organisationssoziologie (Fach) / Orga VO + ÜBUNG (Lektion)

Grundlagen, Organisationskultur, Mikropolitik in Organisationen, die soziale Verantwortung von Managern

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• 5 HRO-Prinzipien 1. Preoccupation with failure = Konzentration auf Fehler  - kleine Fehler ernst nehmen: evtl. Symptome von tieferliegenden Problemen im System?  - Selbstzufriedenheit vermeiden  - Fehlerkultur: Mitarbeiter ermuntern Fehler zu berichten 2. Reluctance to simplify = Abneigung gegen Vereinfachung  - Welt ist komplex, instabil und unvorhersehbar  - gewissen Skepsis: oberflächliche Ähnlichkeiten können in die Irre führen  - multiple Perspektiven: sich nicht auf Erfahrung verlassen und nicht aus Gewohnheit                                         handeln 3. Sensitivity to operations = Sensibilität für betriebliche Abläufe  - Situationsbewusstsein: speist sich aus dem, was vor Ort passiert  - Lagebild: spielt sich in und zwischen den Köpfen der Mitarbeiter ab (sensemaking)  - muss kontinuierlich abgeglichen und dann ggf. modifiziert werden  - Mitarbeiter müssen sich trauen den Mund aufzumachen  4. Commitment to resilience = Streben nach Flexibilität  - HROs sind nicht fehlerfrei, aber Fehler führen nicht zu Totalausfall des Systems  - "resilience": Flexibilität, Elastizität, Widerstandskraft     - vertieftes Systemwissen     - stetes Training     - viel Erfahrung der Mitarbeiter + Fähigkeit zu improvisieren  - Worst-Case wird antizipiert 5. Deference to expertise = Respekt vor fachlichem Wissen & Können  - Hierarchien sind auf allen Ebenen anfällig für Fehler  - Autorität wandert zu den Mitarbeiter, die die meiste Expertise haben, unabhängig von     ihrem Rang
• FAZIT: High-reliability Organizations - Fehler spielen sich überwiegend im Kopf ab  - kann katastrophale Folgen haben, die vermeidbar sind (s. Konstruktivismus)- kollektiv geteilte Erwartungen:  - prägen die Wahrnehmung von Wirklichkeit  - prägen die Interpretation von Ereignissen
• Welche HRO-Prinzipien wurden bei Deepwater Horizon (nicht) angewandt? 1. Prinzip 1: Konzentration auf Fehler  - Ereignis: bloß keine Fehler finden + keine starke Reaktion auf schwache Signale  - Beispiel: Drucktests - Ergebnisse wurden nicht hinterfragt (Erklärung mit Membran-                   Effekt) 2. Prinzip 2: Abneigung gegen Vereinfachung  - Ereignis: häufig vereinfachte Interpretation  - Beispiel: Zentrierkörbe, Umschaltung der Zwei-Wege-Ventile 3. Prinzip 3: Sensibilität für betriebliche Abläufe  - Ereignis: fehlerhafte Kommunikation & Koordination --> kein big picture  - Beispiel: TransOcean verheimlicht ähnlichen Vorfall in der Nordsee                   Halliburton klärt BP nicht über instabile Zementmischung auf 4. Prinzip 4: Streben nach Flexiblität   - Ereignis: oft flexibel gehandelt ABER auf Kosten der Sicherheit und zu Gunsten von                      Vereinfachungen (= unbewusste Systemschwächung)   - Beispiel: Crewmitglieder nicht ausreichend ausgebildet, verließen in kritischer Situation                    das rig floor 5. Prinzip 5: Respekt gegenüber fachlichem Wissen & Können  - Ereignis: hierarische Strukturen wurden trotz Krisensituation nicht aufgeweicht                    fachliche Kompetenz wurde teilweise übergangen  - Beispiel: Zementtest - zahlreiche Entscheidungen durch BP an Land getroffen (ohne                  ausreichendes Lagebild)
• Konstruktivistische Ansätze bei den DHW-Verantwortlichen (Kieser) 1. Organisation findet in den Köpfen ihrer Mitglieder statt   - Sensemaking & Framing: wie ich Regeln wahrneme, framt mich   - Beispiel: Zementjob - begonnen ohne Testergebnisse abzuwarten 2. Um Übereinstimmung zu erzielen, muss kommuniziert werden   - zu wenig Kommunikation zwischen BP und Halliburton: Zementmischung war      Halliburton als instabil bekannt   - TransOcean informierte BP nicht über Beinahe-Katastrophe in der Nordsee 3. Regeln müssen interpretiert werden   - ja, aber nicht zu kreativ!   - kurzfristige Änderungen ohne Risikoprüfung sind gefährlich   - Beispiel: Testbedingungen bei Drucktest hätten noch einmal geändert werden sollen   - zentrale Frage: in welche Richtung werden die Regeln interpretiert? 4. Umsetzung der Regeln hängt von Übereinstimmung der Interpretationen ab   - Übereinstimmung wurde nicht entschieden genug herbeigeführt   - Beispiel: Drucktestergebnisse + Membran-Effekt                    --> keine andere Interpretation wurde diskutiert 4. Organisationen konstituieren sich über Kommunikation: werden ständig neu interpretiert    und stabilisert    - eine funktionierende Sicherheitskultur auf Basis von Kommunikation ist unabdingbar    - nicht nur Zeit- und Kostenfaktoren im Blick haben, sondern auch Sicherheit! ----> konstruktivistische Sicht hilft zu erklären, wie & warum es zur Katastrophe kam <----
• Nationale Kulturen + These - Messung von Werten mittels standadisierter Befragungen (quantitativer Ansatz) 4 Grundprobleme die Kulturen bewältigen müssen1. Umgang mit Autorität2. Verhältnis Individuum-Gesellschaft: individualistisch (USA) oder nicht individualistisch3. Geschlechterverhältnisse    - Trennung oder Überschneidung von Geschlechterrollen    - Konzepte von Männlichkeit und Weiblichkeit4. Umgang mit Konflikten und Unsicherheit THESE: nationale Kultur prägt die Art und Weise der Problemlösung
• Grundprobleme von nationalen Kulturen: Power Distance = das Maß bis zu dem weniger mächtige Personen/ Institutionen akzeptieren und er-   warten, dass Macht ungleich verteilt ist  Fragen- wie oft kommt es vor, dass Mitarbeiter sich nicht trauen ihrem Chef zu widersprechen?- Einordnung des Entscheidungsstils des Chefs: autoritär bis paternalistisch- Bewertung des Entscheidungsstils
• Grundprobleme von nationalen Kulturen: Individualism individualistische Kultur: lose Verbindung zwischen Individuen; jeder kümmert sich um                                       sich selbst kollektivistische Kultur: Leute sind von Geburt an fest in Gruppen integriert                                     --> Gruppe beschützt Mitglieder und erhält im Gegenzug Loyalität FRAGEN- Was ist Ihnen im Job wichtig?
• Grundprobleme von nationalen Kulturen: Masculinity maskuline Kultur: Geschlechterrollen werden klar unterschieden                            - Männer: tough, materieller Erfolg steht im Fokus                            - Frauen: höflich, besorgt über Lebensqualität feminine Kultur: Geschlechterrollen überschneiden sich FRAGEN:- Was ist Ihnen am Job wichtig?  Männer typischerweise: Einkommen, Anerkennung  Frauen typischerweise: Sicherheit, Zusammenarbeit--> nennen Frauen auch männliche Attribute liegt eine Überschneidung der Geschlechter-     rollen vor (also eine feminine Kultur)
• Grundprobleme von nationalen Kulturen: Uncertainty Avoidance = Umfang zu dem Mitglieder einer Kultur ein Gefühl der Angst vor unsicheren und un-   bekannten Situationen haben FRAGEN:- fühlen Sie sich gestresst im Job?- Wie lang werden Sie noch im Unternehmen arbeiten?
• Lösungsansätze (Konflikt Produktionsleitung und Verkaufsleiter) 1. Chef soll entscheiden, wie Konflikt gelöst wird 2. Entwicklung von Verfahrensregeln, um derartige Konflikte zu lösen 3. ohne zentrale Instanz: Konflikt muss untereinander gelöst werden 4. BEVOR Entscheidungen mit Konfliktpotential getroffen werden Rücksprache mit Chef    des Unternehmens halten 5. Mischung
• Kulturkonflikte/ Nationale Kulturen: Organisationsmodelle y-Achse: Unsicherheit (uncertainty avoiding) x-Achse: Macht: power distance  geringe Unsicherheit, geringe Macht: Markt (Schweden, GB, USA) geringe Unsicherheit, hohe Macht: Familie (China, Indien) hohe Unsicherheit, hohe Macht: Pyramide (Afrika Ost und West, Italien, Türkei, Russland                                                                      Japan, Spanien, Frankreich) hohe Unsicherheit, geringe Macht: Maschine (Australien, Deutschland, Österreich)
• Kulturkonflikte/ nationale Kulturen implizite Organisationsmodelle 1. Chef soll entscheiden: Pyramide (z.B. Frankreich) 2. Verfahrensregeln für Konfliktlösung: (gut geölte) Maschine (z.B. Deutschland) 3. ohne zentrale Instanz, Konflikt untereinander regeln: Markt (z.B. GB) 4. vorab Rücksprache mit Chef: Familie (z.B. China)
• Zwischenfazit Kulturkonflikte/ nationale Kulturen 1. Jede Organisation entwickelt eine spezifische Kultur (es gibt keine Organisation ohne    Kultur)    - Kultur besteht aus: Werte- Sinn- Regelsystemen       - Wissensbeständen und Zielen       - Handlungsorientierung und Motivation 2. Unternehmenskultur enthält spezifische Sichtweise von Wirklichkeit    - Differenzen zwischen Organisationen    - nationale Differenzen --> Konfliktpotential 3. soziale Wirklichkeit einer Organisationen konstituiert sich über die Interaktion ihrer    Mitglieder     (= Organisation funktioniert nur, weil bestimmte Leute eine Vorstellung davon haben,         was eine Organisation ist und welche Regeln gelten)    - Wirklichkeit als soziales Konstrukt 
• Sozialkonstruktivismus These 1: Realismus: Organisation = objektive Tatsache  These 2:Konstruktivismus: Organisation = soziales Konstrukt                             - Gemachtheit                             - Reproduktion                             - Kognitive Modelle                             - System und Umwelt
• Sozialkonstruktivismus (Konstruktivismus): Gemachtheit Organisation ist von Menschen erschaffen worden - kein natürliches Phänomen --> foglich keine Eigenlogik- historischer Prozess der Genese- abhängig von individuellen Entscheidungen/ Perspektiven- Prozess der Ver-Objektisierung: Menschen vergessen, dass die Organisation historisch                                                      gewachsen ist, weil sie so präsent ist im Alltag--> das führt zu Eigendynamik und Sachzwang
• Sozialkonstruktivismus (Konstruktivismus): Reproduktion Organisation existiert nur, sofern sie im Alltag von den Akteuren produziert und reproduziert wird - soziale Wirklichkeit wird per Interaktion geschaffen  - Akteure sorgen für Reproduktion dadurch, dass sie sich an Regeln halten- Prozess der Realitätskonstruktion- kein Voluntarismus, sondern einschränkende Randbedinungen (z.B. Gesetze oder   Handlungen anderer Akteure)
• Sozialkonstruktivismus (Konstruktivismus): Kognitive Modelle Organisation funktioniert, weil Mitglieder in ihren Köpfen eine bestimmt Vorstellung davon haben, wie Organisationen funktionieren sollten - gemeinsam geteilte Vorstellungen, Sinnsysteme- Problem der Konvergenz der Vorstellung- Zusammenbruch hat katastrophale Folgen
• Fazit Organisationskultur - Kultur ist schwer messbar - Kultur spielt sich in den Köpfen der Menschen ab - Kultur beinhaltet kollektiv geteilte Vorstellungen - Kultur wirkt sich im Alltag von Organisationen aus - Kultur hat gravierende Auswirkung auf die Fähigkeit zum Umgang mit Unsicherheit
• Machtkampf um die Führung von EADS - Arnaud Legardére (EADS Großaktionär) - Mercedes (EADS Aktionär) - Deutschland - EADS Company: Airbus - Jacques Chirac (Führsprecher von Forgeard) - Noel Forgeard (Chef Airbus) Streit mit: - Philippe Camus (Vorstandsvorsitzender)
• Fazit EADS - mikropolitische Konflikte im Unternehmen   - persönliche Interessen, Ambitionen    - Kompetenzgerangen, Intrigen - Macht basiert auf Allianzen (Chirac/Forgeard) - konkurrierende Strategien   - Umbau des Konzerns   - Verschiebung der Balance - Ergreifen von Gelegenheiten: Krise als Chance - Akteurskonstellationen: bei Krise hat jeder die Chance nach Vorne zu kommen
• Politik-Begriff & Governance: 2 Definitionen von Organisationen 1. Organisation als politisches System- Organisation als korporativer Akteur   - Eigenständigkeit, Handlungsfähigkeit   - Zusammenarbeit der Mitglieder   - Kooperationsprobleme: z.B. Gefangenendilemma      LÖSUNG: Balance von Beiträgen und Anreizen- Zusammenspiel konfligierender Interessen   - Akteure, Strategien, Interessen   - Regeln des Zusammenwirkens 2. Organisation als Netzwerk- traditionelle Sichweise: Organisation als rationales Unternehmen (passt nicht zur                                        Politik-Definition von Organisatonen)- neue Sichtweise:   - Organisation als loses Netzwerk von Akteuren mit unterschiedlichen Interessen    --> Macht, Einfluss    --> Koalitionen, Konflikte- Methoden: Fallstudien oder formale Netzwerkanalyse (EADS als Netzwerk)
• Mikropolitik in Organisation (Interessen/ Interessenkonflikte) Interessen der Akteure: Definition Interesse "komplizierte Anordnung von Veranlagungen, die Ziele, Werte, Wünsche, Erwartungen und andere Orientierungen und Neigungen umfassen, die ein Person dazu veranlassen, so und nicht anders zu handeln" - Triebkraft unseres Handelns- Regelmäßigkeit des Handelns- Interesse bezieht sich auf Ressourcen
• Minimales Handlungssystem nach Coleman Bedingungen1. Akteure und Ressourcen: Jemand besitzt etwas2. Interesse an/ Kontrolle über Ressourcen: Austausch von Ressourcen3. Folge: wechselseitige Abhängigkeiten (Interdependenzen)
• Soziale Situation des Tauschs Akteur 1: Interesse I1 und Kontrolle C1 an eigener Arbeit e1               Interesse I1 an gutem Rat Rr (r21)               Kontrolle C1 an Anerkennung (a12) Akteur 2: Interesse I2 und Kontrolle K2 an eigener Arbeit e2               Interesse I2 an Anerkennung (a12)               Kontrolle C2 über guten Rat (r21)
• Sozialer Tausch EU-Werte Alternative 1: Arbeit weiterführen ohne TauschEU (e1,e2) = U1 = 2EU (e2, e1) = U2 = 2 Altenrative 2: TauschU1 = Wert, den Akteur 1 seiner eigenen Arbeit beimisst U1 = Wert, den Akteur 1 seiner eigenen Arbeit beimisst Ur = Wert des gutes Rates für Akteur 1par = Wahrscheinlichkeit, dass Vergabe der Anerkennung (a12) auch tatsächlich zu          gutem Rat in Höhe von Ur führtCa = Kosten durch Prestigeverlust (unmittelbare Kosten)EU (a12, r21) = U1 + par x Ur - Ca - CtAkteur 2:U2 = Wert den Akteur 2 seiner eigenen Arbeit beimisstUa = Wert den Anerkennung für Akteur 2 hatCr = unmittelbare Kosten durch Vergabe des Rates (Zeitverlust)Ct = TransaktionskostenEU (r21, a12) = U2 + Ua - Cr - Ct
• ideale Situation des vollständigen Tauschs Akteur 1 hat die volle Kontrolle über Rat ( = 1) und Akteur 2 hat die volle Kontrolle über Anerkennung ( = 1)  Beide Akteure sind vollständig autonom und unabhängig vom jeweils anderen
• Partieller Tausch Akteur 2 erteilt zwar einen Rat, behält aber einen Teil seines Wissens für sich. Akteur 1 hat jetzt nicht mehr die alleinige und vollständige Kontrolle über Rat, sondern nur noch die halbe ( = 0,5), genauso wie Akteur 2, der ebenfalls die halbe Kontrolle über den Rat hat ( = 0,5) Akteur 1 gibt allerdings seine vollständige Anerkennung an Akteur 2, der diese dann kontrolliert ( = 1) Daraus ergibt sich:A 1 ist nicht mehr vollständig autonom (= 0,6)A 1 ist abhängig von A 2 (= 0,4)A 2 ist vollständig autonom und unabhängig von A 1
• Interessenkonflikte 1. in einer Person  - Aufgabeninteressen  - Karriereinteressen  - private Interessen--> verschiedenen Interessen(arten) können in Konflikte geraten: "eigentlich lernen, ABER" 2. zwischen Personen/ Abteilungen 3. (Eigen-)interessen einer Organisation 
• Interessenkonflikte zwischen Personen - Interaktion mehrere Akteure  - politischer Prozess, Normalität des Konflikts (Fallstudie VW: Piech vs. Winterkorn) - funktionale Gliederung fördert Interessendivergenzen  - geteilte Loyalität: z.B. loyal gegenüber meinen Mitarbeitern oder meinem Vorgesetzen  - Doppelfunktion von Hierarchie: 1. permanente Konkurrenz zwischen MItarbeitern                                                       2. mit Konkurrenten kooperieren  - Doppelfunktion führt zu Verhandlungen, Kompromissen
• Soziomatrizen VW 1. Ausgangslage: alle symmetrische Beziehungen (1) 2. der Konflikt: Piech --> Winterkorn (-1)                        Fam. Piech --> Winterkorn (-1)                        Weil --> F. Piech (-1)  3. der Niedergang: Piech --> Winterkorn (-1)                               alle --> Piech (-1)                               Piech --> allen anderen (-1) 4. Dieselaffäre: Osterloh, Wolf, Weil --> Winterkorn (-1)
• Sozialkapital Sozialkapital = Zusammenhang zwischen den Netzwerkstrukturen und dem Handeln                         einzelner Akteure in einem Netzwerk - eröffnet Handlungsmöglichkeiten: abhängig von Einbettung in Netzwerk - Position eines Akteurs ist messbar (im Netzwerk): z.B. Anzahl der Beziehungen,                                                                                   z.B. Maklerposition (Vermittler) - Maßzahl "Indegree": auch Pfaddistanz (Erreichbarkeit) - kann Macht eines Akteurs erklären: Konfliktpotential, etc. 
• Fazit VW Interessenkonflikte1. in einer Person: Doppelfunktion von Piech als Makler und Brückenkopf2. zwischen Akteuren in einer Organisation   - unterschiedliche Interessen   - Machtspiele - wechselnde Allianzen: durch jeden Zug der Akteure ändert sich die gesamte Konstel-                                       lation - Sozialkapital  - Stärke und Schwäche der Akteure  - messbares Konzept
• Mikropolitik in Organisationen: Machtmittel - Drohungen, Gerüchte, Intrigen, Indiskretion, etc. (s. EADS) - Kompetenzgerangel (s. EADS) - Macht-Demonstrationen: inszenierte Rücktritte und Beeinflussung anderer Akteure (VW) - Allianzen  - Aufbau von Gegenpositionen (Piech --> Porsche)  - persönliche Freundschaften, Tauschgeschäfte (Piech/Peters, Chirac/Forgeard) - Nutzung von Chancen: Ergreifen von Gelegenheiten
• Mikropolitik: Handlungs- und Entscheidungstheorien verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie Herbert Simon & James G. March Wie kommt rationales Organisationshandeln unter unsicheren Umweltbedingunge zustande? - reale (Entscheidungs)prozesse in Organisationen  - Handlungsrationalität der Akteure: individuelle Interessen - Situation der Uneindeutigkeit und Unsicherheit  - Probleme oft nicht eindeutig definiert  - Welche Verfahren stellen Handlungs- und Überlebensfähigkeit von Organisationen     sicher?
• individuelle Handlungsrationalität nach Herbert Simon (verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie) "bounded rationality" des menschlichen Entscheiders, weil: - Grenzen der Informationsverarbeitung- Unvollständigkeit des Wissens- Bewertung künftiger Ereignisse: Zukunft kann nicht sicher vorhergesagt werden- begrenzte Auswahl an Alternativen aus denen gewählt werden kann "satisficing"- befriedigende Lösungen, statt optimale 
• Organisationsales Entscheiden (Cyert/ March) 1. Organisationsziele: nicht eindeutig, nicht widerspruchsfrei 2. organisationale Erwartungen: wie werden Erwartungen formuliert?    - relativ schlichte Verfahren    - bounded rationality    - komplexe Situation 3. Verfahren der Entscheidungsfindung    - keine eindeutigen Entscheidungsregeln    - ausgerichtet auf Finden einer akzeptablen Alternative, mit der alle Leben können 4. Quasi-Konfliktlösung: Verhandlungen, Kompromisse 5. Vermeidung von Unsicherheit: Konzentration auf drängende Probleme 6. problemorientierte Suche    - Probleme stimulieren Suche nach Lösungen    - Orientierung an bewährten Lösungen 7. organisationales Lernen ist nicht zielgerichtet, sondern adaptives Verhalten, evolutio-                                                                              närer Prozess 8. Entscheiden = "Garbage-Can-Modell"   - zufälliges Zusammenfließen von Problemen, Lösungen, Teilnehmern und Entschei-     dungen  
• Kritik an der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie 1. Entscheidungsprozess ist nicht stringent 2. keine strategisch handelnden Akteure 3. keine Mikropolitik  4. Dekonstruktion des Rationalitäts-Mythos ALTERNATIVE: akteurzentrierte Konzepte (Esser)                          - strategische Akteure: ergreifen und konstruieren Gelegenheiten                          - (subjektiv) rationale Logik des Handelns
• Mikro-Makro-Modell nach Coleman/Esser Handlungen & Akteure sind in eine Struktur eingebettet Struktur 1 ----------Organisations-Entwicklung-------------- Struktur 2     Logik der Situation                                          Logik der Aggregation                 Akteur ------- Logik der Selektion -----> Handlung Struktur 1 und Struktur 2 = MakroAkteur und Handlung = Mikro 
• Soziologische Erklärung des Mikro-Makro-Modells von Coleman/Esser Logik der Situation:- spezielle Randbedingungen des Handelns schränken Handlungsalternativen ein- subjektive Erwartungen und Bewertungen Logik der Selektion (wie treffe ich eine Entscheidung):- begrenzte Rationalität- subjektive Präferenzen (Nutzenmaximierung)- Entscheidung = intentionaler, rationaler Prozess Logik der Aggregation:- Transformation der Resultate individuellen Handelns in kollektive Effekte- nicht-indendierte Effekte 
• Mikropolitik im Sinne von Esser - Interaktion strategisch handelnder Akteure: interessengeleitet + subjektive Definition der                                                                        Situation - strukturelle Effekte (auf Systemebene) - Aggregation (= Anhäufung) der Handlungen der Akteure - Eigendynamik - Randbedingungen für nächste "Spielrunde"
• Definition Macht Macht ist die Fähigkeit das Verhalten anderer Personen zu beeinflussen oder den Ablauf von Ereignissen zu verändern Machst ist die Fähigkeit zur Begrenzung organisationaler Unsicherheit
• Die 4 soziologischen Theorien der Macht 1.) Ressourcenbasiert    - Macht basiert auf mehreren Quellen    1. Macht über bestimmte Ressourcen    2. Macht durch Position innerhalb der Organisation (Zentralität, Grad der Vernetzung)    3. Macht durch Kontrolle über Informationsflüsse ("Gatekeeper")    4. Macht durch Fähigkeit zur Definition der Situation (Gestaltung der Organisations-        struktur) 2.) Relational    Macht in sozialen Beziehungen die eigenen Interessen oder den eigenen Willen auch    gegen Widerstand durchzusetzen. (! nicht Herrschaft, Herrschaft ist nur eine Ausprä-    gung von Macht)    --> Macht als strukturelles Phänomen, denn: kein Besitz von etwas 3.) asymmetrischer Tausch   Kombination aus ressourcenbasierter und relationaler Machttheorie.   Macht basiert auf der Ungleichverteilung von interessanten Ressourcen. Macht bedeutet   die Kontrolle über interessante Ressourcen.   Voraussetzung ist (fremdes) Interesse an (eigenen) Ressourcen.   THESE: Macht entsteht durch ungleichen Tausch; Autonomie steigert Macht. 4.) Machtbildung   Entstehung von Machtstrukturen: Minderheit setzt sich gegen Mehrheit durch   BEISPIELE: Kreuzfahrtschiff + Gefangenenlager   FAZIT: Macht basiert auf               - Organisationsfähigkeit               - Verfügung über knappe und begehrte Güter               - Legitimität: Anerkennung der Ordnung
• Asymmetrischer Tausch Tausch und Abhängigkeiten + Tausch und Macht knüpft an an partiellen Tausch: A2 behält einen Teil seines Wissens (Rat) zurück.Was kann A1 tun? 1. Änderung des Parameters Kontrolle:   - A1 kann auch seine Anerkennung reduzieren (z.B. schlecht über A2 reden)   - PROBLEM: jeder nächste Tausch fängt immer wieder bei 0 an  2. Änderung des Paramters Interesse:    - A1 kann eine Zusatzleistung zahlen, die A2 dazu beweg wieder vollständig zu       tauschen (z.B. noch freundlicher sein)     VARIANTE: A1 kann A2 von sich abhängig machen, indem er beispielsweise Wissen                        zurückhält, dass A2 korrumpierbar ist (also gibt nur halbe Anerkennung TAUSCH & MACHT (Variante von "Veränderung des Parameters Interesse")- A2 hat kein Interesse am Tausch, da er genug Prestige hat (Up = 8)  --> seine eigene Arbeit ist ihm jetzt U2+Up wert und er ist auf die Anerkennung von A1       nicht angewiesen- Lösung für A1: er muss die Zusatzleistung erhöhen (von 6 auf 8)
• Popitz: Prozesse der Machtbildung anhand von 2 Beispielen 1. Liegestühle auf KreuzfahrtschiffHergang- Liegestühle nur für 1/3 der Passagier vorhanden- zunächst: alle wechseln sich ab (symmetrische Beziehung)- dann: neue Passagiere kommen und Besitz wird artikuliert            --> 2 Klassen: Besitzende und Nicht-Besitzende- Vermietung an Nicht-BesitzendeMachtgewinnung durch- höhere Organisationsfähigkeit der "Besitzenden"- individuelles Interesse und kollektives Interesse fallen zusammen- Ressourcen- Kooperation- Instrumentalisierung der Mittelschicht (Wächter) + fehlende Gegenwehr- Entlosschleife bei Machtsturz auf Seite der Nicht-Besitzenden, da individuelles Interesse  und kollektives Interesse nicht zusammen fallen) 2. GefangenenlagerHergang- Gruppe von 4 sich fremden Individueen tut sich zusammen und bildet ein Machtzentrum  --> Einheit durch Vertrauensvorschuss + Vorteile durch RessourcenpoolingHandlungszentrum:1. Solidarität innerhalb der Gruppe: helfen und teilen2. Kollektivverhalten3. zeitl. Reihung gleichartiger Tätigkeiten4. räuml. Trennung gleichartiger Tätigkeiten5. stellvertretendes Handeln: z.B. holt einer auf dem Weg für alle Wasser6. kurzfristige Arbeitsteilung7. dauerhafte Arbeitsteilung8. neue Arbeits- und Produktionsmethoden9. Gliederung & Koordinationschancen des Gesamtprozesses10. neue Aufgaben: Bau eines HerdesMachtgewinnung durch- Zusammenführung individueller Kenntnisse + Vertrauensvorschuss- Ausnutzung der Situation (Nahrung roh, offenes Feuer verboten): Bau eines Herdes- Entstehung von Abhängigkeiten der anderen vom "Handlungszentrum"- Verhinderung des Baus eines zweiten Herdes: Monopol, Machtausübung- Hierarchisierung: "Handlungszentrum", Hilfskräfte, Handlanger, Neutrale
• soziale Verantwortung von Managern Definition "soziale Verantwortung" "Handlungen von Unternehmen orientieren sich nicht allein an Motiven der Maximierung ökonomischer Kennzahlen" sondern beziehen die durch ihre Entscheidung entstandenen externen Kosten bei den Arbeitnehmern, Verbrauchern oder der natürlichen Umwelt mit ein --> freiwillige Abkehr vom Prinzip der reinen Nutzenmaximierung = Handlungen werden nicht nur durch Kennzahlen bewertet, sondern auch durch die    externen Kosten einer Entscheidung.
• Dimensionen der sozialen Verantwortung 1. Gesetzestreue ("muss"-Ebene): z.B. Mindestlohn (Verstoß wäre Gesetzesverstoß) 2. moralische Integrität ("soll"-Ebene): Sitten, z.B. nicht skrupellos handeln     --> nicht rechtlich festgesetzt, bezieht sich auf die Folgen von Entscheidungen 3. gesellschaftliches Engagement ("kann"-Ebene): z.B. Investitionen in das Gemeinwohl                                                                                  fördernde Projekte
• Die Macht von Unternehmen GOOGLE - 1998 gegründet von Larry Page und Sergey Brin- wichtige Persönlichkeiten: Marissa Mayer (Produktchefin Suchprodukte bis 2012)                                             Eric Schmidt (CEO von 2001-2011, jetzt Vorstandsvors.)- Börsengang 2004: weltweit führende Suchmaschine VISION- Informationen der Welt organisieren- Verschmelzung von Computer und Gehirn - große Machtfülle- 10 Grundsätze: 6. = Geld verdienen, ohne jemanden damit zu schaden
• GOOGLE Chronik - 1998: Suchmaschine + verwandte Funktionen (Toolbar, Bildsuche) - 2004: erweiterte Funktionen (Mail, Kalender, Maps; Trends, Analytics) - 2006: neuartige Dienste, wie Netzwerkplattformen (Youtube, Picasa) - 2008: Angriff auf Domänen anderer Internet-Konzerne (Android, Chrome) - 2009: mobiles Echtzeitinternet und Prognose-Tools (Goggles) - 2011: soziale Netzwerke - 2012: Google-Auto, Haustechnik
• Forschungs- und Problemfeld Suchmaschine (5 Teilbereiche): GOOGLE                                  MACHTQUELLE            GEFAHREN          GEGENMAßNAHMEregulatorisch      Oligopol-/Monopolbil-       - Missachtung der       - Restriktionen durch                           dung --> Marktdomin-         Meinungsfreiheit          Kartellämter                           anz                                   - Gefährdung der         - Codes of Conduct (Ko-                           (Gatekeeperfunktion)          informationellen            regulation)                                                                      Selbstbestimmung                                                                    - Ausnutzen der                                                                       Gatekeeperfunk-                                                                       tion ökonomisch     - starkes Wachstum          - Zielkonflikt: Gewinn       - Kennzeichnen der                         - Finanzmacht                     vs. Leistung                      Werbung/ Anzeigen-                                                      - Werbemacht                   - Werbung wird über           links                                                                    relevante Infos ge-         - interne Kontrollen                                                                    schaltet journalistisch    - Google = DAS Re-        - geringe Aufklärung der     - journ. Ausbildung:                           chercheinstrument           Nutzer (blindes Ver-            kritischer Umgang                         --> 100% der Journ.           trauen)                             - mehrere Quellen                                                                  - Risiko einer verzerrten                                                                    Wirklichkeitswahrneh-                                                                    mung technisch          - PageRank ermög-        - Verzerrung: Ordnung       - Förderung von Alter-                            licht vertieftes                 nach Profit, nicht In-           nativen                           Wissen über die              fogehalt                           Strukturen des              - unabsichtliche Fehler-                           Netztes                           gebnisse                         - Datenbasis: rie-            - Eintrittsbarrieren                           sige Datenmenge Nutzer-             - Kritiklosigkeit und         - hohe Abhängigkeit           - bessere techn. Ein-kompetenz         fehlendes Problem-        OHNE Hinterfragung          stellungsmöglichkei-                           bewusstsein der           - Jugendschutz                     ten                           Nutzer                           - allgemeine Sicher-          - Aufklärungsarbeit in                         - generell geringe              heitsrisiken                        frühem Alter                           Grundkompetenz                                                                                           
• Grundprobleme der Organisation: kollektive Entscheidungen = Entscheidungen über die Verwendung der kollektiv zusammengelegte Ressourcen PROBLEM: Bündelung individueller Interessen zu kollektiver Entscheidung LÖSUNG: 1. Abstimmungsregeln: Einstimmigkeit oder einfache Mehrheit (genossenschaftl-demokra.)2. Herrschaft durch einen zentralen Koordinator: diese Funktion kann aber auch durch ein                                                                              Kollektiv ausgeübt werden (monokratisch-                                                                              hierarchisch)

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