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• Nennen Sie die wesentlichen motivationalen Determinanten des Fehlzeitenverhaltens. Zufriedenheit Anreizsystem Angst vor Arbeitsplatzverlust Gruppennormen ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Für das Auftreten von Fehlzeiten kommen prinzipiell vier Klassen von Verursachungsfaktoren in Frage (Kleinbeck, /Wegge,  1996): -die Mitarbeiter sind organisch oder psychisch krank bzw. arbeitsunfähig;-die Mitarbeiter fühlen sich ohne objektivierbare Krankheitssymptome arbeitsunfähig;-die Mitarbeiter sind gesund, werden aber durch äußere Umstände davon abgehalten, am Arbeitsplatz zu erscheinen;-die Mitarbeiter sind gesund, entscheiden sich aber, der Arbeit fernzubleiben, ohne dass hierfür ein äußerer Anlass oder Zwang vorliegt. Absentismus = f (Zufriedenheit, Arbeitsbedingungen, pers. Charakteristika, Gruppennormen) oderAbsentismus = f (Motivation x Fähigkeit zu kommen)Motivation = f (Zufriedenheit, Anreizsystem, Angst vor Arbeitsplatzverlust, Gruppennormen)Fähigkeit zu kommen = f (Gesundheit, Familie, Transportprobleme) Absentismusmodelle nach Johns 1.  Prozess- und Entscheidungsmodelle: •  Bewusste Entscheidungsprozesse •  Wahrgenommene Selbstwirksamkeit bestimmt Verhalten 2.  Rückzugsmodelle: •  Arbeitsplatz aversiv •  Mangelnde Arbeitszufriedenheit (kaum Evidenz) 3.  Demographisches Modell: •  Zusammenhang von Alter, Geschlecht, Kinderzahl mit Fehlzeiten •  Jüngere Männer fehlen häufiger (motivationsbedingt)•  Bei Frauen keine Korrelation, aber insgesamt mehr und längere Fehlzeiten, steigt mit Kinderzahl 4.  Medizinisches Modell: •  V. a. lange Fehlzeiten durch Krankheiten bedingt •  Subjektive Empfindung: Ab wann ist man krank? Schwellenverschiebung (früher niedriger) •  Hohe Zusammenhänge mit Alkoholmissbrauch und Zigarettenkonsum •  Rückenschmerzen häufig •  Systembegünstigt: 6 Wochen Weiterbezahlung, Ärzte verdienen am Krankschreiben •  Instrumentalisierung der Krankheit für Fehlzeiten (eher sozial akzeptiert) 5.  Stressmodell: •  Stress kann Krankheit bedingen •  Abhängigkeit von Persönlichkeitsvariablen 6.  Soziale und kulturelle Modelle: •  Betriebskultur, Bewertung von Fehlzeiten •  Wahrgenommene Abwesenheit von Kollegen als Prädiktor für eigene Abwesenheit •  Equity-Überlegungen 7.  Konfliktmodell: •  Absentismus als Indikator für schwelende Konflikte •  Interessenkonflikt zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer 8.  Devianzmodell (Abweichungsmodell): •  Fehlzeiten sind sozial nicht akzeptiert, unbegründetes Fehlen ist deviantes Verhalten •  „Deviante Personen“, Konsistentes Fehlen, auch über Lebensspanne hinweg •  Korrelationen: Wer lange fehlt, fehlt öfter lange; Wer einmal fehlt, fehlt auch öfter •  Kulturelle Unterschiede: Self-serving bias oder Group-serving bias 9.  Ökonomisches Modell: •  Nutzenmodell, Arbeitszeit ist Freizeitausfall, entschädigt nur durch Bezahlung •  Annahme eines linearen Zusammenhangs: Wenn kein Geld, arbeiten, wenn viel Geld, nicht arbeiten (Zeit zum Ausgeben nötig) •  Tatsächliche Korrelation entgegengesetzt: Weniger Fehlzeiten bei höherem Einkommen (Arbeit als Selbstverwirklichung) Ursachen von Absentismus Für das Auftreten von Fehlzeiten kommen prinzipiell vier Klassen von Verursachungsfaktoren in Frage (Kleinbeck, /Wegge,  1996): -die Mitarbeiter sind organisch oder psychisch krank bzw. arbeitsunfähig;-die Mitarbeiter fühlen sich ohne objektivierbare Krankheitssymptome arbeitsunfähig;-die Mitarbeiter sind gesund, werden aber durch äußere Umstände davon abgehalten, am Arbeitsplatz zu erscheinen;-die Mitarbeiter sind gesund, entscheiden sich aber, der Arbeit fernzubleiben, ohne dass hierfür ein äußerer Anlass oder Zwang vorliegt. Wenngleich diese Klassifikation alle denkbaren Abwesenheitsursachen abdecken dürfte, so sind die empirischen Analysen dieser Ursachen doch mit einigen Problemen belastet. Ein zentrales Problem besteht darin, dass die beobachtbaren Fehlzeitenereignisse nicht erkennen lassen, welcher Verursachungsklasse sie genau zuzuordnen sind. Will man bspw. die Faktoren analysieren, die Einfluss auf die willentliche Entscheidung der Personen nehmen, der Arbeit fernzubleiben, dann sind die verfügbaren Kriteriumsmaße des Absentismus gewöhnlich mit Fehlzeiten konfundiert, die ganz andere Ursachen haben. Diese Konfundierung schränkt naturgemäß den Anteil der Kriteriumsvarianz ein, der durch die an der Entscheidung beteiligten Faktoren aufklärbar ist. Eine Lösung dieses Problems könnte nun darin bestehen, bei der Analyse der Ursachen des Absentismus diejenigen Fehlzeitenereignisse auszuschließen, die Folge von Krankheit bzw. Arbeitsunfähigkeit sind. Dieser Lösungsversuch stößt jedoch rasch an Grenzen. Denn was Krankheit und Gesundheit ist, entzieht sich einer eindeutigen Definition und Abgrenzung. Krankheit ist nicht ein objektiv gegebener Tatbestand, sondern wird in einem komplexen Beurteilungsprozess festgestellt, in den sowohl Befindlichkeiten und Bewertungen der Patienten, medizinische Voreingenommenheiten der Ärzte als auch kulturelle Normen über Krankheit und Gesundheit einfließen. D.h., bei der Attestierung der Arbeitsunfähigkeit ist immer ein Ermessensspielraum gegeben, der von den betroffenen Personen interessengeleitet beeinflusst werden kann (Steel,  2003). Dies erklärt, warum die empirisch ermittelten Effektstärken der bisher untersuchten Absentismusdeterminanten relativ gering ausfallen und in ihren jeweiligen Kombinationen selten mehr als 30% der Kriteriumsvarianz aufklären. Gleichwohl haben die Forschungsarbeiten der letzten Jahrzehnte ein komplexes Geflecht von Einflussfaktoren zutage gefördert, die in Abb. 1 in einer Modellstruktur geordnet sind, auf die häufig Bezug genommen wird (Rhodes, /Steers,  1990). Abb. 1: Prozessmodell des Anwesenheitsverhaltens Das Modell geht davon aus, dass das Fehlzeitengeschehen durch zwei zentrale Variablen determiniert wird: (a) der (mangelnden) Motivation zur Anwesenheit (Arbeitsmotivation und Motivationstheorien; Anreizsysteme) und (b) der (fehlenden) Fähigkeit, am Arbeitsplatz zu erscheinen. Auf die Anwesenheitsmotivation wirken wiederum zwei Klassen von Faktoren ein. Die erste Klasse beinhaltet affektive Reaktionen der Person auf die gegebene Arbeitssituation, die in der Arbeitszufriedenheit ihren Niederschlag finden. Die zweite Klasse bilden Faktoren, von denen ein mehr oder weniger starker Druck zur Anwesenheit ausgeht. Die Arbeitszufriedenheit wird von einer Vielzahl von Merkmalen der Arbeitssituation beeinflusst, die sich auf den Arbeitsinhalt und die Tätigkeit sowie das soziale Umfeld beziehen, in das die Arbeit eingebettet ist. Diese Merkmale wirken sowohl unmittelbar auf die Arbeitszufriedenheit und Fehlzeiten ein als auch in Wechselwirkung mit Werten und Erwartungen der Mitarbeiter. Bei Personen z.B., die den Entfaltungsmöglichkeiten in ihrer Arbeit einen hohen Wert beimessen, fällt der Zusammenhang zwischen Merkmalen des Arbeitsinhaltes (wie Autonomie und Anforderungsvielfalt) und Fehlzeiten stärker aus als bei Personen, die in diesen Möglichkeiten keinen Anreiz sehen (Schmidt, /Daume,  1996). Solche Wechselwirkungen können auch aus Arbeitsbelastungen (wie Zeitdruck, Aufgabenkomplexität) und Erwartungen der Personen resultieren, die eigene Arbeit weitgehend selbst organisieren und gestalten zu können. Die negativen Wirkungen dieser Arbeitsbelastungen auf die Anwesenheitsmotivation und Fehlzeiten schwächen sich mit dem Erleben eigener Gestaltungsspielräume ab (Dwyer, /Ganster,  1991). Derartige Spielräume können nicht zuletzt durch Vorgesetzte erweitert oder eingeengt werden. Vorgesetzte, die ihre Mitarbeiter an der Organisation und Gestaltung der Arbeit beteiligen, können deren Anwesenheitsmotivation nachhaltig stärken (Schmidt,  1996). Daneben wird die Anwesenheitsmotivation durch Faktoren determiniert, die mehr als \'Schub\'- bzw. \'Druckmotivatoren\' wirken. Situative Faktoren dieser Art sind etwa betriebliche Anreiz- und Sanktionssysteme, die an das An- bzw. Abwesenheitsverhalten gekoppelt sind. Zu diesen Faktoren gehören ebenfalls die in jüngster Zeit viel beachteten Abwesenheitsnormen oder Abwesenheitskulturen, die sich in Gruppen, Abteilungen und Betrieben ausbilden können, und die die Anwesenheitsmotivation bedeutsam prägen (Schmidt,  2002). Darüber hinaus wirken auch innerhalb der Person liegende Faktoren – wie ein ausgeprägtes Pflichtgefühl oder eine enge affektive Bindung an die Organisation – motivationsstärkend. Die Anwesenheitsmotivation wird allerdings nur dann verhaltenswirksam, wenn keine Faktoren vorliegen, die ein entsprechend motiviertes Verhalten verhindern bzw. unmöglich machen. Neben Krankheiten und Unfällen können Verkehrs- oder Transportprobleme sowie außerberufliche Verpflichtungen (z.B. Betreuung kranker Familienmitglieder) selbst bei hoher Anwesenheitsmotivation Anlass dafür geben, nicht am Arbeitsplatz zu erscheinen. Entsprechend des Prozesscharakters des Modells ist schließlich davon auszugehen, dass das aktuelle An- bzw. Abwesenheitsverhalten die künftige Arbeitssituation verändern kann. 
• Erklären Sie den Zusammenhang zwischen Arbeistlosigkeit und psychischer Gesundheit mit der Handlungsrestriktionstheorie von Fryer (1987). Arbeitslosigkeit wirkt destruktiv, weil Handlungsmöglichkeiten von an sich handlungswilligen Individuen beschränkt sind. - Handlungs„restriktions“-Theorie  nicht Deprivation irgendwelcher psycholog. Bedürfnisse, sondern Restriktion im ökonomischen Faktor: z.B. keine soziale Macht mehr (als Arbeitnehmer durch Gewerkschaften vertreten), „zahnlos geworden“ - Restriktion durch geringere materielle Ressourcen (weniger Geld zur Verfügung: z.B. beim Heimwerken in der jetzt freien Zeit kein Geld für gutes Werkzeug keine so guten Ergebnisse Frustration) -> Folge materieller Restriktionen (statt „merkwürdiger“ durch Arbeit erfüllte psycholog. Bedürfnisse): Traurigkeit und Frustration beeinträchtigen psych. Gesundheit ---------------------------------------------------------------------------------------------------- An Problemen wachsen: Arbeitslosigkeit als Herausforderung. Durch das Wegfallen der Arbeit hat man endlich Freiraum um sein Leben zu ändern; Problem: Mangel an materiellen Ressourcen. -Keine Möglichkeit den gewonnenen Freiraum zu nutzen. Die Folge ist Traurigkeit und Frustration, was die psychische Gesundheit beeinträchtigt.  Fryer fand dieses Menschenbild (JAKOBA) merkwürdig (Mensch als Opfer seiner Umgebung; plötzlich arbeitslos, keine latenten Funktionen mehr, kann nichts tun, „ganzes Leben dahin“) -> anderes Menschenbild: kein Opfer der Umgebungsbedingungen, sondern autonom handelndes Wesen; kann mit Ereignissen wie AL umgehen. AL sehen als Befreiung von der Last der Arbeit, Möglichkeit sein Leben zu ändern, als Chance begreifen! („Das Glas ist nicht halbleer, das Glas ist halbvoll, und jetzt machen wir es ganz voll und dann trinken wir es aus zum Schluss und hossa!“)
• Beschreiben Sie die drei Dimensionen des Person-Job FIT Ansatzes. • qualifikatorische Passung: Anforderungen der Tätigkeit → Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse der Person • bedürfnisbezogene Passung: Befriedigungspotenzial der Tätigkeit → Bedürfnisse und Motive der Person  • potenzialbezogene Passung: Veränderung der Tätigkeit → Entwicklungspotenzial der Person PJ- Fit Ansatz: Grundlage: Es gibt Merkmale als Person und Merkmale der beruflichen Tätigkeiten, diese Merkmalskonfigurationen müssen kongruent sein damit Beruf und die richtige Person zusammen kommen.(match-in Ansatz). Um die passende Person in den richtigen Beruf zu bekommen muss man nur noch herausfinden wie man diese Aspekte bei der Person und beim Beruf erfasst und die Berufe übersichtlich strukturiert.
• Nennen Sie die Auswirkungen von Grundquote/Basisrate, Selektionsrate und Validität des Auswahlverfahrens auf den Anteil der Einstellung geeigneter Bewerber. Die Erfolgsquote erhöht sich bei: •  Verringerung der Selektionsquote •  Höherer Grundquote •  Höherer Validität •  Bei geringer Grundquote und hoher Selektionsquote hilft das beste Verfahren nicht. •  Bei hoher Grundquote ist kein valides Verfahren notwendig. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -> Praktischer Nutzen (= Steigerung des Anteils Geeigneter gegenüber Zufallsauswahl)  besonders hoch, wenn Grundquote hoch Selektionsrate gering Validität hoch          -> Bei bestimmten Rahmenbedingungen (d.h. geringe Selektionsrate und Grundquote) können auch gering valide Prädiktoren praktisch nützlich sein -> Bei gegebener Validität lässt sich der praktische Nutzen durch Verringerung der Selektionsrate (Erhöhung der Basisquote) steigern • hohe Selektionsquote nur sinnvoll bei vielen Bewerbern Taylor-Russell-Tafel Wert oder Nutzen eines Auswahlverfahrens hängt ab von Basisrate, Selektionsrate und Validitätskoeffizienten des Auswahlverfahrens. Basisrate = Anteil geeigneten Bewerber an allen Bewerbern. Selektionsrate = Anteil der zu selektierenden Bewerber von allen (oder offenen Stellen). Trefferquote = Anteil aller geeigneten Bewerber an allen ausgewählten Bewerbern. Tafeln listen in präzisen Zahlenkolonnen Trefferquoten, sortiert nach Basisrate, Selektionsrate und ValiditätTrefferquote ist umso höher, je höher Basisrate und Validität sind, aber je niedriger Selektionsrate ist. nur Schätzung der Trefferquote! weniger Nutzenzuwachs durch das Auswahlverfahren bei Stellen mit hoher Basisrate auch Auswahlverfahren mit niedrigen Val.koeff. können den Prozentsatz an erfolgreichen unter den Ausgewählten erheblich erhöhen, falls Selektionsrate klein ist Aber wann ist es überhaupt sinnvoll, solche Personalauswahlverfahren einzusetzen? Erfolg des Verfahrens hängt in Bezug der Qualität der Entscheidung nicht nur von der Validität des Verfahrens, sondern auch von der Basis-/Grundquote und der Selektionsquote ab.Basis-/Grundquote: Anzahl der geeigneten BewerberSelektionsquote: Anzahl der offenen Stellen/Anzahl derer, die man auswähltWenn man hohe Selektionsquote hat, erhält man mit höherer Wahrscheinlichkeit geeignete Bewerber, lehnt aber auch mehr geeignete Bewerber ab. Andere Parameter müssen nun aber auch berücksichtigt werden:Angenommen Grundquote liegt bei 50% und hohe Selektionsquote (auch 50%): es ergeben sich die Gruppen derer, die eingestellt werden, die die abgelehnt werden, die die geeignet sind und die die ungeeignet sind. Keine perfekte Validität, d.h. es werden auch Ungeeignete eingestellt oder Geeignete abgelehnt. Anteil der geeigneten Eingestellten soll erhöht werden! Passiert durch valide Verfahren. Fehler wird geringer, wenn Teilmenge der geeigneten Eingestellten größer wird, während Teilmenge der ungeeignet Eingestellten kleiner wird. Bei den Abgelehnten wird auch der Anteil der Geeigneten geringer.Aber Validität des Verfahrens ist nicht immer nötig: Es gibt auch einen Einfluss der Selektionsquote, wenn die Validität nicht sehr hoch ist. Auswahlverfahren damit verbessern, indem Selektionsquote verringert wird. Sehr günstig auf die Fehler, die man machen würde. Anteil der ungeeignet Abgelehnten wird erheblich vergrößert, aber auch der Anteil der geeignet Eingestellten. -> wenige Fehler, wenn Selektionsquote nach vorne verschoben wird. Man kann es sich leisten, dass Leute abgelehnt werden, die eigentlich geeignet sind. Selektionsquote verringern bringt Menge in Hinblick auf die Qualität der Entscheidung, d.h. Optimierung des Anteils der geeigneten, die eingestellt werden. Wenn man Grundquote von 50 auf 80% schiebt, sieht man, dass es fast egal ist, wie valide das Verfahren ist, dadurch dass mehr Leute da sind, die geeignet sind, stellt man natürlich auch mehr geeignete ein und weniger ungeeignete ein. -> Methode, indem man die Grundquote vergrößert, wenn Validität des Tests nicht so gut ist. Die Grundquote heisst, der Anteil der Geeigneten unter den Bewerbern (nicht in Bevölkerung) Man muss also darauf achten, dass man mit der Stellenanzeige eine hohe Anzahl an Geeigneten einstellt. -> Personalmarketing: Geeignete ansprechen und Ungeeignete abschrecken. Dann braucht man gar keine so validen Verfahren mehr, sondern man hat die Grundquote verändert. Daran scheitern viele Unternehmen, weil sie erst mit Personalmarketing beginnen, wenn die Bewerber schon vor der Türe stehen, dann können sie nur noch die Selektionsquote verringern oder eben valide Personalauswahlverfahren anwenden. -> Bedingungen durch Personalmarketing herstellen, die die Personalauswahl einfacher macht, indem einfach eine höhere Basisquote vorhanden ist.
• XXXWie kann der Nutzen eines Personalauswahlverfahrens bestimmt werden? Nutzenmodell von Cronbach & Gleser (1965) - Gleichung für Nutzen des Personalauswahlverfahrens im Vergleich zu zufälliger Bewerberauswahl Nutzen hängt davon ab, - wie viel Leute man eingestellt hat, - wie lange diese Leute im Unternehmen bleiben, - von der Standardabweichung (geschätzt), - dem Validitätskoeffizienten (Prädiktor- Kriterium) - dem Prädiktorwert. Davon wird das Produkt der Kosten pro Bewerber und der Anzahl der Bewerber abgezogen. Es lohnt sich hier also auf jeden Fall, das Nutzenmodell zu errechnen und ein derartiges Verfahren einzusetzen. De facto ist es tatsächlich so, dass es sich rechnet, solche Verfahren einzusetzen. ------------------------------------------------------------------------------------------ NutzenmodellErgänzungen durch Boudreau (1989)• Diskontierung zukünftig erwarteter Einnahmen und Kosten• Berücksichtigung fixer Kosten (Entwicklungskosten neuer eignungsdiagnostischer Verfahren) und variabler Kosten der Anwendung• Berücksichtigung mehrerer Anwendungsperioden und der betrieblichen Fluktuation• Variable Kosten höherer Leistung. Höhere Leistung → höhere Bezahlung• Steuern auf den Gewinn• Nutzenminderung bei Absage des Stellenangebots durch leistungsstarke Bewerber
• Was versteht man unter verhaltensorientierten Verfahren der Personalentwicklung? Zu den verhaltensorientierten Maßnahmen in der Personalentwicklung kann man die Verhaltensmodellierung sowie die simulationsorientierten Verfahren (Rollen- und Planspiele) rechnen. Verhaltensmodellierung (Behavior Modeling Training)Gegenstand dieses Verfahrens ist die Vermittlung und Einübung ausgewählter Verhaltensweisen. Die Zielverhaltensweisen, werden zunächst durch eine Anforderungsanalyse im Arbeitsfeld ermittelt. Dazu bedient man sich der Methode der kritischen Ereignisse.    Durch das Training sollen die Aufmerksamkeit auf die Zielverhaltensweisen ausgerichtet, Gedächtnisprozesse angeregt, die Ausführung des Verhaltens eingeübt, die Selbstwirksamkeitserwartung gestärkt und die Anwendung der Zielverhaltensweisen im Arbeitsumfeld sichergestellt werden.
• XXXWelche vier Führungsstile werden in der Weg-Ziel-Theorie der Führung von House (1971) unterschieden und unter welchen Bedingungen wird welcher empfohlen? ◦ Richtungsweisende / Direktive Führung: Spezifische Anweisungen der führenden Person. (bei unstrukturierten Aufgaben und Mitarbeitern mit stark autoritärem Charakter.) ◦ Unterstützende Führung: Die führende Person ist freundlich und zeigt Interesse an den Geführten. ( bei geringen selbstvertrauen des Geführten, stresserzeugenden, frustrierenden Aufgaben; bei stark strukturierten und einfachsten Aufgaben, da lediglich aus der sozialen Situation Befriedigung gezogen werden kann.) ◦ Partizipative Führung: Die führende Person integriert die Vorschläge der Geführten und lässt sich beraten. (wenn die falschen dinge betont werden, instrumentell zur Reduktion von Ambiguität; vermittelt bei unstrukturierten Aufgaben Kenntnisse über Zusammenhänge.) ◦ Leistungsorientierte Führung: Die führende Person setzt (hohe) Leistungsziele und erwartet von den Geführten diese gut zu erfüllen. (bei unstrukturierten oder einmaligen Aufgaben und bei Mitarbeitern, die hoch leistungsmotiviert sind.) -> Outcome: Anstrengung, Zufriedenheit und Leistung erhöht. ------------------------------------------------------------------------------------------------------ Die Weg-Ziel Theorie (House): Der Einfuss des Führungsstils auf die Motivation der Geführten und damit das Endresultat wird moderiert durch die Charakteristika der Geführten (Fähigkeiten, Erfahrungen, Selbstwertgefühl, Bedürfnisse) und die Charakteristika der Aufgabe (Struktur, Formalisiertheit, Arbeitsgruppe):Somit erfordern unterschiedliche Situationen und Mitarbeiter unterschiedliche Führungsstile. Führungsperson soll Organisationsziele und individuelle Bedürfnisse der Mitarbeiter in Deckung bringen. Über Erreichung der Organisationsziele auch persönliche Bedürfnisse der Mitarbeiter befriedigen. Führungsverhalten soll Motivation erhöhen dadurch Leistung gesteigert. MODERATOREN: Situationsmoderator1: Charakteristika der Geführten •Bedürfnisse (nach Autonomie) •Fähigkeiten •Erfahrungen •Selbstwertgefühl Situationsmoderator 2: Charakteristika der Aufgabe und der Arbeitsumwelt •Aufgabenstruktur •Grad der Formalisiertheit •Arbeitsgruppe durch Moderatorvariablen wird Weg von Führungsverhalten -> Leistung verändert. Je nachdem welche Situationsmoderatoren gegeben sind muss man unterschiedliche Führungsstile einsetzen
• Beschreiben Sie die Determinanten der Unternehmenskultur im Modell von Robinson (2001). Entstehung einer Organisations-/Unternehmenskultur: Philosophie des Gründers -->Kriterien der Personalauswahl --> Topmanagement UND Sozialisation --> Unternehmenskultur Geht ein Unternehmen an den Start, sind die Werte und Arbeitsweisen des Gründers das, was die Unternehmenskultur ausmacht. Der Gründer sucht sich dann Mitarbeitende für den eigenen Betrieb so aus, dass sie gut zu ihm selbst passen (Personalauswahl). Solange die Betriebsgröße noch überschaubar ist, kann die Führungskraft noch im täglichen Miteinander vermitteln, was die erwünschten Verhaltensweisen und die Unternehmenswerte sind und neue Kollegen dementsprechend sozialisieren – beispielsweise im Rahmen von Mitarbeitergesprächen. In einem nächsten Schritt dient der Gründer in einem wachsenden Unternehmen als Rollenvorbild (Lernen am Modell). Der Gründer selbst, seine Werteordnung sind also in der Regel der Ursprung der Unternehmenskultur
• Welche Variablen sind Mediatoren des Zusammenhangs von Organisationsklima und Arbeitsleistung, psychischem Wohlbefinden und Rückzugsverhalten der Mitarbeiter, nach einer Meta-Analyse von Corr, Schmidt et al. (2003)? -> MEDIATOREN: Arbeitszufriedenheit und Bindung an die Organisation  Aus  Sicht  der  Unternehmen  ist  die  Frage  entscheidend, welche  Wirkungen  das  Organisationsklima  hat,  speziell wie  es  auf  den  Unternehmenserfolg  wirkt.  Mittlerweile liegen zwei Metaanalysen vor, die diese Frage überprüft  haben (Carr, Schmidt, Ford & DeShon, 2003; Parker, Bal-tes, Young, Huff , Altmann, Lacost & Roberts, 2003). Ein spezielles Problem bei der Metaanalyse der vorliegenden Untersuchungen über diesen Zusammenhang liegt in der enormen Vielfalt der Klimadimensionen, die in den ver-schiedenen  Untersuchungen  verwendet  werden.  Diese müssen  zunächst  theoretisch  sinnvoll  geordnet  werden, um zu aussagekräft igen Ergebnissen zu kommen. In die-sem Punkt ist die Metaanalyse von Carr et al. (2003) der-jenigen von Parker et al. (2003) überlegen, weshalb sich die folgenden Ausführungen auf diese Untersuchung be-ziehen.    Die Autoren gehen von einer Taxonomie der        Klima-dimensionen aus, die Ostroff  (1993) entwickelt hat. Ostroff  hat gezeigt, dass sich die in empirischen Untersuchungen gewählten  Klimadimensionen  theoretisch  sinnvoll  und empirisch erschöpfend in drei Kategorien einordnen las-sen, die er als aff ektive, kognitive und instrumentelle Fa-cetten des Organisationsklimas bezeichnet:   5          Die  aff ektive  Facette umfasst alle Dimensionen, die die sozialen Beziehungen und das soziale Involve-ment der Mitarbeiter ansprechen (dazu zählen Fragen der Partizipation, der »Wärme«, soziale Belohnungen und Kooperation).    5          Die  kognitive  Facette umfasst alle Dimensionen, die auf das Selbst und die eigene Entwicklung bezogen sind (das persönliche Wachstum, Innovation, Auto-nomie und intrinsische Belohnungen sind konstituti-ve Bestandteile).    5          Die  instrumentelle  Facette umfasst die Dimensio-nen, die das Involvement in die Aufgabe und die Arbeitsprozesse betonen (dazu zählen die Hierarchie, die Struktur des Unternehmens, extrinsische Beloh-nungen und die Leistungsdimensionen).       Carr et al. (2003) konzentrieren sich auf die individuellen Wirkungen des Organisationsklimas, deshalb beschränkt sich die Untersuchung auf die individuelle Leistung, das Wohlbefi nden und das Rückzugsverhalten der Mitarbeiter als abhängige Variablen. Schließlich stellt sich die Frage, wie  das  Organisationsklima  auf  diese  Variablen  wirken kann.  Die  Autoren  gehen  davon  aus,  dass  die  Wirkung des Klimas durch die Arbeitszufriedenheit und die Bin-dung an die Organisation vermittelt (mediiert) wird, d. h., ein gutes Organisationsklima sollte dazu führen, dass die Mitarbeiter zufrieden sind und sich an das Unternehmen gebunden fühlen und deshalb mehr leisten, sich wohler fühlen  und  weniger  Rückzugsverhalten  zeigen.  Diese Hypothesen wurden an 51 empirischen Studien mit ins-gesamt 70 Untersuchungseinheiten (N zwischen 530 und 24.628) in einer metaanalytischen Pfadanalyse überprüft . Die Resultate sind in  .   Abb.   11.2  dargestellt.         Wie die Ergebnisse der  .   Abb.   11.2  verdeutlichen, sind es vor allem die aff ektiven Klimadimensionen, die einen starken  Einfl uss  auf  die  Arbeitszufriedenheit  haben,  die wiederum positive Wirkungen auf das Wohlbefi nden und die Leistung zeigt und Rückzugsverhalten verhindert (zu vergleichbaren  Befunden  kommen  Parker  et  al.,  2003). Das sind gewichtige Argumente für die Pfl ege des Organi-sationsklimas. Diese werden noch verstärkt durch neuere Untersuchungen, die belegen, dass das Klima – vermittelt über seine Wirkungen auf die Arbeitszufriedenheit – auch die Produktivität ganzer Unternehmen positiv beeinfl usst (Patterson, Warr & West, 2004).  
• Was versteht man unter modellorientierter Organisationsdiagnose? - Die Organisationsdiagnose, dient dazu Problemfelder, Defizite und Fehlentwicklungen innerhalb der Organisation zu identifizieren und den Veränderungsbedarf zu erkennen, um darauf aufbauend gezielte Maßnahmen entwickeln zu können. - Dabei liegt die zentrale Aufgabenstellung darin, Informationen bereitzustellen, die den Mitgliedern der Organisation eine Basis für ihre Entscheidungen liefern. - Eine Organisationsdiagnose kann auf Ebene des Individuums, der Abteilung sowie der Organisation durchgeführt werden. Der Prozess der Diagnose gliedert sich in unterschiedliche Phasen und wird mithilfe verschiedener Instrumente durchgeführt. - Bei der Organisationsdiagnose muss die grundlegende Entscheidung getroffen werden, ob man sich an vorliegenden theoretischen Modellvorstellungen orientiert oder die Organisation als spezifischen Einzelfall betrachtet. Je nach Ausrichtung kann zwischen model- und fallorientierter Organisationsdiagnose unterschieden werden. Modellorientierte Organisationsdiagnose Bei der modellorientierten Organisationsdiagnose wird aufgrund der theoretischen Vorstellungen bestimmt, welche Variablen für die Untersuchung ausgewählt, wie die Daten erhoben und ausgewertet werden und welche Form für die Interpretation und Darstellung der Ergebnisse gewählt wird. Fallorientierte Organisationsdiagnose Die fallorientierte Organisationsdiagnose orientiert sich hingegen an dem speziellen Fall in der jeweiligen Organisation und ist nicht in dem Maße an Modellvorgaben gebunden wie die modellorientierte Organisationsdiagnose. Vielmehr werden hier je nach Unternehmen und Ziel der Diagnose Modelle entwickelt und Variablen gewählt, die für das jeweiligen Diagnoseziel am zielführendsten scheinen. Da jedoch jede Diagnose Annahmen über den zu diagnostizierenden Gegenstand voraussetzt, wird auch hier auf Theorien als Grundlage zur Diagnose zurückgegriffen. Allerdings bleiben die im Rahmen dieser Theorien getroffenen Annahmen häufig lediglich implizit.
• Was kennzeichnet die Perspektive der Organisation als geschlossenes System und welche beispielhafte Organisationstheorie basiert auf diesem Modell? Die Organisation als geschlossenes System findet sich eher in älteren Theorien. Man konzentrierte sich nur auf die innere Sicht der Dinge und vernachlässigte die äußere Sicht. Als geschlossenes System werden O. bezeichnet, wenn sie keine Beziehung zur Umwelt unterhalten, bzw. alle Prozesse intern organisieren und nicht versuchen, andere Organisationen in ihrer Umwelt ganz oder teilweise zu imitieren.  Der fremdbestimmte Mensch (geschlossenes System)• Technologische Theorie◦ Menschenbild: Verhalten ist eine Funktion von Belohnung und Bestrafung.◦ Prinzipien: Mensch und Technik als Mittel zur Zielerreichung: Leistungsprinzip.◦ Empfehlungen: Spezialisierung und Kontrolle (von Mensch und Technik)◦ Kritik: Ignoranz von Sozialisations- und Personenvariablen. • Strukturtheorie-Bürokratie◦ Zentrales Merkmal: Formale Struktur, die sich aus formalen Regeln ableitet.◦ Menschenbild: Arbeitnehmer suchen Konformität für die Organisationsinteressen.◦ Prinzipien: Effiziente Administration durch Hierarchie, Spezialisierung, Reglementierung und Legitimation von Macht. Austauschbarkeit → Jeder ist ersetzbar.◦ Empfehlungen: Schaffung eines arbeitsteiligen Systems mit Regeln, Anordnungen und Normen. Standardisierung der Verwaltung. Hierarchie von Kontrollen.◦ Kritik: Unflexibles, starres Organisationssystem. Fehlendes Motivationskonzept. Ignoranz von Sozialisations und Personenvariablen. • Klassische und Managementtheorie ◦ Menschenbild: Arbeitnehmer sind dumm, faul und undiszipliniert.◦ Prinzipien: Effizienzsteigerund durch Spezialisierung. Planung und Kontrolle durch Führungspersonen.◦ Empfehlungen: Kontrolle durch Be- und Entlohhnung. Hierarchisches System.◦ Kritik: Geschlossenes System. Ignoranz von Sozialisations- und Personenvariablen.Allgemein ist an diesen Ansätzen zu bemängeln, dass es sich um geschlossene Systeme handelt. - Organisation ist das Instrument, um ein gestecktes Ziel auf rationalstem und wirtschaftlichstem Weg zu erreichen. - Externe Faktoren werden nicht berücksichtigt, aber auch bei den internen Faktoren können Fehlfunktionen auftreten. Kritik des Konzeptes der geschlossenen Organisation:- Fehlfunktionen des Bürokratischen Konzepts: bei der Spezialisierung: Kommunikation zu anderen Gruppen wird erschwerthierarchisches System: Kommunikation nur von oben nach untenRegelmechanismus: keine Regeln für neue Problememenschliche Ressource: Talente werden ungenügend genutzt/ nicht erweitert - Mensch nicht vollständig plan- und steuerbar - Entscheidungen können nicht vollständig rational getroffen werden - Nicht-Beachtung von externen Einflussgrößen
• Beschreiben Sie für die klassische und die Managementtheorie Menschenbild, Prinzipien sowie Empfehlungen und benennen Sie wesentliche Kritikpunkte. Klassische und Managementtheorie (fremdbestimmter mensch) • MenschenbildArbeitnehmer sind dumm, faul und undiszipliniert • PrinzipienEffizienzsteigerung durch Spezialisierung. Planung und Kontrolle durch Führungspersonen • EmpfehlungenKontrolle durch Be- und Entlohnung. Hierarchisches System • KritikGeschlossenes System. Ignoranz dispositions- und sozialisationsbedingter Unterschiede
• Beschreiben Sie die Organisationsstruktur bei Vorliegen eines Projektdesigns. Beispiel für ein Projekt-Design unternehmensleitung ⇓ projekt a (es gibt aber unabhängig von a noch b, c...) ⇓ ⇓    -> qualitätskontrolle + forschung + planung + kontaktmanagement  ⇓ fertigung + einkauf + technische auftragsbegleitung -Strukturen sind häufig nur temporär (Unterschied zur teamorientierten Organisation) -es gibt Projekt A und Projekt B, aber diese werden nach einiger Zeit auch abgeschlossen sein und somit können sich die Strukturen nach Abschluss des Projektes auch wieder ändern -Projekt-Design kann kombiniert werden mit der traditionellen funktionalen Organisationsstruktur Das Projekt-Design:wird immer dann entwickelt, wenn die Organisationsleitung entscheidet, dass eine große Menge an Talent und Ressourcen für einen festgelegten Zeitraum auf ein spezifisches Projekt und Ziel focussiert werden sollte. Projektleiter hat das notwendige Personal zur Durchführung, Stabs- als auch Linienpersonal ist ihnen direkt unterstellt -> Matrix-Design Beispiel für ein stark vereinfachtes Matrix-Design -klassische Funktionen werden mit Projekten kombiniert. Jedes Projekt braucht die Mitarbeiter für die einzelnen Funktionen, wodurch sich ein hier dargestelltes Matrix-Design ergibt -Matrix hat Stabilität was Funktionen angeht und Dynamik was Projekte angeht, da Projekte kommen und gehen. es existiert also eine flexible Organisationsstruktur, die einerseits gut eingearbeitete Mitarbeiter auf der Funktionsebene hat, aber andererseits auch immer wieder neue Zusammenstellungen für neue Projektaufgaben hat Kombination aus einer klassischen funktionalen Aufteilung und eine Projektaufteilung „Bei Projekten handelt es sich um Vorhaben, die im wesentlichen durch Einmaligkeit der Rahmenbedingungen, Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Beschränkungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und durch eine projektspezifische Organisation gekennzeichnet sind.“ •  Teilnahme an Projektgruppen nicht freiwillig •  Abgegrenzte Aufgabenstellung •  Zielsetzung durch Management •  Teilnehmer aus mittlerem und höherem Management sowie Experten •  Einsatz von Projektgruppen für neuartige und komplexe Problemstellungen Frese ordnet vier verschiedene Typen von Projektgruppen nach Grad der organisatorischen Verselbständigung: •  Stabsprojektorganisation: Projektmitarbeiter verbleiben in ihren Abteilungen, Stäbe ohne Weisungsbefugnis •  Matrixprojektorganisation: Kompetenzaufteilung in ein funktions- und ein projektorientiertes Leitungssystem, damit Weisungen vom Projektmanager und vom Vorgesetzten •  Projektbezogene Teilbereiche: Aufgliederung von Fachbereichen (z.B. der Entwicklung) nach Projekten, Projektcharakter damit fraglich •  Reine Projektorganisation: Die beteiligten Personen werden für die Zeitdauer des Projekts freigestellt und einem selbständigen Projektbereich zugeordnet.
• Welche Aufgaben hat eine Gruppe nach der TIP-Theorie? Oft ist Teamarbeit für das Erreichen eines gemeinsamen Ziels notwendig (dabei entstehen Interdependenzen). In Organisationen gibt es formelle und informelle Gruppen.Laut der TIP (Time-Interaction Performance) haben Gruppen 3 Funktionen: Leistung, soziale Unterstützung und Zufriedenheit. Diese werden durch 4 Aktivitätsmöglichkeiten erfüllt: Ziel wählen, Weg zum Ziel wählen, personale Konflikte vermeiden, Durchführung.Es gibt 3 Wege, wie sich Gruppen formen:1. Work crew (Arbeitsgruppe): Gruppe mit bestimmtem Zweck und Aufgabe.2. Task force (Projektgruppe): Gruppe mit temporär gleichem Ziel.3. Technological structure: Hilfsmittel mit bestimmten Zwecken, die von mehreren Personen benutzt werden. Funktionen von formalen Gruppen McGrath (1990): Entwicklung einer Theorie zu Teams in Unternehmen: Welche Funktionen haben formale Gruppen? Wie erfüllen sie diese Funktionen? Welche Aktivitäten sind dazu notwendig? Wie stehen die Gruppen mit ihrer Umgebung in Beziehung? TIP-Theorie (Time – Interaction – Performance): McGrath unterscheidet zwischen drei Funktionen einer Gruppe:Gruppe soll Leistung bringenGruppe gibt ihren Mitgliedern soziale UnterstützungGruppe soll Zufriedenheit bei den Mitgliedern hervorrufen. Sie sollen sich wohlfühlen. Diese Funktionen werden durch Aktivitäten in 4 Formen erfüllt:Inception of a project (goal choice): Eine Gruppe muss sich ein Ziel setzen, das erreicht werden soll. Solution of technical issues (means choice):Gruppe muss sich einigen, wie und mit welchen Mitteln sie dieses Ziel erreicht Resolution of conflict (political rather than technical issues):Lösen von zwischenmenschlichen Konflikten Execution of the performance requirements of the project:Ausführen der Tätigkeiten, um Leistungsanforderungen zu erfüllen und Ziel zu erreichen. Die Aufzählung dieser 4 Aktivitäten soll keine zeitliche Sequenz darstellen. Es kann zwischen den Aktivitäten hin und her gesprungen werden, solange es dazu dient, die 3 Funktionen zu erfüllen. Die Durchführung dieser Aktivitäten nenn McGrath „Time-Activity-Path“: Jedes Vorhaben einer Gruppe muss mindestens den Modus I und IV umfassen (Folie 343). II und III müssen nicht unbedingt gegeben sein.
• Welche Ebenen der Organisationskultur unterscheidet Scheins Modell? Nach Schein (2004) ist Organisationskultur ein Muster gemeinsam geteilter, grundlegender Annahmen, die von einer Gruppe bei der Lösung von Problemen der Anpassung an die Umwelt sowie der Integration ihrer Mitglieder gelernt wurden, die sich als hinreichend erfolgreich bei der Lösung dieser Probleme erwiesen haben und neuen Mitgliedern als die richtige Art und Weise, in der solchen Problemen zu begegnen ist, gelehrt wird.     Im Modell werden drei Ebenen unterschieden: Grundlegende Annahmen bilden den Kern der Organisationskultur, daraus leiten sich die Werte einer Organisation ab, die sich in den verschiedensten Artefakten objektivieren. Selbstverständlich,unsichtbar,vorbewusst : Grundlegende Annahmen: Beziehung zur Umwelt•  Natur der Wirklichkeit, der Zeit, des   Raumes•  Natur der menschlichen Tätigkeit•  Natur der menschlichen   Beziehungen ↓ Höhere Ebene des Bewusstseins: Werte ↓ Sichtbar, aber oft nicht entzifferbar Artefakte, Schöpfungen Technologie•  Kunst•  Sichtbare und hörbare   Verhaltensmuster Grundlage dieser Organisationskultur nach Schein sind Grundlegende Annahmen über die Natur des Menschen, die meist unbewusst in den Personen verankert sind und als Werte und Normen vertreten werden und in der Schöpfung/Artefakten sichtbar werden. Umgekehrte Rückschlüsse von den Artefakten sind ebenfalls möglich, dazu schaut man sich die Architektur, den herrschenden Ton, die getragene Kleidung einer Organisation an, somit kann man Rückschlüsse auf die vertretenden Werte und Normen machen und daraus die grundlegenden Annahmen ableiten. Was versteht man unter Grundlegenden Annahmen: Beziehung zur Umwelt: wie steht ein Mensch zu seiner Umwelt, d.h. sein Verhältnis zu seiner umgebenden Natur. Wird vom Mensch nicht hinterfragt und ist unbewusst. Es gibt drei Ausprägungen: Dominanz - Mensch als Herrscher über die Natur; Anpassung - Mensch muss sich der Natur unterwerfen,sich ihr anpassen; Harmonie – Mensch lebt in Harmonie mit der Natur Natur der Wirklichkeit, der Zeit, des Raumes: es ist die Wirklichkeit einer Organisation, Schwerpunkte, Regelungen, was gilt, was gilt nicht, was wird ignoriert in einer Organisation. Wer bestimmt die Wirklichkeit: der Chef, die Zahlen, die Börse oder der Kunde, wer hat das Sagen. Natur der menschlichen Tätigkeit: wie verhalte ich mich in einer Organisation, soll man was tun, aktiv Handeln oder passiv abwarten, oder was ist überhaupt das richtige Verhalten, dass man zeigen soll. Natur der menschlichen Beziehungen: es ist die interpersonale Ebene, wie verhält man sich anderen gegenüber, soziale Orientierung spielt hier eine große Rolle. Auf der interpersonalen Ebene kann man differenzieren zwischen kooperativem individualistischem und kompetitivem Verhalten. Es gibt aber auch Länder (Asien) in denen die interpersonale Ebene außer acht gelassen wird, die einzelne Person ist nichts, das kollektive ist alles.
• Fallorientierten Organisationsdiagnose Bei der fallorientierten Organisationsdiagnostik wird dagegen exploriert, wie sich der spezielle Fall einer bestimmten Organisation darstellt. Auch beim fallorientierten Vorgehen werden natürlich Theorien zugrunde gelegt, da jede Diagnostik Annahmen  über den zu diagnostizierenden Gegenstand voraussetzt. Bei der fallorientierten Organisationsdiagnose bleiben diese Annahmen allerdings häufig implizit, wodurch u. a. die Interpretation der Ergebnisse erschwert wird. Empfehlenswert wäre es daher, vor der Untersuchung aus unterschiedlichen theoretischen Ansätzen ein Modell für den speziellen Fall zu entwickeln, das für den ganzen Prozess der Diagnose leitenden Charakter hat. --------------------------------------------------------------------------------------------------- Die psychologische Organisationsdiagnose dient dazu, „das regelhafte Erleben und Verhalten der Organisationsmitglieder zu beschreiben, zu erklären und zu prognostizieren mit dem Ziel der Aufdeckung organisationaler Handlungsfelder und der Vorbereitung von Organisationsentwicklungsmaßnahmen“ Aufgaben von Organisationsdiagnosen• Unterstützung bei Arbeitsplatzentscheidungen• Verbesserung des Personalwesens• Vorbereitung organisatorischer Veränderungen• Evaluation organisationsbezogener Maßnahmen• Grundlage zur Verteilung organisationaler Ressourcen Organisationsdiagnosen in erster Linie der Entwicklung und Überprüfung von Organisationstheorien. Hier kommt es allerdings häufig zu Interessenkonflikten mit der ersten Zielgruppe, speziell dem Management. Da Organisationsdiagnosen recht aufwändig sind und eine nicht zu unterschätzende Intervention darstellen, ist kaum ein Management bereit, das allein für wissenschaft liche Zwecke zu erlauben. Dieser Konflikt verweist auf ein grundsätzliches Problem der Gestaltung von Organisationsdiagnosen: Die Frage, ob sie modell- oder fallorientiert durchzuführen sind. Eine Organisationsdiagnose erfordert die grundlegende Entscheidung darüber, ob sie sich an vorliegenden theoretischen  Modellvorstellungen orientiert oder aber die Organisation als je spezifischen Einzelfall betrachtet. Im ersten Fall des modellorientierten Vorgehens bestimmen die zugrunde gelegten theoretischen Vorstellungen, welche Variablen für die Untersuchung ausgewählt, wie die Daten  erhoben und ausgewertet, schließlich auch, wie die Befunde interpretiert und dargestellt werden.
• XXX Beschreiben sie die Technologische Organisationstheorie (Menschenbild, Prinzipien, Empfehlungen, Kritik) Technologische Theorie • MenschenbildVerhalten ist eine Funktion von Belohnung und Bestrafung • PrinzipienMensch und Technik als Mittel zu Zielerreichung. Leistungsprinzip • EmpfehlungenSpezialisierung und Kontrolle von Mensch und Technik • KritikIgnoranz dispositions- und sozialisationsbedingter Unterschiede (fremdbestimmter mensch)
• Wie kann man anhand eines Polaritätenprofils eine Produktplazierung vornehmen? Oft wird ein Polaritätenprofil erstellt, in dem das Idealimage mit dem tatsächlichen Image verglichen werden kann, über die Darstellung im 2 oder 3 dimensionalen Raum (je nach Anzahl der gemessenen Faktoren).Die Imageanalyse und damit verbundene Darstellung im multidimensionalen Merkmalsraum kann bei der Produktpositionierung hilfreich sein: Man kann Nischen erkennen, in denen noch keine Produkte vorhanden sind. Außerdemkann die Diskrepanz von Soll und Ist-Zustand erkannt werden.Produktpositionierung befasst sich mit der Einordnung des eigenen Produktes an einen noch freien Platz unter den bereits verfügbaren Produkten. Eine richtige Produktpositionierung sollte eine große Käuferzahl garantieren. Dies geschieht häufig mit der Generierung eines Polaritätenprofils: Untersuchung von Neumann & von Rosenstiel (2005): Image gemeinnütziger Organisationen (Greenpeace, Amnesty International) und die allgemeine Idealvorstellung derartiger Organisationen    AI und Greenpeace liegen beide signifikant vom Ideal entfernt Anhand dieser Methode kann man ein Profil erstellen, welches die Differenzen eines Objekts zu dem Ideal bzw. die Differenzen zwischen zwei Objekten oder Konkurrenzgruppen sichtbar macht.  weiteres Vorgehen: Interkorrelationsmatrix erstellen, Faktorenanalyse durchführen, d.h. viele Dimensionen sollen so reduziert werden, dass man die erfassten Urteile ganzheitlich und redundanzfrei im Raum anschauen kann Bei Neumann & von Rosenstiel (2005): zweidimensionaler Raum mit den Dimensionen Vertrauen (eher ‚evaluation’-Dimension) und Stärke/Kraft (‚potency’-Dimension)   Verfahren wird in der Marktforschung angewendet, z.B. bei der Positionierung von Produkten (Wo will ich mein Produkt positionieren, wo ist das Ideal des Produktes?) Bsp. 1: Fiktive Position von Automarken auf den Dimensionen „wirtschaftlich“ und „sportlich“ (vgl. Folie 125) Viele Hersteller haben versucht, ein derartiges Idealprodukt (Automarke X) zu entwickeln  „Sportwagen für den Kleinverdiener“. (evtl. widersprüchlich, da ein Sportwagen auch ein Statussymbol ist)  Idealposition kann zielgruppenspezifisch bestimmt werden Bsp. 2: Design einer Zigarette Dimensionen: Geschmack (schwach vs. stark) und Format (kurz vs. lang) Entwicklung einer Zigarette für Frauen (M): lang, schwach im Geschmack  hat sich allerdings nicht sehr gut verkauft, da es nicht der erfahrungsgemäßen Idealvorstellung einer Zigarette entsprach Anschließend Veränderung (M’)  Idealzigarette wurde plötzlich anders wahrgenommen  nach einer Marketingmaßnahme kann auch das Ideal beeinflusst werden
• Auf welchen Dimensionen befindet sich nach Rosenstiels Facettenanalyse das Organisationsklima? Facette                                                                                    Bezeichnung Analyseeinheit    Analyseelement     Art der Messung Individuum         Arbeitsplatz        Beschreibung       Wahrgenommene Arbeitssituation                                                      Bewertung             Arbeitszufriedenheit                          Organisation       Beschreibung         Wahrgenommene Organisation                                                     Bewertung            Zufriedenheit mit der Organisation Soziales           Arbeitsplatz         Beschreibung             Rollenklima  Kollektiv                                     Bewertung                 Rollenmoral                       Organisation          Beschreibung             Organisationsklima                                                    Bewertung                Organisationsmoral /Betriebsklima Anhand einer sog. Facettenanalyse kann eine solche Unterscheidung vorgenommen werden. In Anlehnung an Payne und Pugh (1976) haben von Rosenstiel und Mitarbeiter drei solcher Facetten unterschieden:Analyseeinheit: Individuum oder soziales Aggregat,Analyseelement: Arbeit oder Organisation, Art der Messung: Beschreibung oder Bewertung. Durch Kombination dieser drei Facetten der Analyse, die als unabhängig gedacht sind, lassen sich – wie in der Tabelle verdeutlicht – acht Konzepte der Analyse von Arbeit und Organisation recht präzise unterscheiden. Am Beispiel der beiden wichtigsten Konzepte – Arbeitszufriedenheit und Organisationsklima – sei die Logik der Facettenanalyse verdeutlicht.Arbeitszufriedenheit wird auf der Ebene des Mitarbeiters definiert, wobei dessen Bewertung einzelner Aspekte der Arbeit interessiert (»Wie zufrieden sind Sie mit …«). Demgegenüber wird das Organisationsklima auf der Ebene des sozialen Aggregats – der Gruppe oder der ganzen Organisation – erhoben. Es interessiert also nicht die individuelle Meinung, sondern die von allen Mitarbeitern geteilte Sicht der Organisation. Diese wird rein beschreibend erhoben. Damit sind schon die wesentlichen Vorschriften zur Messung des Organisationsklimas benannt.
• XXXBeschreiben Sie die funktionale und die divisionale Organisationsstruktur. Die zugrundeliegende Organisationstheorie bestimmt die Organisationsstruktur. Man unterscheidet funktionale (Aufteilung nach klassischen Funktionen) und divisionale (Aufteilung nach Regionen oder Sparten) Organisationen. Die meisten Organisationen sind allerdings eine Mischung. funktionele Organisationsstruktur: Hier wird das Unternehmen nach gleichartigen Funktionen gegliedert – diese Aufbaustruktur hat eine Tendenz zur Zentralisierung von Entscheidungen. Die funktionale Organisation ist die klassische Organisationsform von gewinnorientierten Unternehmen. Dadurch, dass natürlich nicht eine einzelne Abteilung in einem Unternehmen vollkommen unabhängig von den anderen ist, kommt es hier zu einem hohen Koordinationsaufwand durch entsprechende Abhängigkeiten und Beeinflussungen unter den einzelnen Abteilungen.  Vorteilehoher Spezialisierungsgrad, dadurch positive Effekte im Bezug auf die Produktivitätdie Verantwortlichkeiten für bestimmte Entscheidungen sind eindeutig abgrenzbardie Prozesse im Unternehmen können gut standardisiert werden NachteileDiversifikation ist aufgrund des sehr hohen Koordinationsaufwands kaum möglichdurch die starre Struktur ist eine Orientierung am Wettbewerb bzw. am Kunden nur schwer möglichhohe Belastung der Führungskräfteeventuell fehlendes Wir-Gefühl im Unternehmen, wenn jeder sich nur auf seinen Funktionsbereich beschränkt divisionale Organisationstruktur: Die divisionale Organisation ist nach Produktgruppen oder sogar einzelnen Produkten eingeteilt. Das Hauptaugenmerk liegt also auf der individuellen Herstellung, Produktion und Vermarktung der produzierten Güter. Die einzelnen Abteilungen haben dabei eine sehr hohe Entscheidungsfreiheit, aber natürlich auch die Verantwortung, dass sie gute Ergebnisse erzielen müssen. Die Zentralabteilungen bieten unternehmensweit Services an, die nicht nur für eine bestimmte Produktgruppe nötig sind – zu den Zentralabteilungen gehört zum Beispiel die Finanzbuchhaltung und die Rechtsabteilung. Besonders sinnvoll ist die divisionale Organisation, wenn das Unternehmen und die einzelnen Produktbereiche ausreichend groß sind. VorteileWettbewerbsvorteile durch die gute Ausrichtung auf den Wettbewerb und die Kundenbei Veränderungen auf dem Markt, beispielsweise die Stimmung zu bestimmten Produkten, kann bei dieser Organisationsstruktur flexibler reagiert werdendie Unternehmensleitung muss weniger koordinieren Nachteile gegebenenfalls können Probleme auftreten, eine unternehmensweite Gesamtstrategie zu planen und durchzusetzeneventuell werden gleiche Tätigkeiten in unterschiedlichen Unternehmensteilen mehrfach verrichtetes sind viele qualifizierte Mitarbeiter nötig (führt zu hohen Personalkosten)
• Welche Rolle spielt Aufschub bei Kaufentscheidungen? -> vermeidung negativer Emotionen; bei komplexen Entscheidungen Zeit für überdenken, vergleich Entscheidungsstrategien beim Kauf: Es können 4 Ziele unterschieden werden:• Korrektheit: Berücksichtigung aller Aspekte.• Vermeidung von Anstrengung: Anstrengende Entscheidungen werden vermieden.• Vermeidung negativer Emotion: Negative Emotionen (die bei schwierigen Entscheidungen entstehen können) führen dazu, dass man die Entscheidung eher aufschiebt.• Rechtfertigbarkeit von Entscheidungen: Gute Kaufgründe und rationale Entscheidungen können besser vertreten werden.
• Wie lautet die zentralen Annahme von hierarchischen Modellen/ Stufenmodell der Werbewirkung (z.B. AIDA)? Wie ist diese zu bewerten? Hierarchische Modelle der Werbewirkung: z.B. AIDA, McGuire (1967) McGuire: 1.  Präsentation 2.  Aufmerksamkeit 3.  Verstehen 4.  Zustimmung 5.  Behalten 6.  Verhalten AIDA: 1.  Bewusstsein (activation) 2.  Interesse (interest) 3.  Wunsch (desire) 4.  Handlung (action) Ganze Generationen von Werbeleuten haben dasselbe gelernt: Am Anfang muss Werbung Aufmerksamkeit erregen. Ist das geschehen muss sie Interesse wecken und die Leute dazu bringen, ein dringendes Verlangen nach einem Produkt zu verspüren. Und schließlich müssen Taten folgen: der Kauf. Aufmerksamkeit (Attention) - Interest (Interesse) - Desire (Kaufwunsch) - Action (Kaufakt). Für die Mehrheit der Werbeleute ist die AIDA-Formel nach wie vor eine zwar einfache, aber sehr prägnante Beschreibung der Schritte, die bei Werbeprozessen ablaufen. Dabei ist die Formel inhaltlich und sachlich total veraltet. Die Werbeforschung ist fortgeschritten - doch die Werbepraktiker treten in ihren Annahmen über die Werbewirkung noch auf der gleichen Stelle wie ihre Großväter. Die AIDA-Formel entstand bereits im Jahr 1898, zu einer Zeit also, als wissenschaftliche Erkenntnisse als völlig irrelevant für die Betriebsführung galten und es eine ordentliche Werbeforschung noch gar nicht gab. Der Amerikaner E. St. Elmo Lewis, Chef einer großen Druckerei, entwickelte sie als Anleitung für Verkaufsgespräche für seine Außendienstler - und wurde damit zum Stammvater aller Stufenmodelle der Werbewirkung. Alle Stufenmodelle unterstellen eine hierarchische Abfolge von Variablen: Ist die eine Stufe erreicht, so muss man die nächste erklimmen. Die Wahrscheinlichkeit eines Kaufs nimmt mit jeder Stufe zu, die durch Werbemaßnahmen erreicht wird. Auf dieser Basis wurden zunehmend komplizierte Modelle entwickelt. Weltweit dürften heute wohl über hundert Stufenmodelle der Werbewirkung verbreitet sein. Sie alle haben eines gemein: Es kommt nie etwas Vernünftiges dabei heraus. Wie die Varianten auch heißen - bei allen hätte von Anfang an die totale Beliebigkeit bedenklich stimmen müssen. AIDA & Co. sind nämlich auf fast jede Lebenslage anzuwenden: Was muss ich tun, um meinem Hund Gehorsam zu lehren? Wie kriege ich die Disco-Besucherin zu einem One-Night- Stand herum? Stufenmodelle sind trivial, ihre Aussagekraft wird noch heute überschätzt. Daran änderten auch nichts Modifikationen wie beispielsweise das so genannte DAGMAR-Modell des Werbeforschers Russel H. Colley (1961) oder das Lavidge-Steiner-Modell, dem bekanntesten und noch heute gebräuchlichsten Modell aus dem gleichen Jahr. Die Kritik richtet sich an den hierarchischen Aufbau: Statt eine Kettenreaktion zu unterstellen sollten die einzelnen Stufen vielmehr als miteinander in Wechselwirkung stehende, gleichrangige Determinanten für ein bestimmtes Verhalten betrachtet werden. Darüber hinaus vernachlässigen sie zielgruppen-, werbemittel-, werbeträger-, werbeobjekt- und situationsspezifische Merkmale. Zwar existieren Ansätze, die diese Kritik berücksichtigen, wie etwa die von Josef Mazanec (1979) oder das Howard-Sheth-Modell von 1969, trotzdem blieben sie jedoch nur eine Variante des alten Stufenmodells. Fast alle Stufenmodelle haben gemein, dass an ihrem Anfang immer die Aufmerksamkeit steht. Ihr Ansatz ist manipulativ: Wie bekomme ich den Konsumenten dazu, dass er mein Produkt kauft? Deshalb lösten in den 1950er Jahren die Vorstellungen über die "geheimen Verführer" so große Begeisterung aus. Seit dem 19. Jahrhundert ging man davon aus, dass Medien die Rezipienten direkt beeinflussen. Dabei taten und tun sie das gar nicht. In den fünfziger Jahren entdeckte die empirische Einstellungsforschung um Carl I. Hovland, dass sämtliche Faktoren des Wirkungsprozesses - Sender, Medium und Empfänger - und nicht die Medien allein einen Einfluss auf Denken und Handeln des Publikums ausüben. Auf die Werbung angewandt bedeutet das: Der Werbungstreibende, der Werbeträger, das Werbemittel und der Umworbene sind alle Akteure im Wirkungsprozess. Die Neuzeit nährt sich mit Riesenschritten der Werbewirkungsforschung.
• Beschreiben/erklären sie Arrow's Impossibility Theorem. Das Impossibility Theorem von Arrow legt fest, dass wenn 3 oder mehr Alternativen in einer sozialen Wahl vorhanden sind, es nicht möglich ist, die individuellen Präferenzen in eine gemeinschaftliche Präferenzanordnung zu konvertieren, denn dabei werden einige Axiome der rationalen Entscheidungsfindung verletzt. (3 eissorten, 3 gruppen) Für diese drei Güter (Eissorten) liegen in unterschiedlichen Gruppen unserer Gesellschaft (X, Y und Z) unterschiedliche Präferenzen vor (1 bis 3). Kann man eine kollektive Entscheidung finden, die diesen individuellen Präferenzen Rechnung trägt? Nein, ist hier unmöglich und widerlegt die Axiome. Wenn wir zwischen Vanille und Schokolade zu entscheiden hätten, würde Vanille gewählt, da Gruppe X und Y sie ggü. Schokolade präferieren. Gruppe Z als Minderheit könnte vernachlässigt werden. Wenn wir zwischen Schokolade und Erdbeere zu entscheiden hätten, würde Schokolade gewählt, da Gruppe X und Z sie ggü. Erdbeere präferieren. (Gruppe Y als Minderheit könnte vernachlässigt werden.) Entscheidet man allerdings zwischen Vanille und Erdbeere, wird Erdbeere präferiert (von Gruppe Y und Z). → Das ist intransitiv, widerspricht also dem Transitivitätsaxiom. Es gibt auf kollektiver Ebene also keine Entscheidung, die den individuellen Präferenzen gerecht wird.
• Wie verläuft nach Simons Entscheidungsmodell die Suche nach und Auswahl von Alternativen? Dieses Modell ist ein Entscheidungsmodell, nach dem Prinzip einer zufriedenstellenden Alternative. Kurz gesagt hören wir auf nach Alternativen zu suchen, sobald wir eine zufriedenstellende Alternative gefunden haben, die den Mindestanforderungen entspricht. Bewusstwerdung eines Problems -> Vereinfachung des Problems -> Festsetzung von Mindestanforderungen (zufrieden stellende Kriterien) -> Suche nach einigen Alternativen -> Vergleich der Alternativen mit den Mindestanforderungen -> Gibt es eine zufrieden stellende Alternative? -> ja -> Wahl der ersten zufrieden stellenden Alternative oder -> nein -> Erweiterte Suche nach neuen Alternativen-> Vergleich der Alternativen mit den Mindestanforderungen -> Gibt es eine zufrieden stellende Alternative?....
• Welche Kategorien von Situationen werden mithilfe der Critical-Incident-Technique erfasst? Die Critical-Incident-TechniqueDie drei Ereignisgruppen nach Bitner, Booms & Tetreault (1990): 1. Reaktionen der Mitarbeiter auf Fehler im System, z.B. „Das Essen im Restaurant wurde erst nach sehr langer Zeit serviert, aber der Kellner entschuldigte sich und schenkte zum Abschluss eine Flasche Wein.“ 2. Reaktionen der Mitarbeiter auf Wünsche und Bedürfnisse der Kunden, z.B. „Das Hotelzimmer war sehr laut, doch der Mitarbeiter an der Rezeption wollte mir kein anderes Zimmer geben.“ 3. Spontane Reaktionen der Mitarbeiter, z.B. „Als die Stewardess merkte, dass ich stark hustete, brachte sie mir ein Glas Wasser.“ ( Kundenzufriedenheit  ist  das  Verhalten  der Mitarbeiter  im  Kundenkontakt.  Bitner,  Booms  und  Te-treault  (1990)  haben  in  einer  klassischen  Untersuchung der Dienstleistungsforschung ermittelt, welche Ereignisse Kunden  zufrieden  bzw.  unzufrieden  machen.  Mit  Hilfe der  Methode  der  kritischen  Ereignisse)
• Welche Arten von fertigkeitsbasierten Fehlern postuliert das Generic Error Modeling System von Reason? ( regelbasierte fehler, wissensbasierte fehler) Eine Informationsverarbeitungstheorie ist das Generic-Error-Modeling-System (GEMS)-Modell nach dem Fehler im Prozess auf der Ebene der Anwendung von Fertigkeiten (Ausrutscher, Versehen), Regeln bzw. Handlungsschemata (Verwechslung, Erkennensfehler) und des Wissens (Denk-, Urteilsfehler) entstehen können. Fertigkeitsbasierte Fehler: Ausrutscher und Versehen  Bei Fehlern auf der fertigkeitsbasierten Ebene wird zwischen Ausrutschern und Versehen unterschieden. Ausrutscher entstehen beispielsweise durch Gewohnheiten, die in einer Situation unabsichtlich ausgelöst werden (z.B. wenn man ein Werkstück in  einer neuen Vorrichtung falsch verspannt, weil in der noch vor kurzem benutzten alten Vorrichtung bestimmte zusätzliche Spannvorgänge vorgesehen waren, die in der neuen nicht mehr notwendig sind). Versehen sind dadurch gekennzeichnet, dass beispielsweise das Ziel des Tuns während der Handlung verloren geht (z.B. wenn man in den Keller geht, um ein Werkzeug zu holen, unten angekommen aber nicht mehr weiß, was man holen wollte). Versehen sind problematischere Fehler in Bezug auf  sicherheitsrelevantes Verhalten, da sie schwieriger zu identifizieren und damit zu korrigieren sind. Beispielsweise treten solche Fehler beim Abarbeiten von Checklisten  im Bereich der Instandhaltung auf, sodass bestimmte Überprüfungs- oder Repara-turhandlungen vergessen werden und die entsprechende Maschine nicht hinreichend instand gesetzt wurde. Fertigkeitsbasierte Fehler zeichnen sich dadurch aus, dass der Handlungsplan zwar richtig, aber dessen Ausführung fehlerhaft ist.  Regelbasierte Fehler: Verwechslungs- und Erkennungsfehler  Fehler auf der regelbasierten Ebene sind dadurch gekennzeichnet, dass ein falsches Handlungsschema für eine Situation gewählt wurde. Meist liegt eine Fehleinschätzung der Situation zugrunde, die durch eine schematisierte oder übervereinfachte  Situationswahrnehmung, durch Voreingenommenheiten oder durch die mangelnde Ver-fügbarkeit eines angemessenen Handlungsschemas ausgelöst wurde. Verwechslungsfehler sind gekennzeichnet durch eine falsche Klassifikation der  Situation, die zum Abruf einer mit dieser Situationsklassifikation verbundenen, in diesem Fall aber unangemessenen Aktion führt. Die Verwechslung ist meist bedingt durch relativ ähnliche Situationsmerkmale, in denen im einen Fall bestimmte Handlungsmuster dominieren (z.B. wenn zum Löschen einer brennenden Pfanne mit Öl Wasser benutzt wird und dadurch der Brand noch verstärkt wird). Ein  Erkennungsfehler liegt dann vor, wenn direkt erkennbare Rückmeldungen aus der Umgebung übersehen oder verwechselt werden (z.B. wenn ein Warnhinweis der Maschine in Bezug auf  mangelnde Kühlflüssigkeit übersehen wird und das Fertigungsprogramm erneut gestartet wird, sodass es zu einem Werkzeugbruch kommt). Bei regelbasierten Fehlern verhält es sich somit umgekehrt wie bei den fertigkeitsbasierten: Der Handlungsplan ist falsch, aber seine Ausführung erfolgt in richtiger Form. Wissensbasierte Fehler: Denk- und Urteilsfehler  Wissensbasierte Fehler entstehen bei neuartigen oder seltenen Situationen, für die  keine fertigen Handlungsprogramme zur Verfügung stehen. Die Arbeitskräfte sind somit gefordert, eigene Lösungswege zu entwickeln. Diese können Fehler aufweisen, weil entscheidende Gesichtspunkte bei der Situationsanalyse nicht berücksichtigt  wurden, unangemessene Ziele aufgestellt wurden, wichtige Teilhandlungen bei der Planung vergessen wurden usw. Es handelt sich hierbei um Denkfehler in der Planungsphase, da prinzipiell zur Verfügung stehendes Wissen zur Handlungsplanung nicht richtig genutzt wurde (z.B. wenn beim Spülen einer Anlage mit chemischer Lauge nicht berücksichtigt wurde, dass bestimmte Ventile zu schließen sind, sodass die Spüllauge in die Umgebung austritt). Urteilsfehler treten hingegen nicht in der Planungs-, sondern in der Rückmeldungsphase der Handlung auf, wenn Reaktionen  des Systems, mit dem man interagiert, falsch beurteilt werden (wenn beispielsweise bei der Herstellung eines neuartigen Flüssigkeit-Gas-Gemisches anhand bestimmter Anzeigen nicht erkannt wird, dass der Siedepunkt des Gemisches bereits überschritten wurde und Explosionsgefahr droht). Wissensbasierte Fehler sind vor allem durch die »begrenzte Rationalität« des Menschen beim Problemlösen bedingt. Aufgrund ihrer eingeschränkten Informationsverarbeitungskapazitäten neigen Menschen dazu, im Umgang mit (komplexen) Problemsituationen Vereinfachungsstrategien anzuwenden, die zum Übersehen, Auslassen und Nichtberücksichtigen von Sachverhalten sowie zur Verwendung unvollständiger und suboptimaler Entscheidungsregeln führen. Bei Unfällen in Kernkraftwerken konnte man in den nachträglichen Ereignisanalysen oftmals  feststellen, dass z.B. Hinweise auf die sich anbahnenden, ernsten Störungen falsch interpretiert oder sogar ignoriert wurden, sodass einerseits »Verwechslungen« mit weniger gravierenden, aber relativ häufig auftretenden Störungen auftraten und andererseits die Bedrohlichkeit der Situation viel zu spät erkannt wurde. Bedingt durch solche Fehleinschätzungen wurden dann oftmals Maßnahmen ergriffen, die die Situation erheblich verschlimmerten. 
• Was beinhaltet die Laboratoriumsmethode von Lewin? Die Laboratoriumsmethode (Sensitivity Training oder T(rainings)-Gruppe) hat Lewin im entwickelt mit dem Ziel, Menschen die Möglichkeit zu geben, effektiver mit den komplexen menschlichen Beziehungen und Problemen umzugehen.  Bei dieser Methode arbeiten mehrere Personen für eine bestimmte Zeit in einer Gruppe zusammen, um zu lernen, die in der Gruppe ablaufenden Prozesse besser zu verstehen und sie kompetent zu steuern. Das Erleben und Verhalten in der Gruppe bildet dabei gewissermaßen das Lernmaterial; die Gruppe stellt eine Art soziales Laboratorium dar, die ganze Methode kann daher als eine Form des Erfahrungslernens betrachtet werden. Zur Herstellung optimaler Lernbedingungen in T-Gruppen müssen drei Bedingungen beachtet werden: -Unstrukturiertheit der Situation: Die Gruppen werden aus Personen zusammengesetzt, die keine gemeinsame Vergangenheit und keine gemeinsame Zukunft haben (Stranger-Groups). Die Trainer nehmen keine Führungsrolle ein, es gibt keine Tagesordnung und es werden keine Themen vorgegeben. Damit fehlen die üblichen Möglichkeiten der sozialen Orientierung, die Teilnehmer können sich nicht mehr an vorgegebenen Rollen orientieren und zeigen stattdessen spontanes Verhalten.  - Hier-und-Jetzt-Prinzip: Es darf nur über die aktuellen Vorgänge in der Gruppe gesprochen werden. Damit werden allein die Prozesse zwischen den Personen zum Thema, die in jedem Moment beobachtbar sind. Zur Bearbeitung dieses Themas kann aber jeder Teilnehmer unmittelbar beitragen.  - Feedback: Damit sich die Teilnehmer bewusst werden, welche Wirkung sie auf andere haben, geben sie Rückmeldung darüber, wie sie die anderen erleben, und umgekehrt erhalten sie Rückmeldung darüber, wie sie von den anderen erlebt werden.       Das Lernen neuer Verhaltensweisen und Einstellungen durch die auf diesem Wege vermittelten Erfahrungen vollzieht sich nach Lewin in einem Dreischritt, den er mit den Begriffen Auftauen – Verändern – Einfrieren umschrieben hat. Das Auftauen verfestigter Verhaltensweisen und Einstellungen erfolgt über das Feedback, das bei den Empfängern gewöhnlich zu Abwehrreaktionen führt und anschließend der Reflexion zugänglich wird. Daran schließt sich das Ausprobieren neuer Verhaltensweisen an, die sich im Laufe der Zeit in der Gruppe stabilisieren. T-Gruppen erlebten zunächst einen wahren Boom in den verschiedensten Anwendungsbereichen: Sie wurden als das  mächtigste Instrument zur Änderung von Menschen, Gruppen und schließlich ganzer  Organisationen angesehen.Obwohl Meta-analysen zeigen, dass die Laboratoriumsmethode durchaus in der Lage ist, Einstellungen zu verändern, ist in der  Praxis der Organisationen diese Euphorie mittlerweile weitgehend verflogen: Die Laboratoriumsmethode wird heute kaum noch im Rahmen der OE eingesetzt, vor allem, weil sich die unter Fremden neu gelernten Verhaltensweisen nur schwer auf die Situation in der Arbeit übertragen lassen. In bestehenden Arbeitsgruppen entwickelt sich nicht die Offenheit und Spontaneität wie unter Fremden. Heute wird stattdessen im Rahmen der OE bevorzugt die Methode der Teamentwicklung eingesetzt.
• Grenzen sie kriterien- und konstruktorientierte Verfahren der Personalauswahl voneinander ab. konstruktorientierte Verfahren: - vor allem den Einsatz von Testverfahren (Intelligenz-, Leistungs-, Persönlichkeits- und Fähigkeitstests). - Ein Test kann mit dem Wort Probe in Verbindung gebracht werden. Der potentielle Arbeitgeber möchte mit standardisierten Verfahren bestimmte, meist berufsrelevante Merkmale erfassen, um so unterstützend eine Entscheidung über die Fähigkeit eines Bewerbers für eine Stelle treffen zu können. - Annahme eines Zusammenhanges zwischen Persönlichkeitseigenschaften mit arbeitsrelevanten Outputvariabeln (z.B. Leistung). „Vom Theorem zur beobachtbaren Ebene.“ Kriterienorientierte Testverfahren: - ermitteln durch die Befragung, ob ein bestimmtes Verhalten ausgeprägt ist, und wie stark es ist. - kein interindividueller Vergleich - egal, ob dieses Verhalten intraindividuell wesentlich zum Erfolg beigetragen hat, es sei denn, dies wird ebenfalls als Kriterium abgefragt. - letztlich muss weder die Normgruppe für den konkreten Bedarfsfall relevant sein, noch ist der Erfolg des Einzelnen in der Vergangenheit in jedem Fall relevant. - Bekannte Vertreter dieser Verfahren sind der CAPtain-Test sowie Alpha-Plus.
• XXXBeschreiben Sie das Prozessmodell der Arbeitsmotivation von Porter & Lawler (1969)! Arbeitsmotivation = erwartete Bemühung x erwartete Arbeitsleistung x Arbeitsleistungsvalenz - Allerdings gibt es bei diesem Modell keine negativen Konsequenzen und die Produktbildung ist in der Realität (im Kopf der Menschen) auch ein eher unwahrscheinlicher Prozess. 1 subjektiver wert der belohnung + 2 subjektiver zusammenhang von bemühung und belohnung -> 3 bemühung -> (beeinflusst durch) 4 fähigkeiten und eigenschaften + 5 rollenwahrnehmung ->  6 arbeitsdurchführung -> 7 intrinsische/extrinische belohnung + 8 vom individuum als angemessen erachtete belohnung ( durch selbsevaluation) -> 9 zufriedenheit (unterschied zwischen erwartung und zustand in der belohnung) -> 1 - Werterwartungstheorie, hier gibt es eig. keine mathematischen Formeln, da solche schwer verständlich sind. - Porter und Lawler haben ein Ablaufmodell hergeleitet, da solches besser für die Praxis ist. - Man geht davon aus, wie Bemühung zusammengestellt ist. Bemühung hängt vom subjektiven Wert der Belohnung und dem subjektiven Zusammenhang zwischen Bemühung und Belohnung ab; Erwartungs- und Wertkomponente sind vorhanden. - - Moderatorvariablen sind hier Anstrengung zur Arbeitsdurchführung, die wiederum von Fähigkeiten und Persönlichkeit abhängt. - Arbeitsdurchführung führt zu Ergebnissen intrinsische und extrinsische Belohnung, wenn man etwas erreicht hat; beides führt zu gewisser Zufriedenheit. - Zufriedenheit wird in diesem Modell als Unterschied zwischen Erwartung und Zustand in der Belohnung beschrieben. Erwartung der Belohnung hängt davon ab, wie man sich selbst bewertet, deswegen kommt es oft zu Diskrepanzen, wenn Eigeneinschätzung falsch ist. - Im vorliegenden Modell ist nicht nur Bemühung wichtig für Arbeitsleistung, sondern eben auch Fähigkeiten, Persönlichkeit, Eigenschaften, Personenvariablen, Arbeitsdurchführung, etc. - Probleme und Kritik zur Werterwartungstheorie von Porter und Lawler: Kritik dazu, dass generell multiplikative Verknüpfung, wie auch schon bei Vroom, problematisch sind, da die Menschen diese Produkte nicht bewusst bilden können Im Unterschied zu Vroom wird hier bemängelt, dass keine negativen Konsequenzen und Belohnungen eintreten können man vermeidet negative Konsequenzen, wobei das auch Teil des Arbeitens ist, man geht zur Arbeit um die Negativkonsequenz „Arbeitslosigkeit“ zu vermeiden Weinert hat noch hinzugefügt, dass Leistung nicht nur durch Motivation und Fähigkeiten, sondern auch durch die Gelegenheiten diese Leistungen zu zeigen, bedingt ist --> Dieser Zusatz ist deswegen so wichtig, da in der Praxis tatsächlich oft aufkommt. Situationskomponente ist immer wichtig; situativ muss gegeben sein, dass Angestellte ihre Leistung zeigen können
• Wie sollte sich gemäß der Equity-Theorie subjektive Unterbezahlung bei Stücklohn vs. Stundenlohn auf die Quantität und Qualität der Arbeit auswirken? Überbezahlung: -> qualität + stück, stunde -> quantität + stunde, - stück Unterbezahlung: -> qualität -stück, stunde -> quantität - stunde, + stück Erwartete Wirkung eines Ungleichheitszustands:•  Die Qualität der Arbeit steigt sowohl bei Stück- als auch bei Stundenlohn, wenn überbezahlt wird: Mehr Qualität bieten um die Überbezahlung zu rechtfertigen. •  Die Quantität der Arbeit verringert sich bei Stücklohn im Überbezahlungszustand: Weniger arbeiten, damit die Überbezahlung nicht noch weiter steigt •  Die Quantität der Arbeit steigt bei Stundenlohn im Überbezahlungszustand: Mehr arbeiten, um die Überbezahlung zu rechtfertigen. ) •  Kerngedanke: Gleichheit relativer Gewinne •  Mitarbeiter vergleichen ihre Bemühungen und Belohnungen mit den Bemühungen und Belohnungen von Mitarbeitern, die sich in ähnlichen Arbeitssituationen befinden •  Spannung entsteht bei nicht äquivalentem Verhältnis von Bemühungen zu Belohnungen Handlungsalternativen zur Reduktion der Spannungen bei Inequity: •  Eigene Bemühungen erhöhen oder verringern •  Fernbleiben •  Arbeitgeber schädigen (Diebstahl, Sabotage) •  Rechtfertigung durch Verzerrung der Selbst- oder Fremdwahrnehmung •  Andere Bezugsperson wählen •  Kündigen Studie von Greenberg:  •  Verglichen wurden die Effekte von Lohnkürzungen mit adäquater Erklärung (Arbeitsplatzsicherung) und fehlender Erklärung (Inequity) •  Zunahme der Diebstähle bei Inequity von 3% auf 8%, Rückgang nach Zurücknahme der Lohnkürzung
• Beschreiben Sie den bedüfnisorientierten Ansatz der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann (1975)! Es gibt 6 Formen der Arbeits(un-)zufriedenheit, die sich aus dem Vergleich der Erwartungen mit der Arbeitslage ergeben: • Progressive Arbeitszufriedenheit: Günstiger Vergleich → Steigerung des Anspruchsniveaus. • Stabilisierende Arbeitszufriedenheit: Günstiger Vergleich → Verbleib auf dem Anspruchsniveau. • Resignative Arbeitszufriedenheit: Ungünstiger Vergleich → Senkung des Anspruchsniveaus. • Pseudo Arbeitszufriedenheit: Ungünstiger Vergleich und Aufrechterhaltung des Anspruchsniveaus → Verfälschung der Situationswahrnehmung. • Fixierte Arbeitsunzufriedenheit: Ungünstiger Vergleich und Aufrechterhaltung des Anspruchsniveaus → Verharren ohne Problemlöseversuche. • Konstruktive Arbeitsunzufriedenheit: Ungünstiger Vergleich und Aufrechterhaltung des Anspruchsniveaus →Streben nach Überwindung der Lage. Agnes Bruggemann stellt Arbeitszufriedenheit als das Ergebnis eines inneren Vergleichs der eigenen Bedürfnisse mit den situationsbezogenen Möglichkeiten ihrer Realisierung dar. Demnach entwickeln sich einerseits aus den äußeren Einflüssen eine innere Erfahrung der Situation. Andererseits entsteht durch die Erziehung und Vergangenheit eines Individuums und den persönlichen Ansprüchen ein gewünschter Soll-Zustand. Die Übereinstimmung und Abweichungen dieser beiden Bilder bedingen nach Bruggemann Arbeitszufriedenheit oder -unzufriedenheit. Verdienst des Modells ist es, den bis dato globalen Zufriedenheitsbegriff, welcher der Realität kaum gerecht wurde, qualitativ differenziert zu haben. Es unterscheidet sechs Formen Arbeitszufriedenheit wird damit als Prozess und nicht mehr als statisches Konstrukt interpretiert. Dabei machen die resignativen Formen deutlich, dass Arbeitszufriedenheit und Arbeitsfreude nicht synonym sind.
• XXX Beschreiben Sie den konventionellen Typ im Berufswahlmodell Hollands und benennen Sie die beiden Typen, die diesem am ähnlichsten sind! (kam auch mit den anderen typen) zusammenhang:                                         R        I                               C                           A                                        E         S Conventional (konventionelle Orientierung) Interesse an verwaltenden Tätigkeiten Eigenschaften: bevorzugen strukturierte verbale und numerische Aktivitäten und Untergebenenrollen, konformistisch, Vermeidung von unklaren Situationen und Problemen, die soziale Aktivität oder physische Fähigkeiten erfordern, Identifikation mit Machtpositionen, hohen Stellenwert haben Besitz und Status. Berufe: Buchhalter, Rechnungsprüfer, Bankangestellter, Statistiker Realistic (praktisch-technische Orientierung).handwerklich-technische Interessen Eigenschaften: „maskulin“, aktiv, aggresiv, Interesse an physischer Arbeit, motorisch begabt, bevorzugen konkrete Begebenheiten, konventionelle Werthaltungen (politisch und ökonomisch). Berufe: handwerkliche und technische sowie land- und forstwirtschaftliche Enterprising (unternehmerische Orientierung). Interesse an Führungstätigkeiten Eigenschaften: starke, „maskuline“ Führungspersönlichkeiten, ausgeprägte verbale Fertigkeiten, Drang anderen etwas zu verkaufen oder in Konkurrenz zu treten, Vermeidung von klar definierten verbalen Situationen und Aufgaben, die einen intellektuellen Einsatz erfordern. Berufe: Hotelier, Unternehmer, Industrieberater, Immobilienhändler, Wahlkampfmanager, Versicherungsvertreter Investigative (intellektuell-forschende Orientierung) Forschende Interessen Eigenschaften: aufgabenorientiert, „asozial“ im Gegenteil zum Sozialorientierten, intellektuelle Bewältigung von Problemen, starkes Bedürfnis Zusammenhänge zu verstehen, eher unkonventionelle Wertvorstellungen und Einstellungen. Berufe: naturwissenschaftliche und mathematische Social (soziale Orientierung). Soziale Interessen Eigenschaften: hohe soziale Verantwortung, starkes Bedürfnis nach Beachtung und sozialer Interaktion, gute verbale und soziale Fähigkeiten, Probleme werden eher durch soziale Aktivitäten statt intellektuell gelöst Berufe: pädagogische, sonderpädagogische, Sozialarbeiter, klinischer Psychologe, Berufsberater Artistic (künstlerisch-sprachliche Orientierung). Künstlerische Interessen Eigenschaften: intrazeptiv, „asozial“, Bedürfnis nach Selbstausdruck durch künstlerische Medien, Vermeidung von hochgradig strukturierten Problemen und Aufgaben und grobmotorischen Fertigkeiten, große Ichstärke, feminin, leiden häufiger unter emotionalen Störungen Berufe: künstlerische und Kulturleben befassende ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Hollands Annahmen beziehen sich auf die Beschreibung von Personen und Umwelten (z. B. Berufe) und deren Wechselwirkungen · Mittelpunkt von Hollands Berufswahltheorie sind die beruflichen Interessen · Berufliche Interessen sind seiner Ansicht nach eine wesentliche Äußerungsform der Persönlichkeit · Interesseninventare = Persönlichkeitsinventare · diese erlauben eine grundlegende Orientierung bei der Berufswahl · auch bei der Berufseignung wird ein Zusammenhang zwischen persönlichen Merkmalen und den Kriterien eines beruflichen Erfolgs hergestellt - mischformen möglich
• XXX Erklären Sie den Zusammenhang zwischen Arbeitslosigkeit und psychischer Gesundheit mit dem Vitaminmodell von Warr (2007)! Das Vitamin-Modell (1987) des britischen Arbeitspsychologen Peter Warr gibt insgesamt neun Faktoren an, die die psychische Gesundheit eines Menschen in der Arbeitswelt beeinflussen können, ganz ähnlich wie Vitamine die körperliche Gesundheit beeinflussen. Mit diesen Faktoren können berufliche Tätigkeiten hinsichtlich ihrer Belastung für den Arbeitenden eingeordnet werden. Constant-Effekt-Faktoren 1. die Verfügbarkeit finanzieller Ressourcen 2. die physische Sicherheit 3. die soziale Position, die die Selbstachtung und Anerkennung durch andere begünstigt. - Liegen diese Faktoren nur in einer niedrigen Ausprägung vor, kann das einen negativen Einfluss auf die psychische Gesundheit des Arbeitenden haben. Die Nützlichkeit des Vorliegens dieser Faktoren steigt jedoch nicht bis ins Unermessliche, sondern erreicht recht schnell eine Sättigung. Additional-Decrement-Faktoren 1. die Möglichkeit zur Kontrolle der eigenen Lebensbedingungen 2. die Möglichkeit zu sozialen Kontakten 3. die Möglichkeit, eigene Fähigkeiten zu entwickeln und anzuwenden 4. externe Zielvorgaben, die aktivierend und motivierend wirken 5. die Abwechslung und damit die Chance neue Erfahrung zu machen 6. die Vorhersehbarkeit und Durchschaubarkeit von Ereignissen. - Diese sechs Faktoren können sich negativ auf die Gesundheit auswirken, wenn sie zu gering oder auch zu stark ausgeprägt sind. --> bei Arbeitslosen sind alle 9 „Vitamine“ Mangelware! (AL als Deprivation in allen Faktoren)
• Nennen Sie die beiden Modifikationsstrategien zur Erreichung eines Person-Job-Fits! Selektion und Modifikation von Personen und Tätigkeiten als PE-Fit-Strategien (nach Gebert & Rosenstiel, 1996) Selektion: -> Personalselektion: Auswahl von Personen nach Optimierungskriterien (ggf. mit Zuweisung vorgegebener Arbeitsplätze (Platzierung)) -> Bedingungsselektion: Auswahl optimaler Bedingungen für vorgegebene Personen (z.B. Berufsberatung)  Modifikation: -> Verhaltensmodifikation: Ausbildungs/Trainingsprogramme zur Kompetenz-, Performanz- und Motivationssteigerung -> Bedingungsmodifikation: Verbesserung des Arbeitsplatzes und der Arbeitsgestaltung (Humanisierung der Arbeitswelt)
• Was versteht man unter einem realistic job preview und welche Funktionen erfüllt es im Personalauswahlprozess? Der einzustellende Mitarbeiter erhält vom zukünftigen Arbeitgeber realistische Informationen über seine zukünftige Tätigkeit während des Bewerbungsgespräches, sodass sowohl die positiven als auch die weniger angenehmen Seiten der neuen Tätigkeit von Anfang an für ihn erkennbar sind. Dies führt zu einer Absenkung der Erwartungen und des Anspruchsniveaus beim einzustellenden Mitarbeiter.
• Was versteht man unter einem simulationorientierten Verfahren der Personalauswahl? Simulationsorientierte Verfahren Bei simulationsorientierten Auswahlverfahren müssen die Auswahlkandidaten Aufgaben bearbeiten, die weitgehend den Tätigkeiten entsprechen, die später am Arbeitsplatz auch zu erledigen sind. In diesem Fall stellt das Auswahlverfahren also eine Simulation der späteren Arbeitstätigkeit dar. Wird beispielsweise eine Sekretariatskraft gesucht, so kann das Erstellen eines Serienbriefes am PC als Auswahlaufgabe gestellt werden. Je kürzer die Bearbeitungszeit und je geringer die Anzahl der Fehler, desto besser schneidet die Person im Auswahlverfahren ab. Bei simulationsorientierten Aufgaben wird nur unterstellt, dass das, was eine Person in der Auswahlsituation zu leisten in der Lage war, von ihr auch im späteren Tätigkeitsalltag geleistet werden kann. Es wird also angenommen, dass diese Verfahren aufgrund des aktuellen zukünftiges Verhalten vorherzusagen vermögen.
• Was versteht man in der Personalentwicklung unter Mentoring?  Mentoring - Förderung und Unterstützung der beruflichen Laufbahn durch einen Mentor (höherrangige Person im Arbeitsumfeld). Der Begriff „Mentor“ bezeichnet eine höherrangige, einflussreiche Person im  Arbeitsumfeld einer Nachwuchskraft, die dort über große berufliche Erfahrung sowie breites berufliches Wissen verfügt und der daran gelegen ist, die berufliche Entwicklung der Nachwuchskraft zu fördern und ihren Aufstieg zu unterstützen. Innerhalb der Mentor-Mentee-Beziehung nimmt ein Mentor drei verschiedene Funktionen wahr: -eine karrierebezogene, -eine psychosoziale, -Funktion als Rollenmodell. Funktionen von Mentoring aus der Sicht des Mentors         Karrierefunktionen   –     Türen öffnen   –     Feedback geben   –     Schutz verschaffen   –     Gelegenheiten zur Selbstdarstellung ermöglichen   –     Herausfordernde Aufgaben vermitteln oder delegieren             Psychosoziale Funktionen   –     Vorbild sein   –     Hilfestellung und Ratschläge geben   –     Respekt ausdrücken   –     Eine freundschaftliche Vertrauensbeziehung anbieten    Regeln des Mentoring   -Den Stellenwert des Mentoring im Unternehmen klären  -Die Bedeutung einer guten Mentorenbeziehung für die Karriere verdeutlichen  -Möglichkeiten und Grenzen solcher Beziehungen klar machen  -Vorurteile gegen das Mentoring direkt ansprechen und ausräumen (»Seilschaften«; »Protegé« etc.)  - Für Probleme gegengeschlechtlicher Mentoring-Beziehungen sensibilisieren  -Schulung der kommunikativen und zwischenmenschlichen Fähigkeiten    
• Durch welche vier Aktivitäten werden die Funktionen einer Arbeitsgruppe gemäß TIP-Theorie von McGrath (1990) erfüllt? Drei Funktionen von Gruppen:• Produktion• Gruppenwohlbefinden• Mitgliederunterstützung Diese Funktionen werden mit vier Modi erfüllt: 1.  Beginn eines Vorhabens, Festsetzung von Zielen (Goal choice) 2.  Lösung der technischen Fragen, Wahl der Mittel (Means choice) 3.  Lösung von Konflikten (Resolution of conflicts) 4.  Durchführung des Vorhabens (Execution of the performance, requirements of the project) ---------------------------------------------------------------------------------------- Diese modes durchdringen die drei Funktionen. Es gibt paralelle, aber unterscheidbare Formen dieser modes bei den drei Funktionen. Die modes bestehen nicht aus einer festen Sequenz von Phasen, sondern sind vier potentielle Formen der Aktivität, durch die jede der 3 Funktionen in Bezug auf ein bestimmtes Projekt verfolgt werden kann. Gruppen führen ihre Projekte durch time/activity-paths aus, die aus mode/Funktionen-Sequenzen bestehen. Jedes Projekt besteht immer aus mode 1 und 4. (Die Produktion ist immer an die Aktivitäten 1 und 4 gekoppelt) Bei den beiden anderen Funktionen können nur eine, mehrere, oder alle Aktivitätenbeteiligt sein. Gruppen können zu jeder Zeit an mehreren Projekten gleichzeitig arbeiten und dabei unterschiedliche Hauptfunktionen durch eine Sequenz von Aktivitäten erfüllen. in Gruppen oft Hin- und Herspringen zwischen modes, da Gruppe meist mehrere Funktionen zu erfüllen hat Die Arbeitsleistung einer Gruppe ist von vielen Merkmalen abhängig, zum Beispiel: Determinanten der Gruppenleistung: •  Eigenschaften der Gruppenmitglieder •  Interaktionsstruktur der Gruppenmitglieder •  Gruppenaufgabe •  Hilfsmittel •  Merkmale der Umgebung •  Kommunikation •  Zusammensetzung •  Entwicklungsgeschichte der Gruppe Gruppenprozesse: •  Construction process: Einstellen und Trainieren von Leuten, Erwerb von Technologien •  Operations process: Durchführung, Lösung technischer Probleme, Konfliktlösung •  Reconstruction process: Modifikation von Leuten, Technologien und Aufgaben (knowledge embedding, während des Projekts oder nach Projektende) •  External relations process: Beziehungen zu anderen Gruppen, Ressourcen und Technologien Construction process: Drei Arten Arbeitsgruppen zu bilden•  Task force o   Gegeben: Spezielles Projekt der Organisation o   Auswahl geeigneter Leute und Technologien •  Work crew o   Gegeben: Gruppe von Leuten mit bestimmten Fähigkeiten und Fertigkeiten o   Zuweisung einer Technologie o   Lösung von Aufgaben in der Organisation (z.B. Mechanikerteam) •  Technological structure o   Gegeben: Bestimmte Technologie für bestimmte Aufgaben o   Einstellen von Leuten dafür
• Welche beiden Führungsstile werden im Kontingenzmodell der Führung nach Fiedler unterschieden und unter welchen Bedingungen wird welcher empfohlen? Das Kontingenzmodell der Führung (Fiedler, 1965): Aufgaben vs. Mitarbeiterorientierte Führung, 1.  Persönliche Beziehungen der Führungsperson zu ihren Mitarbeitern, gut vs. schlecht 2.  Strukturiertheit der Aufgabe, routinemäßig vs. kompliziert 3.  Macht und Autorität der Führungsperson, stark vs. schwach Anhand dieser drei Kriterien lassen sich Situationen in acht Oktanten einteilen, die durch die Prioritäten der Kriterien auch eine Ordnung nach Günstigkeit erhalten. Postulierter Zusammenhang von Situation und Führungsstil: •  U-Förmig: Aufgabenorientierter Führer hat mehr Einfluss auf die Gruppenleistung bei sehr ungünstigen und sehr günstigen Situationen, mitarbeiterorientierter Führer hat mehr Einfluss bei mittleren Situationen •  Führungsstil (Personenvariable) zu verändern ist schwierig •  Situation zu verändern ist leichter, gegebenenfalls ist nach diesem Modell sogar eine Verschlechterung der situativen Bedingungen angebracht  In günstigen Situationen, also in Situationen mit großen Einflussmöoglichkeiten des Führenden ist der aufgabenorientierte Führungsstil der erfolgreichere. Situationen mittlerer Gunstigkeit: Hier gibt es zwei verschiedene Varianten. Entweder ist die Fuhrer-Mitarbeiter-Beziehung schlecht und die Aufgabe strukturiert (Oktant 5) oder umgekehrt (Oktant 4). In beiden Fallen erzielen beziehungsorientierte Vorgesetzte die hochste Gruppenleistung. ungunstige Situationen: Eine Situation fast ohne Moglichkeiten der Einflußnahme, also mit wenig Positionsmacht, einer unstrukturierten Aufgabe und schlechtem Arbeitsklima stellt eine echte Herausforderung dar und ist, wenn uberhaupt, nur von einem stark aufgabenorientierten Fuhrer zu meistern. Kontingenzmodell (Fiedler, 1965): Führungsstil wird als Personenvariable gesehen. Deswegen muss die Situation entsprechend angepasst werden. Es gibt 8 Situationen, die aus der Kombination von 3 dichotomisierten Variablen entstehen: Aufgabenstruktur, Beziehung der Führungsperson zu den Mitarbeitern, Macht der Führungsperson.
• Differenzieren Sie zwischen den Begriffen Organisationsklima und Betriebsklima! Betriebsklima: Unter dem Begriff Betriebsklima wird gewöhnlich die Stimmung oder die Atmosphäre verstanden, die für einen ganzen Betrieb oder seine Teileinheiten typisch ist und von den Mitarbeitern bewertet wird. Organisationsklima: Organisationsklima ist definiert als „die relativ überdauernde Qualität der inneren Umwelt der Organisation, die– durch die Mitarbeiter erlebt wird,– ihr Verhalten beeinflusst und– durch die Werte einer bestimmten Menge von Merkmalen der Organisation beschrieben werden kann“ Organisationsklima ist definiert als »die relativ überdauernde Qualität der inneren Umwelt der Organisation, die durch die Mitglieder erlebt wird, ihr Verhalten beeinflusst und durch die Werte einer bestimmten Menge von Merkmalen der Organisation beschrieben werden kann«. Organisationsklima thematisiert demnach nicht allein soziale Aspekte im Betrieb, sondern berücksichtigt sämtliche für die Mitarbeiter relevanten Merkmale der Organisation. Dazu zählenKollegen,Vorgesetzte,Aufbau- und Ablauforganisation,Information und Mitsprachemöglichkeiten,Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen,Interessenvertretung,betriebliche Leistungenetc. An diesen Merkmalen der Organisation interessiert nun nicht – wie beim Betriebsklima – die Bewertung durch die Mitarbeiter, vielmehr steht die von den Mitarbeitern geteilte Wahrnehmung der betrieblichen Bedingungen im Vordergrund. Es geht also darum, wie die Mitarbeiter ihren Betrieb sehen. Wie die Struktur des Organisationsklimas zu interpretieren ist, darüber bestehen noch einige theoretische Unklarheiten. Nach James und McIntyre (1996) stellen Wahrnehmungen des Klimas einer Organisation kognitive Bewertungen ihrer Merkmale im Hinblick auf die Bedeutung für den Einzelnen dar. Bewertung bedeutet dabei: Werte sind Standards zur Erfassung des Wohlergehens und in der Bewertung einzelner betrieblicher Merkmale wird erfasst, in welchem Ausmaße diese Standards in den Merkmalen der Umwelt repräsentiert sind. Weiter vermuten die Autoren, alle relevanten Bewertungen würden zusammen einen höherrangigen Faktor bilden, in dem sich verdichtet, in welchem Ausmaße die Umwelt als förderlich oder hinderlich für das eigene Wohlbefinden erlebt wird. Andere Autoren sehen dagegen das Organisationsklima als Bewertungen der Attribute der Umwelt auf der Basis sozialer Konstruktionen, d.h., die Kategorien, anhand derer die Umweltattribute bewertet werden, entstammen bestimmten Bezugspunkten der Umwelt, z. B. der Sicherheit, der Innovation oder dem Kundenservice. Entsprechend ergeben sich verschiedene Klimata.
• Wie wird das mit dem Verfahren von Rosenstiel & Bögel (1995) erfasste Organisationsklima diagnostisch bewertet? Definition Organisationsklima: überdauernde Qualität der inneren Umwelt einer Organisation, die durch die Mitglieder erlebt wird (subjektive Wahrnehmung), die das Verhalten der Mitglieder beeinflusst und durch die Ausprägung der Organisation beschrieben werden kann. Erfassung des Organisationsklimas :Betrieb als Ganzes mit einem Fragebogen (Rosenstiel & Bögel), das aus Teilskalen besteht. Hier werden Statements formuliert, die die Mitarbeiter auf einer fünf Werteskala entweder zustimmen oder ablehnen können. Diese werden sowohl Kollegen als auch Vorgesetzten zur Beantwortung vorgelegt, aus allen Antworten wird der Gasamtwert der Skalen zum Profilbild einer Organisation gebildet. Es wird geschaut welche Ausprägung eine Organisation auf diesen Skalen besitzt und wo das Unternehmen in Relation zu anderen Unternehmen liegt. wo gibt es Probleme in der Organisation.
• Was versteht man unter der Handlungsforschungsmethode von Levin in der Organisationsentwicklung? Methode: Aktionsforschung oder Handlungsforschung als Feldforschung, Betroffene sind mitbeteiligt. Aktionsforschung/Handlungsforschung: Feldforschung, es geht darum, Veränderungen auf Grundlage von Rückmeldungen einzuführen. Leute werden befragt und dann mit in die Lösungssuche einbezogen werden: anderer Mensch wird kein Forschungsobjekt, sondern als Partner. So wird, entideologisierter , noch heute Organisationentwicklung gemacht. Zwischendurch wurde dies als einzige ethische Methode empfunden heute nicht mehr. (Einzige Methode, da Mensch nicht als Objekt wahrgenommen).Phasen der Organisationsentwicklung, Vorteil ist die Partizipation der Person, da es die Akzeptanz erhöht wird. Organisationsentwicklung als Aktionsforschung: Phasen der OE1. Kontaktphase: Gewöhnlich beginnt ein OE-Projekt damit, dass ein Klient Kontakt mit einem Berater aufnimmt. 2. Vorgespräche: Im nächsten Schritt wird im Rahmen von Vorgesprächen das Projekt abgesteckt – z. B. wird geklärt, welchen Umfang das Projekt haben soll, welche Methoden verwendet werden, welche Rolle der Berater einnimmt etc. 3. Vereinbarung des Vorgehens: Wurde Einigkeit über das allgemeine Vorgehen erzielt, präzisieren die Partner anschließend die Form der Zusammenarbeit und die Art des Vorgehens. Dabei werden die betroffenen Mitarbeiter einbezogen – im Sinne der Aktionsforschung sind sie die Experten für ihre Situation und sollen deshalb an der Diagnose, der Planung von Maßnahmen und deren Umsetzung mitarbeiten. 4. Datenerhebung: Hier können praktisch alle Methoden der empirischen Sozialforschung zum Einsatz kommen, vor allem werden Fragebögen und qualitative Interviews eingesetzt. 5. Aufbereitung der Daten: Die anhand der Datenerhebung gesammelten Informationen werden aufbereitet, zusammengefasst und – sofern möglich – graphisch veranschaulicht. Auch an diesem Prozess sollen die betroffenen Gruppen der Organisation beteiligt werden. 6. Datenrückkopplung: Hier sind die unterschiedlichsten Formen denkbar – rückgemeldet wird schriftlich oder mündlich, an einzelne Mitarbeiter, an ganze Gruppen oder auch an die ganze Organisation (z. B. im Rahmen von Betriebsversammlungen). 7. Diagnose: Im Rahmen der damit umschriebenen Analysephase werden die Daten bewertet und es wird versucht, bestehende Probleme herauszufinden. Bei der Diagnose ist es besonders wichtig, dass sich die verschiedenen beteiligten Gruppen auf eine gemeinsame Problemdefinition einigen. 8. Maßnahmenplanung und –durchführung: Damit sind die umfangreichsten und langwierigsten Aufgaben der ganzen OE beschrieben. Die betroffenen Mitarbeiter und Gruppen übernehmen die Initiative, der Berater fungiert lediglich als Moderator. 9. Erfolgskontrolle: Anhand von Erfolgskriterien, die möglichst schon am Beginn der OE gemeinsam definiert wurden, lassen sich deren Ergebnisse systematisch analysieren und bewerten.
• Welche Bedeutung hat die Organisationstheorie für die Organisationspraxis? Organisationen verfolgen ein dauerhaftes Ziel und weisen eine formale Struktur auf, mit dessen Hilfe die Mitglieder das angestrebte Ziel erreichen sollen. Einer solchen Definition liegt implizit eine Organisationstheorie zu Grunde. Die Organisationstheorie soll die Organisationspraxis verbessern. • Es gibt verschiedene Organisationstheorien, die sich auf verschiedene Ebenen fokussieren:◦ Mikro (individuell) Ebene.◦ Meso (Abteilung) Ebene.◦ Makro (Ganzer Betrieb) Ebene. ⇒ Organisationstheorien versuchen zu beschreiben und erklären, wie sich die Menschen in Organisationen zu verhalten haben, um ein möglichst produktives Ergebnis zu erzielen. Wie wird die Organisationspraxis betrieben? Wie sollte die Organisationspraxis betrieben werden?
• XXX Beschreiben Sie die Ökonomische Theorie der Organisation: Menschenbild, Prinzipien und Empfehlungen und benennen Sie die wesentlichen Kritikpunkte! Ökonomische Theorie (selbstbestimmter mensch) • MenschenbildVerhalten ist motivationsabhängig. Motivation wird durch Werte und Erwartungen bestimmt. Handlung aufgrund rationaler Entscheidungen • PrinzipienErgebnismaximierung. Personalisierung der Organisation. Integration von Arbeitnehmer und Organisation. • EmpfehlungenOrientierung am Markt. Rollensystem in der Organisation. Nur allgemeine Kontrollmechanismen. Anstreben von Loyalität und Identifikation. • KritikIgnoranz organisationsinterner Probleme und Konflikte. Zu starke Fokussierung auf wirtschaftliche Aspekte. Zu abstraktes Modell.
• Was sind die Gliederungsprinzipien einer divisionalen Orgnisationsstruktur? Aufgabenspezialisierung Die Ebene unterhalb der Unternehmensführung in einer divisionalen Organisation ist nach Objekten (Produkte, Regionen, Kunden) gegliedert. Die so gebildeten Organisationseinheiten werden als Divisionen oder Sparten bezeichnet. Diese können wiederum nach Funktionen oder nach Objekten untergliedert sein, entscheidend für die Bezeichnung ist jedoch die Aufteilung der zweiten Führungsebene. Trotz Divisionalisierung werden häufig gewisse Funktionen in sogenannten Zentralbereichen gebündelt, da sie von allen Divisionen in ähnlicher Form benötigt werden (z.B. viele Aufgaben des Personalwesens), erhebliche Größenvorteile ermöglichen (z.B. gemeinsame Beschaffung, Finanzierung) oder zur Unternehmensführung erforderlich sind (z.B. Controlling). Weisungsbefugnis Jeder Mitarbeiter hat genau einen Vorgesetzten (Einliniensystem). Es besteht relativ geringer Abstimmungsbedarf zwischen den Divisionen, da diese selbständig weitgehend vollständige Marktleistungen erbringen, also fast schon wie eigenständige Unternehmen agieren. Entscheidungsverteilung Aufgrund der Eigenständigkeit des Geschäfts geht eine divisionale Organisation mit einer Dezentralisation der Entscheidungen einher. Die Divisionen kennen ihr Geschäft selbst am Besten, daher kann sich die Unternehmensführung auf die wesentlichen Führungsaufgaben beschränken. Beispiel: (1) Bei der Siemens AG kennt man unter anderem folgende Sparten: Energietechnik, Nachrichtentechnik, Datenverarbeitung und Medizintechnik. Hinweis: (1) Selbständige Geschäftsbereiche haben den Sinn, schwer überschaubare und damit schwer zu führende Großunternehmen in übersichtliche, flexible und leicht zu steuernde Teilbereiche aufzulösen.  Gliedert auf der zweiten Hierachieebene Organisationseinheiten nach Organisationspunkten (Produkte, Kundengruppen, Absatzgebiete) Einheiten werden Geschäftsbereiche, Sparten oder Divisionen genannt Häufig bei Großunternehmen eingesetzt Vorteile:Entlastung der obersten Unternehmensleitungexaktere Leistungsbeurteilunghohe Motivation u. a. durch größere Autonomieexaktere Erfolgsbeurteilunghöhere Transparenz der GeschäftsaktivitätenJede Abteilung arbeitet eigenständigbessere Kunden-, Gebiets- bzw. Produktorientierung Nachteile:Synergieverlustehöhere PersonalkostenSpartenegoismuserhöhter Bedarf an Leitungsstellenhöhere Koordinierungsbedarf und hoher administrativer AufwandVerrechnungspreise als neues Konfliktpotenzial
• Definition Organisationsklima „die relativ überdauernde Qualität der inneren Umwelt der Organisation, die– durch die Mitarbeiter erlebt wird,– ihr Verhalten beeinflusst und– durch die Werte einer bestimmten Menge von Merkmalen der Organisation beschrieben werden kann“

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