organisationssoziologie (Fach) / Orga VO + ÜBUNG (Lektion)

Grundlagen, Organisationskultur, Mikropolitik in Organisationen, die soziale Verantwortung von Managern

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• Warum gibt es Organisationen? Warum nicht alle Transaktionen am Markt, wie in neoklassischer Ökonomie: (z.B. Unternehmen, Schulen, Sportvereien ????) - Governance-Vorteile von Organisationen: Fügsamkeit der Mitglieder durch Regeln,                                                                       Strukturen, Ziele, Ausgleich von Anreiz und                                                                       Beiträgen - spezifische Leistungen und Gewinne die nur aus geplanter Organisation entstehen    (kollektives Handeln) - Organisationen setzen Marktmechanismen außer Kraft: s. Transaktionskostenökonmie
• 3 Arten organisationsspezifischer Gewinne und Leistungen (Gründe, warum eine Orga gegründet wird) 1. Organisation von einträglichen Kooperationszusammenhängen 2. Absicherung von Beziehungen durch vertikale Integration 3. Fixierung von Kooperationsbeziehungen 
• Transaktionskostenökonomie Vorteile von Organisationen- Internalisierung von Transaktionen - vertikale Integration: eine Leistung, die vorher am Markt bezogen wurde, wird in die                                    Organisation integriert (IT-Experte für Webshop z.B.)                                   ZIEL: (Transaktions) -kosten sparen, Marktrisiken kontrollieren ausschlaggebend für vertikale Integration nach Esser:1. Unsicherheit2. Spezifität3. Regelmäßigkeit - Sicherung eines sonst nicht möglichen Kooperationsgewinns durch arbeitsteilige  Produktion
• Entstehung von Organisationen - Organisationen als ubiquitäres Phänomen (= gegenwärtig, überall verbreitet) - Grund für Einrichtung von Organisation: spezifisch Gewinne & Leistungen, wie sie nur aus geplanter Organisation eines kollektiven Handelns entstehen können Kooperationsgewinn durch Arbeitsteilung
• 4 Voraussetzungen für Entstehung einer Organisation 1. funktionsfähiger Kooperationszusammenhang: Ziel muss klar sein! 2. Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter: alle müssen dazu bereit sein, das Ziel zu                                                                         erreichen 3. Dauerhaftigkeit und Stabilität 4. Disziplinierung der Mitarbeiter
• Varianten der Entstehung einer Organisation 1. per Dekret    = souveräner Akt einer Person 2. per Vertrag    = multilaterales Abkommen mehrerer Personen       alle gleichberechtigt, gleiches Ziel: kollektives Handeln  FAZIT- Gründung einer Organisation ist planvoll und zielgerichtet- ist nicht emergent
• Definition Organisation: Ressourcenpooling - Organisation als korporativer Akteur (= Körperschaft)   --> Zusammenlegung von Ressourcen   --> Übertragung von Kontrollrechten damit ist die Organisation ein versaler Organismus (= abgesprochen)
• Soziologische Definition von Organisation - Organisation als kollektives oder korporatives soziales System soll Kooperations- und Koordinationsprobleme lösen es gibt die Organisation kennzeichnende Ziele Mitglieder mit Rollenverteilung Innenverhältnis: innere Struktur Außenverhältnis: Vernetzung z.B. mit Umwelt - Aktuere zweiter Ordnung Ressourcenzusammenlegung Interessendurchsetzung
• Typen von Organisationen 1. Arbeitsorganisation hierarchischer Aufbau: z.B. Verwaltungsbehörden eigenständiger, korporativer Akteur: Ressourcenzusammenlegung  Mitglieder werden entlohnt Tausch von Fügsamkeit: Befolgung normativer Verhaltenserwartungen gegen                                           finanzielle Gratifikation--> soziale Kontrolle: Leistungsverweigerung unterbinden  2. Interessenorganisation Polyarchie: Entscheidung nach Mehrheitsprinzip Mitglieder bezahlen für Teilnahme Loyalität der Führung (Entscheidung im Sinne der Mitglieder PROBLEM) Legitimationsbeschaffung durch geschichte Inszenierung
• Probleme die Organisationen lösen müssen 1. Kontrollieren, das Leistung erbracht wird 2. Integrationsproblem: Organisation muss dafür sorgen, dass Teilleistungen ineinander                                           greifen 3. dauerhafte Stabilität 4. Disziplinierungsproblem: Verzicht auf private Motive & Identifikation der Mitglieder 
• Ansätze, um die Probleme zu lösen, vor denen Organisationen stehen Anreiz-Beitrags-Modell = institutionelle Regelung der erwarteten Beiträge und der Verteilung der Erträge ANNAHMEN jeder Teilnehmer erhält Leistungsanreize, für die er im Gegenzug Beiträge liefert jeder Teilnehmer hält seine Teilnahme nur so lange aufrecht, wie die Anreize mindestens so groß sind, wie die Beiträge, die er leisten soll Beiträge sind Quellen für Anreize eine Organisation ist so lange solvent, wie die Beiträge ausreichen um die Leistungsanreize bereitzustellen
• Probleme bei Normbefolgung 1. institutionelle Regeln:   - Verhaltensvorschriften   - Verhaltenserwartungen: Normen dienen der Erwartung, dass man sich auf eine                                              bestimmte Art und Weise verhält 2. Principal-Agent-Problem  - Interessendivergenzen zwischen Principal und Agent  LÖSUNG:  - formale vs. informelle Kontrolle: z.B. durch interne Netzwerke (Mitarbeiter) 3. Autonomie und Kontrolle müssen im Gleichgewicht sein
• Gefangenendilemma Kooperation von Egoisten D = gestehen C = abstreiten Temptation, Reward, Punishment, Sucker
• Ist Kooperation möglich? Zweifel am "homo oeconomicus" - Egoismus vs. Altruismus - zero contribution thesis:  --> soziales Dilemma: alle Menschen sind rationale Egoisten, die ihren eigenen Nutzen                                      maximieren GEGENTHESE - nicht alle Akteure sind gleich (egoistisch) - manche sind stärker daran interessiert Reziprozität (Wechselseitigkeit) zu initiieren 
• Experiment: Public Good Games - 10 Mitspieler - jeder Mitspieler kann einen beliebigen Beitrag in einen Topf schmeißen (max. 10     Einheiten) und so zu einem öffentlichen Gut beitragen - die Erlöse aus dem Topf werden geteilt und auf ALLE Mitspieler aufgeteilt (auch auf die,   die beispielsweise gar nichts beigetragen haben) - Erlös für alle Spiele: 50% des Gesamteinsatzes (also maximal, wenn alle 10 Spieler   mitspielen: 50 Einheiten) MÖGLICHKEITEN Optimum: alle 10 Spieler setzen alles ein Rational-Choice-Theorie: keiner setzt etwas ein FAZIT spielen setzen meistens zwischen 40 % und 60 % ein nicht alle Teilnehmer handeln nach RC-Theorie: multiple types of players:- rationale Egoisten- conditional cooperators (bedingte Kooperative): solange die anderen kooperieren   kooperieren sie auch- Bestrafer: willing punishers Kombination der Typen ist wichtig für langfristige Durchsetzung von Kooperation
• Ultimatum-Spiel Spieler A bekommt eine bestimmte Summe soll Spieler B etwas abgeben: bietet ihm in Zehnerschritten eine bestimmte Summe an nimmt B die Summe an: beide behalten ihren jeweiligen Beitrag lehnt B ab, gehen beide leer aus Rational-Choice-Theorie: B nimmt die Summe, egal wie hoch   --> Angebote unter 30€ werden allerdings als unfair abgelehnt
• Vertrauensspiel - Investor erhält Beitrag X kann alles behalten kann dem Treuhändler einen Teil T abgeben kann die gesamte Summe investieren - Treuhändler entscheidet, wie viel er zurück gibt PROGNOSE nach Spiel-Theorie: - eigennütziger Trustee behält alles- deshalb investiert Investor nicht ERGEBNISSE - im Schnitt (30 Leute) wurden 5,16€ von 10€ investiert- 18 Trustees zahlten mehr als 1€ zurück: durchschnittlich 4,66€--> Investitionen über 5€ zahlten sich aus --> Vetrauen zahlt sich aus--> Reziprozität kann durch eigene Vorleistungen provoziert werden
• Zwischenfazit: Ist Kooperation möglich? - Bereitschaft zur Kooperation: stellt Universalität des RC-Modells in Frage - endogene Entwicklung  von Normen und kooperativem Verhalten - extern aufgezwungene Sanktionen eher schädlich: weniger wirksam, als solche die im   Konsens der Gruppe entstehen
• Feldforschung zu Gemeinschaftsgütern THESE: lokale, selbstorganisierte Ressourcen-Regimes sind staatlichen Regimes               überlegen einige Individuen folgen Reziprozitäts-Norm: starten Prozess Richtung Kooperation Gruppen entstehen, die sich selbst regulieren "design principles": Grenz-Regeln, faire Nutzungsregeln, Partizipation --> Problem des kollektiven Handelns wird oftmals erfolgreich gelöst
• Ist Kooperation möglich? Experiment Kinder & Affen 1. Kleinkinder helfen Erwachsenen: Schimpansen auch 2. Sie informieren ihn durch Zeigegesten: Schimpansen verstehen Gesten nicht 3. Sie teilen mit Altersgenossen fair und gerecht: Schimpansen Futterkonkurrenz Ultimatum-Spiel: Schimpansen rationale Maximierer
• Normbefolgung (Experiment Kinder und Schimpansen) - Kleinkinder befolgen Normen - beteiligen sich an Durchsetzung der Normen FAZIT - Kleinkinder sind zu Kooperation veranlagt - Altruismus wird durch Sozialisation weiterentwickelt - "geteilte Intentionalität": nur bei Menschen, Schimpansen jagen zusammen, aber im                                          Ich-Modus
• Ist Kooperation möglich? geteilte Intentionalität Zwei-Personen-Spiel- Schimpansen haben kein Interesse, wenn Partner aufhört- Kinder protestieren Schimpansen unfähig zu Perspektivwechsel Menschen: gemeinsame Aufmerksamkeit und gemeinsames Ziel FAZIT: Kinder sind altruistisch, kooperativ und befolgen Normen
• Gibt es eine optimale Organisationsstruktur? Vergleich: 3 verschiedenen Organisationen                               bürokratische Orga      lernende Orga       High-Reliability Orga Umwelt                         stabil                          turbulent                  wechselhaft Risiken                        gering                           mittel                           hoch Fehler                    werden als negativ          positiv: aus                  desaströs                               angesehen                      Fehlern lernen Struktur                 starr: Hierarchie             flexibel: Selbstor-       Wechsel zwischen                                                                       ganisation                  verschiedenen Modi Beispiel                  Autohersteller                 Softwareunter-            Energieversorger                                                                        nehmen
• Wandel von Organisationen permanenter Wandel als Prinzip des kapitalistischen Unternehmens (Anpassung) Auslöser: 1. Endogen (unternehmensintern)   - Generationenwechsel: z.B. Ausscheidung eines Gründungsmitglieds   - Unfähigkeit, interne Konflikte zu lösen 2. Exogen   - neue Technologien   - Wandel der institutionellen Umwelt: z.B. neue Wettbewerber, neue Märkte   - Wandel der öffentlichen Wahrnehmung: z.B. VW-Abgasskandel --> Diesel doch                                                                                                                 schädlich
• Wandel von Organisationen: Arten evolutionärer Wandel:- inkrementelle Weiterentwicklung: Schritt für Schritt detailverbessernd- dominantes Design (technologisches Regime)- pfadabhängige Prozesse Revolutionärer Wandel:- abrupter & grundlegender Wandel- neue Technologien- revolutionär neue Geschäftsidee- sustaining vs. disruptive Innovations
• Kultur als Sinnsystem - (individuelle) Muster des Denkens, Fühlens und Handelns: "software of the mind" - (kollektives) Phänomen in Gruppen:   ungeschriebene Regeln "collective programming" Stabilisierungskraft der Kultur 
• Elemente von Kultur Werte:- geteilte Wissensbestände- geteilte Überzeugungen- Zielvorstellung Normen und Regeln:- Handlungsorientierung- explizite und implizite Regeln Praktiken:- Symbole, Artefakte, Technologien- Mythen, Heroen- Rituale, Umgangsformen
• Sensemaking in organizations - Kultur hilft sowohl Dinge zu sehen, als auch Dinge nicht zu sehen - Kultur beinhaltet spezifische Formen des Wissens und der Sinnstiftung (sensemaking)  --> Konstruktion von WIrklichkeit - Rohstoffe von Kultur geteilte Werte, Normen, Erwartungen, Wahrnehmungen Ähnlichkeit der Herangehensweisen der alltäglicher Praktiken: Kultur als Basis des Handelns in Organisationen 
• Funktionen von Kultur 1. Sinnstifung: sense-making gemeinsame Wahrnehmung ("Konstruktion") von Bedeutung Identität soziale Ordnung --> Orientierung 2. soziale Integration Kohäsion Inklusion/ Exklusion 3. normative Verhaltenserwartungen Gebote/Verbote Orientierung Mobilisierung
• Das Zwiebelmodell von Hofstede et. al. These: der Kern von Unternehmenskultur ist die geteilte Warhnehmung alltäglicher             Praktiken,            nicht geteilte Werte (das wären nationale Kulturen) Von Außen nach Innen: Symbole, Helden, Rituale, Werte (= Praktiken) --> unterschiedliches Tempo des kulturellen Wandels <--
• Kulturebenen nach Edgar Schein 1. Artefakte  - Architektur, Sprache, Technologien  - Kleidung, Umgangsformen, Rituale 2. Normen & Werte  - geteilte Überzeugungen, die sich bewährt haben 3. Basisannahmen  - Annahmen über die Natur des Mensen  - taken for granted
• Kernmerkmale von (Unternehmens-)kultur Heute:                             Früher: implizit                             hollistischkollektiv                           historischmentales Konzept           Symbole & Ritualeemotional                        sozial konstruierthistorisch                        weiche Faktoreninteraktiv                         schwer zu ändern
• Stabilität und Wandel von Kultur Kultur relativ stabil, weil: historisch gewachsen per Sozialisation tradiert von Individuen internalisiert  Kultur ist wandelbar, durch: Akkulturation Gegenkulturen langfristige Effekte abweichenden Handelns Kulturkonflikte? Wandel planvoll gestaltbar?
• Methoden der Kultursoziologie: Dimensionen der Unternehmenskultur 1. Prozess- vs. Ergebnisorientierung 2. Mitarbeiter- vs. Aufgabenorientierung 3. parochiale vs. professionelle Kulturen 4. geschlossene vs. offene Systeme 5. lose vs. enge Kontrolle 6. Kundenorientierung: pragmatisch vs. normativ FAZIT: Jedes Unternehmen ist anders, kein "best way"
• Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor? Deepwater Horizon 2010 allgemeine Infos Tiefseebohrung im Golf von Mexiko 2010 (6000 m tief) Akteure: BP + Subunternehmer              Transocean = Plattformbetreiber               Halliburton = Spezialist für Zementierung Blowout am 20. April 2010: explosionsartiges Ausströmen von Gas                                            11 Tote                                             gigantische Umweltkatastrophe: Aussträmen von Gas konnte                                                                                                erst Mitte Juli gestoppt werden
• Fehler und Versäumnisse Deepwater Horizon 1. Zwischenfall am 9. April    - lost circulation: durch zu hohen Druck, den der Bohrschlamm ausübte, kam es zu                                Rissen im Gestein und damit zu Verlust von Bohrschlamm    - Interpretation: Risse entstanden durch zu hohen Druck    - Entscheidung: Bohrung stoppen (schon bei ca. 5000 Metern anstatt 6000)    - Auswirkungen: Bewusstsein des hohen Risikos, zementieren zum Verschluss des                                Bohrlochs mit sehr wenig Druck  2. Zentrierkörper   - Benutzung von zu geringer Anzahl an Zentrierkörben: nachgelieferte Standardware      nicht genutzt   - "das geht schon so": unterschiedliche Interpretationen on- und offshore   - riskant: zu geringe Anzahl an Zentrierkörpern   - Auswirkng: wahrscheinlich Röhre schief --> Kanäle im Zement, durch die Gas kann 3. Produktionsröhre   - Zwei-Wege-Ventile, die benötigt werden bei Platzierung der Röhre um den Bohr-     schlamm nach oben zu lassen, müssen auf Ein-Weg umgestellt werden   - Ventile werden durch Bohrschlamm, der mit hohem Druck in Röhre gepumpt wird um-      gestellt   - trotz zu geringer Durchflussmenge bei diesem Vorgang: Annahme Ventile haben um-     geschaltet   - Ventile hatten nicht umgeschaltete --> Gefährdung des Zement-Jobs 4. Zementieren   - allgemein unsicherer Prozess   - Zementtests von Halliburton bezüglich Qualität des Zements waren noch nicht       abgeschlossen   - Zementier-Job wurde nach einigen Bedenken als erfolgreich erklärt   - Problem: zu wenig Zement, Zement wurde mit zu geringem Druck ins Loch gepumpt   - mangelhafter Zement --> Gefahr der Rissbildung 5. Drucktests   - positiver Drucktest: erfolgreich   - negativer Drucktest: schlägt fehl + gegensätzliche Ergebnisse mit Drucktest in Kill line   - Membran-Effekt als Erklärung für Anomalie   - Entscheidung: keine weiteren Drucktests auf Dichtheit                             kein Abgleich der Testergebnisse   - Auswirkung: Fehler wurden nicht frühzeitig erkannt --> Kick 6. Kick   - Druckanstieg   - Alarmsignale werden nicht wahrgenommen   - Ableiten des Materials ins Wasser: umgehen der Messsysteme   - Auswirkung: Blow-Out
• Bericht der Untersuchungskommission Deepwater Horizon: "root causes" - Versagen des Risikomanagements - lacking of safety culture - false sense of security - culture of complacency: Warnsignale nicht wahrgenommen, bzw. nicht ernst genommen - decisions in ad hoc fashion + no formal risk analysis: Risiken verschärft
• Schlussfolgerung Deepwater Horizon - Defizite in:   - Kommunikation   - Ausbildung und Training   - staatliche Regulierung - mangelhafte Sicherheitskultur (ungleich HROs) - irrtümliche Annahmen: "until they had convinced themselves their assumption was                                          correct". --> individuelle Fehler oder kollektives Phänomen?
• Strategien des Umgangs mit Unsicherheit - Minimierung von Unsicherheit: antizipative Planung - Bewältigung von Unsicherheit: flexibles Handeln - Möglichkeiten der Kombination: HROs
• Minimierung von Unsicherheit - strategischer Plan   - zentrale Instanz   - wenig Handlungsspielräume - geschlossene mechanische Organisation (bürokratische Organisation)   - Abläufe vorhersehbar   - Umwelt wenig turbulent - IT gestützte Prozesse: Tendenz zu antizipativer Planung
• Bewältigung von Unsicherheit - Unsicherheiten lassen sich nicht wegplanen - flexibler Umgang mit Unsicherheit  - am Ort des Geschehens  - dezentrale Planung (lernende Organisation) - lokale Autonomie  - Operateure benötigen Ressourcen  - Mensch = wichtige Ressource für Störfallmanagement
• Strategien des Umgangs mit Unsicherheit: Lose Kopplung nach Weick - Kombination der beiden Ansätze: Switch zwischen Modi- Balance zwischen Stabilität und Flexibilität (HRO)- Organisationskultur leistet Integration widersprüchlicher Anforderungen- Autonomie zweiter Ordnung 1.) Minimierung von Unsicherheit                      2.) Bewältigung von Unsicherheit     - zentrale Planung                                               - situatives Handeln    - kaum Handlungsspielräume                             - Handlungsspielräume    - Störungen zu vermeiden                                  - Störungen als Chance   --> STEUERUNG                                                 --> AUTONOMIE                                         3.) Balance durch Kopplung                                          Autonomie höherer Ordnung                            flexibler Wechsel zwischen Organisationsformen                    KULTUR ALS BASIS FÜR KOORDINATION/ INTEGRATION
• Konstruktivismus und Organisation: Wie erleben und interpretieren wir Wirklichkeit? - Organisationen finden in den Köpfen ihrer Mitglieder statt  --> Regeln werden individuell interpretiert - Um Übereinstimmung zu erzielen, muss kommuniziert werden - Regeln müssen interpretiert werden - Umsetzung der Regeln hängt von Übereinstimmung der Interpretationen ab - Organisationen konstituieren sich über Kommunikation  --> werden stets neu interpretiert und stabilisert 
• Realismus vs. Konstruktivismus (Wie erleben und interpretieren wir Wirklichkeit)                                       Realismus                                    Konstruktivismus Wirklichkeit             objektive Wirklichkeit:                 sozial konstruierte Wirklichkeit                                 gegeben & feststehend                (durch Kommunikation): bewusst-                                                                                     seinsabhängig Methode der       systematische Beobachtung          (je spezifischer) Konsens, gemein-  Erkenntnis          & Theoriebildung: festgelegte        sam geteilter Sinn                             überprüfbare Regeln                             --> Warheit ergibt sich aus Regeln Rolle des          subjektunabhängig: Regeln             subjektabhängig: Akteursperspektiven     Subjekts           können nicht geändert werden         --> freier Wille Status von        Akteure passen sich an Rea-            Akteure gestalten Realität      Realität             lität an (weil objektiv fest-                          stehende Wirklichkeit)                                                                                          
• Handlungskoordination durch Kultur 1. Integration (Zentralisierung) durch geteilte Werte   - vermittelt Handlungsorientierung   - vereinfacht Kommunikation   - verringert Kontrollaufwand 2. Dezentralisierung und weitgehende Autonomie der denzentralen Einheiten   - "Kultur ermöglicht zentralisierte Kontrolle über verstreute Aktivitäten" 3. "Kultur ist eine unsichtbare Hand, aber eine mit Gewicht"   - erleichtert Umgang mit Unsicherheit und Angst
• FAZIT: Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor - Unternehmenskultur schafft homogene Überzeugungen als gemeinsame Basis für   dezentrales Handeln  --> Koordinationsfunktion (Grote) 1. Unternehmenskultur hat Auswirkungen auf die Fähigkeit von Unternehmen zur Bewäl-    tigung von Unsicherheit   --> Risiko (Sicherheitskultur)   --> Innovation 2. nur schwache Korrelation von Stärke der Unternehmenskultur und wirtschaftlichem     Ergebnis
• Unternehmenskultur als Falle? (negative Effekte von Kultur) mangelnde Veränderungsbereitschaft: Tendenz zur Abschließung Fixierung auf traditionelle Erfolgsmuster geringe Flexibilität Hindernis für Wandel
• High-reliability Organizations - meistern hoch-komplexe, riskante Systeme  --> z.B.: Feuerwehr, Notaufnahme, Energieversorger, Flugsicherung - bewältigen Krisensituationen ohne dass es zur Katastrophe kommt
• typische Fehler von Nicht-HROs 1. Selbstzufriedenheit  - überzogenes Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten: z.T. genährt durch frühere Erfolge 2. fixe Erwartungen  - zu gerine Sensibilität für schwache Signale  - zu einfache Diagnosen  - zu geringe Flexibilität  - zu wenig Vorkehrungen für Worst Case 3. kleine, unerwartete Ereignisse führe zu großen Katastrophen    --> wäre vermeidbar gewesen
• HROs - Kultur der Achtsamkeit (mindfullness):   --> schwache Signale fordern starke Antworten  --> Lernbereitschaft - Dreischritt:1. Wahrnehmung des Unerwarteten (= notice the unexpected) Prinzipien 1-32. Eindämmen (= contain it) Prinzipien 4-53. Wiederherstellen (= restore system functioning) 

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