Unternehmensführung (Fach) / 3.2 Innovation und unternehmerische Orientierung (Lektion)

Kapitel 3.2

Diese Lektion wurde von Marekhenk erstellt.

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• In Bezug auf die typischen Rollenverständnisse von Managern und Entrepreneuren - Welche Eigenschaften hat der Manager? Planer Stratege Organisierer Personalführer Motivator Budget-Verantwortlicher Bewerter Koordinierer Überwacher
• In Bezug auf die typischen Rollenverständnisse von Managern und Entrepreneuren - Welche Eigenschaften hat der Entrepreneur? Visionär "Opportunity-Seeker" Schaffer Innovator Kalkulierter Risiken-Sucher Ressourcen-Nutzer "Spürnase" Implementierer Umsetzer
• In welcher Beziehung zueinander stehen Risiko und Innovativität? Das Risiko ist bei sehr niedriger und sehr hoher Innovativität am höchsten. Wenn Innovativität die x-Achse und Risiko die y-Achse bildet, entsteht so ein U-förmiger Verlauf.
• In welcher Beziehung zueinander stehen verschiedene Innovationstypen und Risiko? Imitation - hohes Risiko Kontinuierlich - mittleres Risiko Dynamisch kontinuierlich - mittleres Risiko Unregelmäßig/diskontinuierlich - hohes Risiko
• Was ist mit "Missing the Boat" gemeint? Das Risiko eine Innovation nicht rechtzeitig auf den Markt zu bringen. (Wenn der Markt schon gesättigt ist, bringt es nichts ein weiteres Produkt aus diesem Bereich einzuführen)
• Was ist mit "Sinking the boat" gemeint? Das Risiko eine Innovation zu früh auf den Markt zu bringen. Wenn diese evtl. noch nicht ausreichend getestet wurde, Mängel hat und deshalb einfach schlecht ankommt.
• In welchem Verhältnis zueinander stehen "Missing the boat" und "Sinking the boat"? Das "Sinking the boat"-Risiko sinkt kontinuierlich - Das "Missing the boat"-Risiko steigt. Deshalb muss der Optimale Punkt gefunden werden, bei dem das "Missing the boat"-Risiko noch nicht zu hoch und das "Sinking the boat"-Risiko schon niedrig genug ist.
• In welchen zwei wesentlichen Formen kann Corporate Entrepreneurship auftreten? Corporate Venturing Strategic Entrepreneurship
• Wie kann Corporate Venturing unterteilt werden? Interenes Corporate Venturing Kooperatives Corporate Venturing Externes Corporate Venturing
• Wie kann "Strategic Entrepreneurship" unterteilt werden? Strategische Erneuerung Nachhaltige Regeneration Neu-Definiton des Geschäftsmodells Organisationale Verjüngung Geschäftsmodell-Anpassung
• Was ist "Corporate Venturing"? Practice where a large firm takes an equity stake in (or enters into a joint venture arrangement with) a small but innovative or specialist firm, to which it may also provide management and marketing expertise. The objective is to gain a specific competitive advantage. Quelle: http://www.businessdictionary.com/definition/corporate-venturing.html
• An welchen Management-Funktionen ergeben sich Barrieren für eine Implementierung des Corporate Entrepreneurships? Systeme Strukturen Strategische Richtung Prozeduren Menschen Kultur
• Konkretisiere die Barrieren, die bei der Management-Funktion "Systeme" für die Implementierung von Corporate Entrepreneurship entstehen können. Fehlgeleitete Entlohnungs- und Bewertungssysteme Übermäßige Kontrollsysteme Unflexible Budgetierungssysteme Überplanung, formelle Planungssysteme
• Konkretisiere die Barrieren, die bei der Management-Funktion "Strukturen" für die Implementierung von Corporate Entrepreneurship entstehen können. Hohe Anzahl hierarchischer Ebenen Verantwortlichkeit ohne Autorität Top-Down-Management Unzureichende Kommunikation Unzureichende Messbarkeit von Innovativität und Veränderung
• Konkretisiere die Barrieren, die bei der Management-Funktion "Strategische Richtung" für die Implementierung von Corporate Entrepreneurship entstehen können. Abwesenheit von Innovationszielen Keine formelle Strategie für Entrepreneurship Fehlende Vision Keine Unterstützung von Top-Management Keine Vorbilder
• Konkretisiere die Barrieren, die bei der Management-Funktion "Prozeduren" für die Implementierung von Corporate Entrepreneurship entstehen können. Lange, komplexe Genehmigungszyklen Übermäßige Bürokratie Überstrapazierung bewährter "Daumenregeln" Unrealistische Erfolgserwartungen
• Konkretisiere die Barrieren, die bei der Management-Funktion "Menschen" für die Implementierung von Corporate Entrepreneurship entstehen können. Versagensangst Ablehnung von veränderung "Turf protection" Kurzfristige Orientierung Fehlende Fähigkeiten und Talente für Veränderungen
• Konkretisiere die Barrieren, die bei der Management-Funktion "Kultur" für die Implementierung von Corporate Entrepreneurship entstehen können. Falsche Werte Fehlende Einigkeit über Werte und Normen Werte, die nicht mit Innovativität, Proaktivität und Risikofreude in Einklang stehen
• Was sind Charakteristika für Innovationen? Risiko Potenzieller finanzieller Erfolg Höhe des Investitionsbudgets Anzahl der beteiligten Personen Level of Management Approval Entwicklungszeitraum
• Welche Eigenschaften hat eine "New to the world"-Innovation? Risiko: HochPotenzieller finanzieller Erfolg: HochHöhe des Investitionsbudgets: HochAnzahl der beteiligten Personen: 20-35Level of Management Approval: VorstandEntwicklungszeitraum: 3-4 Jahre
• Welche Eigenschaften haben "New to the market"-Innovationen? Risiko: HochPotenzieller finanzieller Erfolg: HochHöhe des Investitionsbudgets: HochAnzahl der beteiligten Personen: 10-15Level of Management Approval: VorstandEntwicklungszeitraum: 2-4 Jahre
• Welche Charakteristika weist eine neue Produktlinie auf? Risiko: ModeratPotenzieller finanzieller Erfolg: HochHöhe des Investitionsbudgets: HochAnzahl der beteiligten Personen: 10-15Level of Management Approval: VorstandEntwicklungszeitraum: 1-3 Jahre
• Welche Charakteristika weist eine Erweiterung eines bestehenden Produkts auf? Risiko: ModeratPotenzieller finanzieller Erfolg: ModeratHöhe des Investitionsbudgets: ModeratAnzahl der beteiligten Personen: 5-6Level of Management Approval: GeschäftseinheitEntwicklungszeitraum: 1,5 Jahre
• Welche Eigenschaften weist eine Produktüberarbeitung auf? Risiko: NiedrigPotenzieller finanzieller Erfolg: ModeratHöhe des Investitionsbudgets: NiedrigAnzahl der beteiligten Personen: 3-5Level of Management Approval: ProduktmanagerEntwicklungszeitraum: 6-12 Monate
• Welche Eigenschaften weist eine Product support innovation auf? Risiko: NiedrigPotenzieller finanzieller Erfolg: NiedrigHöhe des Investitionsbudgets: NiedrigAnzahl der beteiligten Personen: 1-3Level of Management Approval: FunktionsmanagerEntwicklungszeitraum: 3-6 Monate
• Wann ist die Erfolgswahrscheinlichkeit von unternehmerischen Aktivitäten am höchsten? Wenn Wissen zum Ziel-Markt und zur Technologie besteht.
• Wie kann man eine Innovation anhand eines Rasters klassifizieren? Die eine Achse sind die Produkt-Anwendungen, die andere Achse sind allgemeine Technologien. Daraus entsteht dann ein Raster/eine Matrix, in der man die "Felder" markieren kann, aus denen die jeweilige Innovation stammt.
• Entlang welcher Management-Funktionen kann strategische Flexibilität aufgebaut werden? Aufbau dynamischer Kern-Kompetenzen Fokus und Aufbau von Human-Kapital Effektive Nutzung neuer Technologien Einsatz vielversprechender Strategien Entwicklung neuer Organisationsstrukturen und Kultur
• Konkretisiere die Management-Funktion "Fokus und Aufbau von Human-Kapital" in Bezug zum Aufbau strategischer Flexibilität. Outsourcing Entwicklung von Mitarbeiterfähigkeiten
• Konkretisiere die Management-Funktion "Effektive Nutzung neuer Technologien" in Bezug zum Aufbau strategischer Flexibilität. Produktionstechnologien Informationstechnologien
• Konkretisiere die Management-Funktion "Einsatz vielversprechender Strategien" in Bezug zum Aufbau strategischer Flexibilität. Adressierung globaler Märkte Nutzung kooperativer Strategien
• Konkretisiere die Management-Funktion "Entwicklung neuer Organisationsstrukturen und Kultur" in Bezug zum Aufbau strategischer Flexibilität. Horizontale Organisation Lern- und Innovations-Kultur
• Was ist der Ausgangspunkt des Tornado-Phänomens? Durch disruptive innovationen sind einige Unternehmen überdurchschnittlich gewachsen.
• Was sind disruptive Innovationen? Disruptive Innovationen beziehen sich auf neue Produktkategorien, die einen noch nicht dagewesenen Kundennutzen versprechen.
• Was ist das theoretische Fundament des Tornado-Phänomens? Das Diffusions-Modell von Rogers.
• Wie wird das Diffusions-Modell von Rogers unterteilt? In: Innovatoren (Freaks, Begrenzte Kaufkraft) Visionäre (Interesse an Wettbewerbsvorteilen) Pragmatiker (Interesse an Effizienzgewinnen; Bevorzugung des Marktführers) Konservative (Investments unter Druck, Anspruchsvoll) Nachzügler (Ausgeprägte Skepsis) Der Umsatz ist wie eine Glockenkurve aufgebaut.
• Wie wendet Moore das Diffusions-Modell von Rogers auf disruptive Innovationen an? Moore leitet für jede Zielgruppe strategische Phasen ab In jeder Phase ist eine spezielle strategische Ausrichtung notwendig um von der disruptiven Innovation zu profitieren
• Welche Phasen nennt Moore in Bezug auf das Tornado-Phänomen? Abgrund Bowlingbahn Tornado Hauptstraße
• Wie können Unternehmen die Phase "Abgrund" überwinden? Unterteilung in Visionäre und Pragmatiker Identifikation eines einzelnen Pragmatiker-Segments In diesem Segment:⇒ Entwicklung eines klaren Wettbewerbsvorteils⇒ Sollte die Wettbewerbsintensität gering sein
• Beschreibe den Ausgangspunkt der Phase "Bowlingbahn" von Moore's Modell. Akzeptanz und Marktführerschaft in einer ersten Nische "Proof of concept" in einer Nische
• Beschreibe die Strategieempfehlung der Phase "Bowlingbahn" von Moore's Modell. Etablierung der eigenen Lösung in so vielen Nischen wie möglich Gewinnung weiterer Nischen durch:--> Mundprobaganda--> Vervollständigung des Produkts in bedienten Nischen
• Bescheibe den Ausgangspunkt, sobald "der Tornado startet" in Bezug auf das Modell von Moore. IT-Experten sind noch zögerlich, wissen aber, dass sie die Innovation nicht ewig ignorieren können Ausgeprägte Kommunikation unter IT-Experten
• Bescheibe, wie Pragmatiker handeln, sobald "der Tornado startet" - in Bezug auf das Modell von Moore. Wenn es losgeht - lasst uns gemeinsam rennen Lasst uns einen führenden Dienstleister wählen Lasst uns die Innovation so schnell wie möglich einführen Entstehung des Tornados durch plötzlich immens wachsenden Markt.
• Bescheibe die Strategieempfehlung, sobald "der Tornado startet" - in Bezug auf das Modell von Moore. Aufgabe von jeglichen Segmentieren und keine Addressierung mehr von speziellen Kundenwünschen Gewinn neuer Kunden ist oberste Priorität (Lock-In-Effekt) ⇒⇒⇒⇒⇒ Pragmatiker haben unter Druck einen neuen Marktführer geschaffen Umfassende Anpassung der Strategie beim Übergang von der Bowlingbahn zum Tornado notwendig
• Wie sind die Gewinne nach dem Tornado verteilt? (Modell von Moore) Der Großteil geht an den "Gorilla" "Chimpanse" 1 und 2 bekommen auch noch einen kleinen Teil Der Rest wird unter den anderen "Monkeys" aufgeteilt
• Warum hat der "Gorilla" so hohe Gewinne nach dem Tornado (Modell von Moore)? Der Gorilla hat eine starke Kundenbasis mit ausgeprägter Loyalität Marktführer hat Preismacht Marktführer realisiert "Economies of Scale"
• Beschreibe die Ausgangslage "auf der Hauptstraße" beim Modell von Moore. Neues Paradigma hat sich entwickelt Angebot übersteigt das erste Mal die Nachfrage Zunahme der Wettbewerbsintensität
• Was ist die Strategie-Empfehlung "auf der Hauptstraße" nach Moore? Wettbewerb in Massenmärkten (mit niedrigen Margen) Konzentration auf Nischenmärkte mit Produkterweiterungen ("+1-Products") Wiederum ist eine umfassende Anpassung der Strategie notwending!
• Welchen Nutzen hat das Modell des "Tornado-Phänomens"? Das Diffusions-Modell von Rogers bietet theoretische Fundierung Empirische Validierung durch eine Reihe prominenter Beispiele Ableitung der Kernaussage, dass strategische Anpassungen über Zeit notwendig sind Integration von Porters generischen Strategien notwendig Ausgeprägte praktische Relevanz
• Welche Schwächen hat das Modell des "Tornado-Phänomens"? Keine Aussage über die idealen Zeitpunkte zur Strategieanpassung Anwendung beschränkt auf innovative Industrien

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