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BWL (Fach) / Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre (Lektion)

Diese Lektion wurde von Natschooo1992 erstellt.

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• Organe der Aktiengesellschaft Hauptversammlung(Eigentümerversammlung): -wählt Aufsichtsrat-fasst GrundsatzbeschlüsseAufsichtsrat(Kontrollorgan):-bestellt Vorstand-überwacht die GeschäftsführungVorstand(Ausführungsorgan): -eigenverantwortliche Geschäftsführung-Berichtspflichten
• Sicherung von Arbeitnehmerrechten Arbeitsrechtliche Mitbestimmtung: -Informations-,Anhörungs- und Mitwirkungsrechte der Arbeitnehmer-Gegenstand: Einzelfragen, die das Arbeitsverhältnis betreffenUnternehmerische Mitbestimmung: -Mitwirkungsrechte an der Unternehmensleitung- Gegenstand: Alle unternehmerischen EntscheidungenWeitere Schutzvorschriften: -Einschränkung der Vertragsfreiheit-Gegenstand: Mindestlohn, Mindesturlaub, Beschränkung der Arbeitszeit u.a.
• Unternehmerische Mitbestimmung s. Foliensatz
• Corporate Governance- Verteilung von Verfügungsrechten für eine erfolgreiche Unternehmensführung und -kontrolle Ziel: Erfolgreiche Unternehmensführung (1) Schaffung eines Ordnungsrahmens zur Wahrung von Shareholder-und StakeholderinteressenInstrumente: (2) Transparenz: Informationen für -Stakeholder - Kontrollinstanzen(3) Kontrolle: Stärkung der Kontrollinstanzen - Aufsichtsrat - Wirtschaftsprüfer(4) Strukturen, Prozesse und Personen - Gewaltenteilung - Anreizsystem, -RisikoüberwachungssystemUmsetzung: (5) Gesetze, Empfehlungen, Anregungen
• Merkmale der Planung -Planungsgegenstand-Planungssubjekt-Planungsdaten-Planungszeitraum
• Phasenschema der Planung Zielbildung -> Problemanalyse -> Alternativenermittlung -> Alternativenbewertung
• Teilplanung zur Lösung des Komplexitätsproblems sachliche Aufteilung(zB Funktionen, Sparten)zeitliche Aufteilung(strategisch - taktisch - operativ)
• Charakteristika strategischer, taktischer und operativer Planung siehe ABBILDUNGMerkmal: Fristigkeit; Unsicherheitsgrad; Datenprognose; Kapazitätsveränderungen; ZuständigkeitPlanung: strategisch: 5 Jahre und mehr; extrem hoch; vorw. qualitativ grob strukturiert; ja: Rahmenplanung; Unternehmensleitungtaktisch: 2-5 Jahre; hoch; quantitativ grob strukturiert; ja: Detailplanung; mittlere Führungsebeneoperative: max. 1 Jahr; gering; quantitativ fein strukturiert; nein: Kapazität = Datum; untere Führungsebene
• Hauptgegenstände der Grundsatzplanung -Branchenzugehörigkeit-Führungskonzeption-Informations- und Ausschüttungspolitik-Finanzierungsgrundsätze
• Unternehmerischer Grundauftrag -Zweck und Leistungsziel des Unternehmens-Lenkung des Verhaltens-Langfristige und konstante Wirksamkeit-Definition bei Unternehmensgründung
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• Determinanten des unternehmerischen Grundauftrags - Firmengeschichte- Präferenzen/Ambitionen(Managements/Eigentümer)- Marktumfeld- Ressourcen-Besondere Kompetenzen
• Fragenliste zur Grundsatzplanung Welche Bedürfnisse wollen wir mit unseren Marktleistungen(Produkten, Dienstleistungen) befriedigen?Welchen grundlegenden Anforderungen sollen unsere Marktleistungen entsprechen?(Qualität, Preis, Neuheit usw.)Welche geografische Reichweite soll unser Unternehmen haben? (lokaler, nationaler, internationaler Charakter)Welche Marktstellung wollen wir erreichen?Welche Grundsätze sollen unser Verhalten gegenüber unseren Marktpartnern(Kunden, Lieferanten, Konkurrenten) bestimmen?Welches sind unsere grundsätzlichen Zielvorstellungen bezüglich Gewinnerzielung uund Gewinnverwendung?Welches ist unsere grundsätzliche Haltung gegenüber dem Staat?Wie sind wir gegenüber wesentlichen gesellschaftlichen Anliegen eingestellt?(Umweltschutz, Gesundheitspflege, Armutsbekämpfung, Entwicklungshilfe, Kunstförderung usw.)Welches ist unser wirtschaftliches Handlungsprinzip?Wie stellen wirr uns grundsätzlich zu Anliegen der Mitarbeiter?(Entlohnung, persönliche Entwicklung, soziale Sicherung, Mitbestimmung, finanzielle Mitbeteiligung usw.)Welches sind die wesentlichen Grundsätze der Mitarbeiterführung, die in unserem Unternehmen gelten sollen?Welches ssind unsere technologiscchen Leitvorstellungen?
• Gegenstände taktischer und operativer Planung Parameter: Planungsziel; Planungszeitraum; Planungsgegenstände; ErfolgsmaßstäbeTaktische Planung: Optimierung langfristig wirksamer Kapazitäten; mehrere Jahre(Dauer der Kapazitätsbindung); -Struktur des Produktions- und Absatzprogramms - Stammpersonalkapazität - Betriebsmittelkapazität - langfristige Lieferverträge u.a.; Einzahlungen und Auszahlungen(aufgezinst oder abgezinst)Operative Planung: Feinplanung auf der Basis gegebener Kapazitäten; maximal ein Jahr;- Bestellmengen - Einzelaufträge - Maschinenbelegung - Eigentransport oder Fremdtransport u.a. ; Ein- und Auszahlungen, Erlöse, Kosten, Deckungsbeiträge
• Verknüpfung von Teilplänen zum Gesamtplan Retrograd: Ableitung Teilpläne aus GesamtplanProgressiv: Ableitung Gesamtplan aus TeilplänenGegenstromverfahren: vorläufiger Rahmenplan -> Teilpläne -> Gesamtplan
• Rollende Planung Planungsprozeddur nach jeder PeriodeZeitachsee der Teilpläne wird jeweils eine Periode verschoben
• Ausgleichsgesetz der Planung Reihenfolge, in der Teilpläne bei sukzessiver Planung verabschiedet werdenAusgangspunkt ist Teilplanung des betrieblichen Engpassbereichs, d.h. in Käufermärkten der Absatzbereich
• retrograde(top-down Planung) siehe ABBILDUNG Planungsebene 1 -> Planungsebene 2a oder 2b Zielsetzungen der Teilpläne entsprechen in hohem Masse der Zielsetzung des GesamtunternehmensGefahr unerfüllbarer Vorgaben an nachgelagerte PlanungsebenenAufwendiger Informationsfluss an vorgelagerte Planungsbene
• progressive(bottom-up Planung) Planungsebene 2a oder 2b -> Planungsebene 1 unmittelbar bettoffene haben sofortigen Zugang zu den benötigten InformationenMotivationswirkung vom selbsterarbeiteten PlaninhaltenTeilpläne können sich widersprechen bzw. nicht gleichzeitig realisieren lassen
• Gegenstromplanung Planungsebene 1 <-> Planungsebene 2a oder 2b Unternehmensführung stellt vorläufigen Rahmenplan auf, von dem die vorläufigen Teilpläne abgeleitet werdenvon der untersten Planungsebene bis hinauf zur Unternehmensführunb werden Planvorgaben auf Realisierbarkeit geprüftFalls Abweichungen vom Rahmenplan notwenidg simd, werden Moordinationsprobleme in Unterzyklen gelöst
• Prinzip der rollenden Planung die rollende Planung wiederholt sich nach jeder Periode die gesamte Planungsprozedur mit Verschiebung der Zeitachse ABBILDUNG t0 operativer Plan t1 taktischer Plan t5 strategischer Plan t10 t1 operativer Plan t2 taktischer Plan t6 strategischer Plan t11
• strategische Analyse Die strategische Planung zielt auf die Sicherung bestehender Erfolgspotenziale, Erschliessung neuernErfolgspotenziale und Verringerung von Risikopotenzialen Zur Abschätzung künftiger Erfolgs- und Risikopotenziale ist eine Analyse des eigenen Unternehmens und seiner Umwelt nötig  ABBILDUNG strategische Analyse unternehmensbezogen: -Stärken/Schwächen-Kernkompetenzen-vorhandene Potentiale-Entwicklungspotentiale des eigenen Unternehmens umweltbezogen: Nacgfrager LieferantenKonkurrebtenGesetzliche Rahmenbedingungen
• Unternehmenssituation analysieren Frühzeitiges Erkennen externer Faktoren, die das Unternehmen nicht beeinflussen kann, als Erfolgsfaktor:- künftige Nachfragewünsche -Veränderungen der Marktbedingungen -Marktstrategien derbKonkurrenten-Technische Entwicklungsprozesse Basierend auf internen Faktoren, die das Unternehmen beeinflussen kann, wird eine langfristige Unternehmensstrategie abgeleitet-Ressourcen-Erfolgspotenziale-Produktinnovation
• SWOT Analyse Die SWOT-Analyse brücksichtigt interne und externe Faktoren. Sie ist auf unterschiedliche Bereiche, wie z.B Gesamtunternehmen, Geschäftsbereiche, Produktinnovation anwendbar.ABBILDUNG internal factors: strengths : - what are the product advanrages -what does it do well?-what do other people see as its strengths?Weaknesses:- what could be improves?- what could be avoided? external Factors: opportunities:- where are the good opportunitoes facing the product?threats: - what obstacles dles the product face?-is changing technology threatening the positiom odf the produkt?-is there bad dept or cash-flow problems by customers or suppliers?
• Unternehmensanalyse(interne Faktoren) Stärken-/Schwächenanalyse ABBILDUNG Leistungsausprägung gering gross Erfolgswichtigkeit gering hochL ger E h =1L gr E h =2L ger E ger =3L gr E ger =4 Untersuchung: Marketingfaktoren, Finanzbereich, Fertoigung, Personalführung Handlungsempfehlungen: 1. Anstrengungen verstärken2. Weiter gute Arbeit leisten3. Verbesserungen nicht dringlich4. Vorsicht vor übertriebenem Einsatz H
• Checkliste zur Stärken-/Schwächenanalyse Allgemeine Unternehmensentwicklung: - Umsatzentwicklung-Cash-Flow Entwicklung/Gewinnentwicklung-Entwicklung des Personalbestands-Entwicklung der Kosten und der Kostenstruktur - fixe Kosten - variable Kosten Marketing: -Marktleistung -> Sortiment - Breite und Tiefe des Sortiments - Bedürfniskonformität des Sortiments->Qualität - Qualität der Hardware Leistungen - Qualität der Software Leistungen - Qualitätsimage-Preis-> allgemeine Preislage-> Rabatte, Angebote usw. -> Zahlungskonditionen-Marktbearbeitung-> Verkauf-> Verkaufsförderung-> Werbung-> Öffentlichkeitsarbeit-> Markenpolitik-> Image-Distribution-> inländische Absatzorganisation-> Exportorganisation-> Lagerbewirtschaftung-> Lieferbereitschaft-> Transportwesen Produtktion: - Produktionsprogramm- Vertikale Integration- Produktionstechnologie- Produktionskapazitäten- Produktivität- Produktionskosten- Einkauf und Versorgungssicherheit Forschung und Entwicklung: - Forschungsaktivitäten und -investitionen- Entwicklungsaktivitäten und -investitionen- Leistungsfähigkeit der Entwicklung -> Verfahrensentwicklung-> Produktentwicklung-> Softwareentwicklung- Forschungs- und Entwicklungs-Know-How-Patente und LizenzenFinanzen: - Kapitalvolumen und Kapitalstruktur- Stille Reserven- Finanzierungspotenzial- Working Capital- Liquidität- Kapitalumschlag-> Gesamtkapitalumschlag-> Lagerumschlag-> Debitorenumschlag- InvestitionsintensitätPersonal: - Qualitative Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter- Arbeitseinsatz- Gehaltspolitik/Sozialleistungen- Betriebsklima- Teamgeist/Unité de doctrine- UnternehmenskulturFührung und Organisation: - Stand der Planung- Geschwindigkeit der Entscheidungen- Kontrolle- Qualität und Leistungsfähigkeit der Führungskräfte- Zweckmäßigkeit der Organisationsstruktur/organisatorische Friktionen- Innerbetriebliche Information, Informationspolitik-> Rechnungswesen-> MarktinformationInnovationsfähigkeiten: - Einführung neuer Marktleistungen- Erschließung neuer Märkte- Erschließung neuer AbsatzkanäleKnow-how in Bezug auf: - Kooperationen-Beteiligungen- AkquisitionenSynergiepotenziale: - Marketing, Produktion, Technologie usw. 
• Umfeldanalyse(externe Faktoren) - Chancen -/Gefahrenanalyse(Chancen) Erfolgswahrscheinlichkeit groß geringAttraktivität groß geringE groß A groß =1E ger A groß = 2A ger E Groß = 3A ger E ger= 4Chancenbeispiele:1. Konkurrent wird zahlungsunfähig2. es kommt zu einem anhaltenden Konjunkturaufschwung3. die Konsumenten fragen vermehrt energiesparende Prodzukte nach (nur Chance, falls das Unternehmen in der Lage ist, solche Produkte anzubieten)
• Umfeldanalyse (externe Faktoren) Chancen-/Gefahrenanalyse (Gefahren) Eintrittswahrscheinlichkeit groß geringGefährdungspotential groß geringE groß G groß 1E gering G groß 2E groß G gering 3E gering G gering 4Gefahrenbeispiele:1. Ein Konkurrent entwickelt ein überlegenes Produkt2. Es kommt zu einer anhaltenden Konjunkturflaute3. Die Rohstoffkosten steigen
• Checkliste zur Chancen-/Gefahrenanalyse ökologische Umwelt: - Verfügbarkeit von Energie- Verfügbarkeit von Rohstoffen- Strömungen im Umweltschutz->Umweltbewusstsein-> Umweltbelastung-> Umweltschutzgesetzgebung-Recycling->Verfügbarkeit/Verwendbarkeit von Recycling Material-> Recycling KostenTechnologie: - Produktionstechnologie-> Entwicklungstendenzen in der Verfahrenstechnologie-> Innovationspotenzial-> Automation/Prozesssteuerung/Informationstechnologie/CIM/CAM- Produktinnovation-> Entwicklungstendenzen in der Produktionstechnologie(Hardware, Software)-> Innovationspotenzial-Substitutionstechnologien: -> mögliche Innovationen-> Kostenentwicklung- Informatik und TelekommunikationWirtschaft: - Entwicklungstendenzen des Volkseinkommens in den relevanten Ländern- Entwicklung des internationalen Handels(Wirtschaftsintegration, Protektionismus)- Entwicklungstendenzen der Zahlungsbilanzen und Wechselkurse- erwartete Inflation- Entwicklung der Kapitalmärkte- Entwicklung der Beschäftigung(Arbeitsmarkt)- Zu erwartende Investitionsneigung- zu erwartende Konjunkturschwankungen- Entwicklung spezifischer relevanter WirtschaftssektorenDemografische und sozialpsychologische Entwicklungstendenzen:- Bevölkerungsentwicklung in den relevanten Ländern- Sozialpsychologische Strömungen zB ArbeitsmentalitätPolitik und Recht: - Globalpolitische Entwicklungstendenzen- Parteipolitische Entwicklung in den relevanten Ländern- Entwicklungstendenzen in der Wirtschaftspolitik- Entwicklungstendenzen in der Sozialgesetzgebung und im Arbeitsrecht- Bedeutung und Einfluss der Gewerkschaften- Handlungsfreiheit der Unternehmen
• Chancen/Risiken intern oder extern? Chancen/Risiken beziehen sich auf EXTERNE UmweltOb eine Umweltentwicklung für ein Unternehmen Chance oder Risiko ist, hängt oft auch von internen Faktoren ab zB Verbraucherakzeptanz von einfacvhen Fahrzeugen zu niedrigen Preisen ist nur Risiko für Automobilhersteller, die solche Fahrzeuge nicht anbieten(können)
• Umsetzung der SWOT Analyse in Handlungsempfehlungen ABBILDUNGExterne Faktoren/Chancen , Interne Faktoren/Stärken: SO-Strategien: Handlungsoptionen, die auf der Stärke aufbauen, um Chancen zu nutzenExterne Faktoren/Chancen, Interne Faktoren/Schwächen: Handlungsoptionen, die Chancen nutzen, indem Schwächen kompensiert werdenExterne Faktoren/Risiken, Interne Faktoren/Stärken: ST-Strategien: Handlungsoptionen, die auf der Stärke basierend Risiken eindämmenExterne Faktoren/Risiken, Interne Faktoren/Schwächen: WT- Strategien: Handlungsoptionen, die Schwächen minimieren, um Risiken zu vermeiden 
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• Klare Trennung zwischen SWOT Analyse und daraus abgeleiteten Handlungsempfehlungen SWOT Analyse VWStärken: Verbrauchsgünstige Motoren, Langjährige VW-Präsenz in ChinaChancen: BenzinpreiserhöhrungSchwächen: Schwache VW Position in USARisiken: Chinesische Regierung erlaubt Konkurrenz-Fabriken ohne AuflagenHandlungsempfehlungen für VWSO - Strategie: Vermarktungsoffensive Modelle mit verbrauchsgünstigen MotorenWO- Strategie: Mit verbrauchsgünstigen Modellen Marktpositionen in USA ausbauenST-Strategie: Chinesische Regierung zu Regulierung bzgl. Benzinverbrauch bewegenWT-Strategie: Export preiswerter verbrauchsgünstiger Modelle aus China nach USA
• Branchenstrukturanalyse ABBILDUNGPotenzielle neue Konkurrenten-> Mobilitätsbarrieren-> Wettbewerber in der Branche/Rivalität unter den bestehenden KonkurrentenLieferanten-> Verhandlungsmacht -> Wettbewerber...Substitutionsgüter und - dienstleistungen -> Bedrohung -> Wettbewerber...Abnehmer -> Verhandlungsmacht -> Wettbewerber...
• Details zur Branchenstrukturanalyse Quantitative Marktdaten: - Marktvolumen-Stellung des Marktes im Marktlebenszyklus- Marktsättigung- Marktwachstum- Marktanteile- Stabilität des BedarfsQualitative Marktdaten: - Kundenstruktur-Bedürfnisstruktur der Kunden- Kaufmotive- Kaufprozesse/Informationsverhalten- Marktmacht der KundenBranchenstruktur: - Anzahl Anbieter- Heterogenität der Anbieter- Typen der Anbieterfirmen- Organisation der BrancheBeschäftigungslage und Wettbewerbssituation: - Auslastung der Kapazität- KonkurrenzkampfWichtigste Wettbewerbsinstrumente/Erfolgsfaktoren: - Qualität- Sortiment- Beratung- Preis- Lieferfristen- usw.Distributionsstruktur: - geografisch- AbsatzkanäleBranchenausrichtung: - allgemeine Branchenausrichtung- InnovationstendenzenSicherheit: - Eintrittsbarrieren für neue Konkurrenten- Substituierbarkeit der Leistungen
• Planungsforschung PIMS Programm Profit Impact of Market Strategies- Sammlung von Daten aus 450 Mitgliedsunternehmen mit ca 3000 strategischen Geschäftseinheiten- Statistische Analyse der Faktoren, von denen der return on Ivestment(ROI) am stärksten beeinflusst wird-30 Faktoren können 70% des Unterschieds zwischen zwischen den ROI zweier strategischer Geschäftsfelder-Wichtigste Faktoren:-> relativer Marktanteil(+)-> relative Produktqualität(+)-> Investitionsintensität(-)
• Erfahrungskurvenanalyse zeigt den Stückkostendegressionseffekt auf, der auf Lerneffekten und Massenproduktion beruht- Erfahrungskurvenanalyse-> Abbildung des Zusammenhangs zwischen der kumulierten Menge und den Stückkosten-> Idealtypischer Verlauf der Erfahrungskurve-> Strategieempfehlung: Kostenvorteile durch Konzentration auf ein Produkt, das über viele Jahre in nahezu unveränderter Form hergestellt wird; Penetrationsstrategie
• Lebenszyklus und Erfahrungskurve sind mit dem Marktwachstum (externer Faktor) und dem Marktanteil(interner Faktor) verknüpft Martwachstum hoch -> Lebenszykluskonzept Einführungs- und WachstumsphaseMarktwachstum niedrig -> Lebenszykluskonzept Reife- und SättigungsphaseMarktanteil hoch -> Erfahrungskurve niedrige StückkostenMarktanteil niedrig -> Erfahrungskurve hohe Stückkosten
• Portfolio Analyse ABBILDUNGQuestion-MarksStarsDogsCash Cows 
• Strategieempfehlungen aus dem Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio ABBILDUNGStrategische Elemente: Zielvorstellung(relativer Marktanteil); Ressourceneinsatz; RisikoStars: halten/leichter Ausbau; hoch, Reinvestition des Cashflow; akzeptierenCash Cows: halten/leichter Ausbau; gering, nur Rationalisierungs- und Ersatzinvestitionen; einschränkenDogs: Abbau; minimal, Verkauf bei Gelegenheit, evtl. Stillegung; stark reduzierenQuestion Marks: selektiver Ausbau, Abbau; hoch,Erweiterungsinvestitionen, Verkauf; akzeptieren, einschränken
• Strategische Unternehmenspolitik marktorientiert: Erkundung künftiger Entwicklungen von- Nachfragewünschen- Konkurrenzsituation- rechtlichen Rahmenbedingungenergebnisorientiert: Abschätzung des künftigen Einflusses erwarteter- Deckungsbeiträge- Investitionsausgaben- Steuerzahlungen auf freien Cash Flowfinanziell abgesichert: Abschätzung künftigen Nettokapitalbedarfs zur Finanzierung einer Wachstumsstrategie
• mehrere Unternehmensstrategien Perspektiven: Nutzung von Synergiepotenzialen; Wachstum; Integration; Kooperation; Breite der Geschäftstätigkeit; Verhalten gegenüber der KonkurrenzStrategien: -werkstofforientierte Strategien(gleicher werkstoff)- technologieorientierte Strategie(gleiche Produktionsanlagen)-abnehmerorientiertes Strategie(Bedürfnisse eines bestimmen Kundenkreises);-Expansionsstrategie-Konsolidierungsstrategie-Kontraktionsstrategie;-Vorwärtsintegrationsstrategie-Rückwärtsintegration;Unabhängigkeitsstrategie-Kooperationsstrategie-Beteiligungsstrategie-Akquisitionsstrategie;-Konzentrationsstrategie-Breitenstrategie;-Offensivstrategie-Defensivstrategie
• Wachstum und Neugeschäft Grundstrategien:-Intensives WachstumGegenwärtige Produkte; Neue ProdukteGegenwärtige Märkte; Neue MärkteGeg P Geg M: MarktdurchdringungNeu P Geg M: ProduktentwicklungGeg P Neu M: MarktentwicklungNeu P Neu M: Diversifizierung-Integratives Wachstum-> Rückwärtsintegration-> Vorwärtsintegration-> Horizontale Integration- Diversifikation Synergien; Neue ProdukteGleicher Markttyp; Neuer MarkttypSynerg Gleicher : Konzentrische DiversifizierungGleicher neue P : Horizontale Diversifizierungneuer M Synerg: konzentrische Diversifizierungneuer M neue P: Konglomerate Diversifizierung
• Wettbewerbsstrategien nach Porter Strategischer Vorteil: Singularität aus Sicht des Käufers; KostenvorsprungStrategisches Zielobjekt: Branchenweit: Differenzierung; Umfassende KostenführerschaftStrategisches Zielobjekt: Beschränkung auf ein Segment: Konzentration auf Schwerpunkte
• Umsetzung der Wettbewerbsstrategien Voraussetzungen: Gewöhnlich erforderliche Fähigkeiten und Mittel; Übliche organisatorische AnforderungenUmfassende Kostenführerschaft: -hohe Investitionen und Zugang zu Kapital, - Verfahrensinnovationen und Verfahrensverbesserungen,- Intensive Beaufsichtigung der Arbeitskräfte, Produkte, die im Hinblick auf einfache Herstellung entworfen sind, - Kostengünstiges Vertriebssystem; - intensive Kostenkontrolle,- häufige detaillierte Kontrollberichte,-klar gegliederte Organisation und Verantwortlichkeiten,-Anreizsystem, das auf der strikten Erfüllung quantitativer Ziele beruhtDifferenzierung: - Gute Marketingfähigkeit,- Produktengineering,-Kreativität,-Stärken in der Grundlagenforschung,-Guter Ruf in Sachen Qualität und technologische Spitzenstellung,-Lange Branchentradition und einmalige Kombination von Fähigkeiten, die aus mehreren Branchen stammen,-Enge Kooperation mit Beschaffungs-und Vertriebskanäle;- Strategie Koordination von Tätigkeiten in den Bereichen Forschung und Entwicklung, Produktentwicklung und Marketing, Subjektive Bewertungen und Anreize an Stelle von quantitativen Kriterien,-Annehmlichkeiten, um hoch qualifizierte Arbeitskräfte, Wissenschaftler oder kreative Menschen anzuziehenKonzentration: -Kombination der oben genannten Maßnahmen, gerichtet auf das bestimmte strategische Zielobjekt; - Kombination der oben genannten Maßnahmen, gerichtet, auf das bestimmte strategische Zielobjekt 
• Marketing Maxime ABBILDUNGAm Absatzmarkt behaupten sich Unternehmen, die - die Nachfragerwünsche genau analysieren und mit einem besseren Angebot befriedigen als die Konkurrenz-> Versuche nicht zu verkaufen, was bereits produziert wurde, sondern produziere nur, was sich verkaufen lässt
• Verkäufermarkt <-> Käufermarkt In Käufermärkten sollte Marketing im Mittelpunkt unternehmerischen Denkens stehenMerkmal: Wirtschaftliches Entwicklungsstadium; Verhältnis Angebot zu Nachfrage; Engpassbereich der Unternehmung; Primäre Anstrengung der UnternehmungVerkäufermarkt: Knappheitswirtschaft; Nachfrage > Angebot(Nachfrageüberhang, Nachfrager aktiver als Anbieter; Beschaffung und/oder Produktion; Rationelle Erweiterung der Beschaffungs- und ProduktionskapazitätKäufermarkt: Überflussgesellschaft; Angebot > Nachfrage(Angebotsüberhang), Anbieter aktiver als Nachfrager; Absatz; Weckung von Nachfrage und Schaffung von Präferenzen für eigenes Angebot
• Marketing Maxime ABBILDUNG!!! PyramideAm Absatzmarkt behaupten sich Unternehmen, die - die Nachfragerwünsche genau analysieren und mit einem - besseren Angebot befriedigen als die Konkurrenz-> Versuche nicht zu verkaufen, was bereits produziert wurde, sondern produziere nur, was sich verkaufen lässt
• Marketingspezifische Fragestellungen Welche Bedürfnisse haben potentielle Nachfrager?In welche Richtung laufen künftig die Käuferwünsche?Was bieten Konkurrenten, was können wir besser?Auf welche Käuferschicht sollen wir uns konzentrieren?Wie verhalten sich Nachfrager und wie steigert man Ihre Kaufbereitschaft?Mit welcher Marke kann man sich von der Konkurrenz abheben?Mit welchem Produkt/Sortiment ist die Marktlücke zu füllen?Lässt sich der Markterfolg durch Preisgestaltung, Werbung u.a steigern?Auf welchem Vertriebsweg lassen sich Kunden am besten erreichen?
• Informationsbedarf der Absatzplanung (1) Unternehmensinterne Informationen:-Beschaffungsmöglichkeiten-Produktionskapazitäten-Kosten/Erlöse-GewinnmargeUnternehmensexterne Informationen(Umweltinformationen)(2) Rahmenbedingungen- wirtschaftliche- rechtliche- gesellschaftliche(3) Marktteilnehmer- Nachfrager- Konkurrenten- Absatzmittler(handel)(4) MarktreaktionenWirkung der Marketinginstrumente auf einzelne Marktteilnehmer
• Strategisches und Operatives Marketing ABBILDUNGTeilbereiche der Absatzplanung MarktforschungStrategisches Marketing ->Absatzpolitische Instrumente:Produktpolitik, Preispolitik, Kommunikationspolitik, Distributionspolitik=Marketingmixgeplante AktivitätenTaktisch/operativer AbsatzplanAbsatzprogramm, Absatzmengen Absatzpreiseab Marketingmix alles operatives Marketing
• Aufgaben im strategischen Marketing ABBILDUNGMarktsegmentierung:1. Ermitteln der Segmentierungsvariablen und Segmentieren des Markts2. Profile der resultierenden Segmente entwickeln->Zielmarktfestlegung:3. Abschätzung der Attraktivität des Segments4. Auswählen der(des) Zielsegment(s)->Positionierung:5. Erarbeiten möglicher Positionierungskonzepte in jedem Zielsegment6. Positionierungskonzept auswählen, entwickeln und signalisierenZiel: Eintritt in das Geschäftsfeld(Marktsegment), auf welchem man einen Wettbewerbsvorsprung für das eigene Unternehmen vermutet zur Erlangung der Marktführerschaft

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