Die Matrixorganisation ist ein Mehrliniensystem mit gleichzeitiger Verrichtungs- und Objektgliederung. Die Verrichtungsgliederung, das heißt die Gliederung nach Funktionsbereichen wie beispielsweise Beschaffung, Produktion, Marketing bildet typischerweise die vertikale Dimension (Linieninstanz), während die Objektgliederung – beispielsweise die Gliederung nach Märkten, Produkten oder Regionen – die horizontale Dimension (Matrixinstanz) bildet. Durch diese Anordnung entsteht die namengebende Matrix.
• Vorteil Matrixorga Expertenwissen Spezialisierung an den Schnittstellen Entlastung des Managements flexibel und anpassungsfähig an veränderte Umweltsituationen
• Nachteil Matrixorga Hohes Konfliktpotential Uneinheitliche Leitung Kompetenzkreuzungen keine klare Fehlerzuweisung hoher Bedarf an Führungskräften und hoch qualifizierten Mitarbeiten
• Ablauforganisation Ablauforganisation bezeichnet in der Organisationstheorie das Beschreiben von dynamischen Arbeitsprozessen unter Berücksichtigung von Strukturen für Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen, wogegen sich die Aufbauorganisation hauptsächlich mit dem statischen Strukturieren einer Unternehmung in organisatorische Einheiten – Stellen und Abteilungen – beschäftigt. Insbesondere wird das Definieren und Modellieren von Prozessabläufen als wissenschaftlich gestütztes Vorgehen verstanden.
• Funktionsmeistersystem In diesem Leitungssystem manifestiert sich die Trennung von Hand- und Kopfarbeit. Anstelle eines Universalmeisters gibt es mehrere spezialisierte Funktionsmeister, die den Arbeitern jeweils auf ihrem Spezialgebiet Weisungen erteilen, was zu einer Mehrfachunterstellung der Arbeiter führt.
• Management Prinzipien (Scientific Management) -Trennung von Planung und Ausführung der Arbeit-Analyse menschlicher Arbeit, systematische Zeitstudien-Festlegung einer täglichen „Normalleistung“ („Pensum“)-Orientierung des Lohns an den Einzelleistungen eines Arbeiters-Funktionsmeisterprinzip-Starke Formalisierung des Betriebs
• Fordismus Als Fordismus bezeichnet man eine nach dem Ersten Weltkrieg etablierte Form industrieller Warenproduktion.
• Strategien des Scientific Managements Anordnung von Werkzeugen und Arbeitern in der Reihenfolge der Verrichtungen (möglichst geringer Weg). Einsatz von Montagebahnen Verringerung der Denktätigkeit des Arbeitenden und Reduktion seiner Bewegungen auf ein Mindestmaß.
• POSDCORB Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting, Budgeting
• Allgemeine Verwaltungsprinzipien (Administrativer Ansatz) Weitgehende Arbeitsteilung Starke Zentralisierung Unterordnung individueller unter allgemeine Interessen Disziplin und Ordnung Übereinstimmung von Autorität und Verantwortung Motivierende und gerechte Gestaltung der Entlohnung Schaffen eines „Corps-Geistes“ Einheit der Auftragserteilung => aber: Fayolsche Brücke
• Fayolsche Brücke Kooperation zwischen untergeordneten Stellen/Teileinheiten (eines Betriebs) ohne Einbindung der übergeordneten Instanz.
• Strukturelle Merkmale der Bürokratie ·         Arbeitsteilung: jeder Mitarbeiter hat festgelegte Zuständigkeiten und die dazu notwendige Befehlskraft ·         Amtshierarchie: festes System der Über- und Unterordnung ·         Amtsführung: Aufgabenerfüllung erfolgt nach Regeln und Normen ·         Aktenkundigkeit: Vorgänge müssen schriftlich festgelegt werden und aufbewahrt werden
• Forderung nach Berücksichtigung der menschlichen Seite.. (Human-Relation-Ansatz) Forderung nach Berücksichtigung der menschlichen Seite bei•Strukturänderungen•Kontrolle und Kommunikation•Anpassung der Individuen an die Struktur⇒Management muss kontinuierlich lernen
• Veränderungsmöglichkeiten nach dem HR-Ansatz verbesserte Führungsstile (delegativ, partizipativ) Mitbestimmung Kooperation Gruppen- oder Teambildung autonome Arbeitsgruppen
• Zwei Annahmen nach der Verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie 1.Menschen verfügen nur über begrenzte Kapazitäten zur Verarbeitung von Informationen⇒unvollständiges Wissen über die Bedingungen, die Einfluss auf die Konsequenzen von Entscheidungen nehmen⇒nur begrenzt in der Lage, zukünftige Ereignisse vorwegzunehmen und zu bewerten⇒nicht in der Lage, alle Entscheidungsalternativen in Betracht zu ziehen.2.Ihre Bereitschaft, sich in Organisationen zu engagieren, ist beschränkt.
• Mittel der formalen Organisation nach SIMON -Arbeitsteilung-Standardisierte Verfahren (z. B. wie Reklamationen abzuwickeln sind)-Hierarchie (bzgl. Entscheidungsspielraum nachgeordneter Stellen)-Kommunikation (z. B. gezielte Filterung bzgl. Adressaten)-Indoktrination, Branding etc.
• Zwei Grundthesen des situativen Ansatzes: 1. Unterschiedliche Organisationsstrukturen und unterschiedliche Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder sind auf Unterschiede der Situation zurückzuführen, in der sich die Unternehmen befinden. 2. Organisationsstrukturen und Verhaltensweisen sind je nach Situation unterschiedlich effizient.“[2]
• soziotechnisches System Unter einem soziotechnischen System versteht man eine organisierte Menge von Menschen und mit diesen verknüpfte Technologien, welche in einer bestimmten Weise strukturiert sind, um ein spezifisches Ergebnis zu produzieren.
• Organisation als offenes System •Menschen machen die Organisation•Organisation als ein System von bewusst und absichtlich koordinierten Handlungen von zwei oder mehreren Personen•Abhängig von der Fähigkeit (Können) der Mitarbeiter und der Führungskräfte, zu kommunizierenund von ihrer Bereitschaft (Wollen), ein gemeinsames Ziel anzustreben.•Organisation ist von Umwelt in der sie arbeitet, abhängig (z. B. Zustrom Material, menschliche Arbeitskraft nicht konstant).•Reziproker Determinismus von „System“ <=> „Person“ wird erkannt
• Aufbauorganisation Die Aufbauorganisation ist das Ergebnis der Gestaltung derOrganisationsstruktur, meist durch Organigramme dargestellt. •Die formellen Elemente (Aufgaben, Stellen, Instanzen und Abteilungen => Kompetenz-Verantwortungsinhalte)•werden durch Anwendung der Strukturierungsprinzipien (Aufgabenverteilung, Koordination, Konfiguration und Formalisierung) zusammengesetzt.
• Merkmale einer Organisationsstruktur •Arbeitsteilung(Differenzierung, Spezialisierung)•Konfiguration (Hierarchie der Verantwortung)(=> Aufbauorganisation, meist dargestellt im Organigramm)•Koordination(Schnittstellenregelung aufgrund Arbeitsteilung)•Standardisierung und Formalisierung(der Abläufe, Kompetenzen Festschreibung von Routinenin Listen, Dokumenten)•Entscheidungszentralisation(zentral/dezentral)
• Differenzierung und Spezialisierung: Methoden der Messung Expertenbefragung, Dokumente (z. B. Organigramme, Stellenbeschreibungen, Berufsrollen) Auszählen Aufgaben pro Stelle (=> Komplexität; Kalleberget al. 1996) Anzahl Stellen mit unterschiedlichen Tätigkeitsbeschreibungen Anzahl Berufsbezeichnungen Vielzahl/Vielfalt der Abteilungen und technischer Ausstattung Ermittlung anteiliger Umsätze in Haupt-Nebenbranchen
• Konfiguration Die Konfiguration beschreibt das äußere Bild des Stellengefüges. Wichtig sind dabei die Leitungsspanne (wie viele Mitarbeiter sind einem Leiter unterstellt) und die Stellenhierarchie.
• Konfiguration: Methoden der Messung •Leitungstiefe  Auszählung Leitungsebenen (A/P Index Melman, 1958)  Anzahl Weisungsbeziehungen an Gesamtzahl aller möglichen Beziehungen(Sadlerund Barry, 1967)•Leitungsbreite  Zahl der Vorgesetzten in Relation zu den weisungsbefugten Mitarbeitern•Leitungsintensität  Verhältnis Leitungs-zu ausführenden Kräften (vgl. auch Kontrolle)•Stellenrelation  Anteile von beschäftigungsgruppen zur Gesamtzahl beschäftigten (z. B. Führungs-      Verwaltungspersonal zu operativen Mitarbeitern, vgl. Gini-Koeffizient, Heydebrand, 1973)
• Schnittstellen Define Schnittstellen als Berührungspunkte/Transferzonen zwischen zwei Positionen/Abteilungen
• Wozu braucht man Koordination? Koordination löst Probleme der interdependenten Beziehungen an den Schnittstellen.
• Koordination (Methoden der Messung) •Persönliche Weisungen   Häufigkeit Anweisungen/Kontrollen   Zeitaufwand für Personalüberwachung => Koordinationsgrad•Orientierung an Besprechungsergebnissen   Anzahl Sitzungsdauer, Gremien, Ausschüsse, Reichweite beschlüsse•Regelungen und Pläne (Fragebögen, Indizes)    Hinsichtlich Arbeitsausführung/Ergebniskontrolle (Hoffmann, 1980)    Routinen, Standardisierung, Programmierung•Indirekte Maße   Z. B. starke Hierarchie, viele Akademiker, viel Verwaltungskräfte = hoher       Koordinationsaufwand
• Organisationskultur Stabile, auf Dauer gestellte, von vielen geteilte Überzeugungssysteme. Sie vermittelt bewährte Sichtweisen auf die externe Umwelt (Neubauer, 2003)Beispiel Energie-/Ressourceneffizienzeffizienz im Unternehmen eine Frage der Kultur
• Organisationsklima tägliche Wahrnehmung der Organisation durch ihre Mitglieder ( z. B. Veränderung, Qualität, Innovation, Sicherheit, Gerechtigkeit)
• Standardisierung Define Das Prinzip der Formalisierung beschreibt das Ausmaß, in dem Arbeitsrollen, -regeln und- regulationen von der Organisation definiert werden --> Kennzeichen von Bürokratisierung/Normierung
• Standardisierung und Formalisierung: Methoden der Messung Routinisierung und Handlungsspielräume•Erfassung durch Fragebögen, z. B. JDS (Hackman & Oldham, 1975)•VERA (Verfahren zur Erfassung von Regulationserfordernissen in der Arbeitswelt)•Häufigkeit Probleme am Arbeitsplatz (Wall, Jackson, Mullarkey, 1995)Vorgabe von Verfahren•Schlüsselpersonen werden Listen von möglichen Verfahren vorgelegt (z. B. operative o. strategische Personalplanung)Formalisierung•Fixierung von Zielen, Verantwortlichkeiten, Pflichten, Verfahren z. B. mit wenigen Items abzufragen (Podsakoffet al., 1993, Kalleberget al., 1996)
• Handlungsspielraum Define Ausmaß, in dem Akteure frei von formalisierten Vorgaben eigene Entscheidungen in Bezug auf alternative Arbeitsverfahren, Verwendung von Arbeitsmitteln und zeitliche Einteilung treffen können (vgl. Psychohygiene, Bornewasser& Glitsch, 2012)
• Entscheidungszentralisation Define Ausmaß, in dem Entscheidungsgewalt und Autorität in einem bestimmten Teil der Organisation lokalisiert sind
• Entscheidungszentralisation: Methoden •Verteilung von Entscheidungsbefugnissen   Vorgabe von Listen, Abfrage von Befugnissen (Kalleberget al., 1996)•Einflussnahme auf Entscheidungen   Befragung Mitarbeiter, welche Positionen welche Einflüsse auf      Planungen/Entscheidungen haben (vgl. Tannebaumet al., 1974 => Kontrollgraph)   Pughat al. (1968) Entscheidungsliste (23 Items), Khandwalla(9 Entscheidungen)      Lokalisation bzw. Ausmaß Delegation der Entscheidung•Indirekte Maße   Gehaltverteilung, Kontrollspannen
• Definition Prozess Inhaltliche abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich relevanten Objektes notwendig sind.

zurück  |  weiter 1 / 2