FEP03 Personal- und Teamentwicklung

Question 1

Jobenlargement

Accepted Answer

= Aufgabenerweiterung auf horizontaler Ebene, bisherige Arbeitshinhalt des einzelnen MA wird durch zusätzliche, qualitaqtiv gleiche oder verleichbare Aufgaben ausgeweitetr: Somit entstehen Aufgabengebiete die vom MA Abteilungsübergreifend asugeübt werden und die ohne große Schwierigkeiten erlernt werden können. Anforderungsvielfalt steigt an, da mehrere Aufgaben derselben Hierarchiestufe von MA erledigt werden. Verantworungsbewusstsein und Selbstwertgefühl sowie Arbeitsmotivation u. -zufriedenheit gesteigert werden.

Question 2

Jobenrichment

Accepted Answer

= vertikale Erweiterung des Aufgabengebietes, bisheriger Arbeitsinhalt des einzelnen MA wird durch verschiedene qualitativ anspruchsvollere, komplexe Tätigkeiten, die allerdings, sachlich zusammengehören, bereichert. Anforderungsniveau steigt durch zusätzliche Übernahme von Vorbereitungs-, Planungs- u. Kontrollaufgaben neben den eigentlichen Durchführungsaufgaben.. Dadurch erhöhen sich Initiative und Gestaltungsspielraum

Question 3

Arbeitsgestaltung

Accepted Answer

Vor allem interne und mittlere Hierarchieebene stellen verschiedene Formen der Arbeitsgestaltung(Auch Arbeitsstruktur genannt) Instrumente und Förderung dar. Notwendigkeit der Arbietsgestaltung resultierte urspünglich als Folge der durch die Arbeitsteilung bedingte Zerlegung der Arbeitsaufgaben auf die verschiedenen Arbeitsplätze. In den traditionellen Formen der Arbeitsgestaltung lag der Schwerpunkt auf der Stellenspezialisierung. Mittlerweile ist man davon wieder abgewichen. Zahlreiche Studien zeigten, dass MA motivierter u. zufriedener arbeiten, wenn ihnen die übertragenen Aufgaben eine gewisse Vielfalt und Komplexität aufweisen. Jobenlagement + Jobenrichment dienen der Erweiterung der beruflichen Kenntnisse u. Erfahrungen. Spielen wichtige Rolle bei systematischer Laufbahn- u. Nachfolgeplanung um insbesondere Schlüsselpositionen abzuscihern und MA auf weiterführende Aufgaben vorzubereiten. Jobenrichment reichert Arbeitsvorgänge qualitativ, Jobenlargement qualitativ an. Für beide müssen MA geschult werden.

Question 4

Jobrotation = Arbeitsplatzwechsel

Accepted Answer

hat 2 Bedeutungen :mehrere Arbeitnehmen können sich als Teil einer Arbeitsgruppe, Erledigung bestimmter Aufgaben nach festgelegtem Plan abwechseln. - kann auch als Möglichkeit der betreiblichen Weiterbildung im Sinne eines Trainings on the job verstanden werden. MA durchläuft in bestimmtem Turnus verschiedene betriebliche Abteilungen um sämtliche Bereiche kennenzulernen und Überblick über betriebliche Funktionen u. Abläufe zu gewinnen. Solche Programme werden i.d.R. zwischen 6 bis 24 Monate festgelegt. Jobrotation kann als Stellen- u. Tätigkeitswechsel, als Abfolge von Stellen- und Tätigkeitswechsel und als zeitweiser Wechsel zwichen Unternehmensbereiche organisiert werden. Ziel ist es die Motivation, Qualifikation, Kompetenz und Flexibilität der MA zu steigern.

Question 5

Jobrotation = Arbeitsplatzwechsel

Accepted Answer

hat 2 Bedeutungen :mehrere Arbeitnehmen können sich als Teil einer Arbeitsgruppe, Erledigung bestimmter Aufgaben nach festgelegtem Plan abwechseln. - kann auch als Möglichkeit der betreiblichen Weiterbildung im Sinne eines Trainings on the job verstanden werden. MA durchläuft in bestimmtem Turnus verschiedene betriebliche Abteilungen um sämtliche Bereiche kennenzulernen und Überblick über betriebliche Funktionen u. Abläufe zu gewinnen. Solche Programme werden i.d.R. zwischen 6 bis 24 Monate festgelegt. Jobrotation kann als Stellen- u. Tätigkeitswechsel, als Abfolge von Stellen- und Tätigkeitswechsel und als zeitweiser Wechsel zwichen Unternehmensbereiche organisiert werden. Ziel ist es die Motivation, Qualifikation, Kompetenz und Flexibilität der MA zu steigern. Systematischer Wechsel des Arbeitsplatzes und der Arbeitstätigkeit in einer Abteilung stellt die einfachste Form der Jobrotation dar. Unterschieden werden: -Rotationen innerhalb einer Hierarchieebene (horizontale Rotation z.B. Durchführungsebene o untere Führungsebene)-Hierarchieebenen übergreifende Arbeitsplatzwechsel (vertikale Rotation z.B. Rotation zwischen untere und mittlerer Führungsebene)-standortbezogene und standortübergreifende Rotationen (z.B. regional – international)Durch Erleben und Erfahrungen anderer Arbeitsplätze und Aufgabenstellungen befassen seine Einsetzbarkeit und Flexibilität steigern. Kann auch zu Veränderungen unter den MA beitragen und so Verständnis für Belange anderer Kollegen fördern.

Question 6

Betriebliche Weiterbildung

Accepted Answer

Alle Maßnahmen die von Unternehmensseite angeboten werden um Qualifikation u. Kompetenz der MA zu erhalten oder zu vermitteln. Ablauf der Personalentwicklungsplanung:-1. Als Sollzustand werden erforderliche Qualifikationen und Kompetenzen definiert die nötig sind um künftige Aufgaben zu bewältigen.-2. Gegenwärtige Qualifikationsprofile der MA analysieren (Istzustand)-3. BIldungs- u. Förderprogramme festlegen, die nötig sind um Istzustand in Sollzustand zu überführen.Anderes Ablaufmuster geht von aktueller Aufgabenstellung aus, entwickelt daraus die Sollqualifikationen und fragt schließlich ob MA mit aktuellen Qualifikationsprofilen das Anforderungsprofil erfüllen können. In beiden Fällen geht es um einen Soll-Ist-Vergleich und um die Frage, wie durch Weiterbildungen Abweichungen ausgeglichen werden können. Hilfsmittel zur Erfassung des Weiterbildungsbedarfs sind dabei die Stellenbeschreibung und das Anforderungsprofil der Stelle.

Question 7

Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs

Accepted Answer

-MA-Gespräch und MA-Befragung hinsichtlich der aktuellen und künftigen Anforderungen, Aufgabenstellungen und persönlichem Bildungsbedarf-Rückgriff auf Personalbeurteilungsergebnisse-Durchführung v. Assessment-Centern (z.B. Nachwuchskräfte)-Vorgesetzte melden Weiterbildungsbedarf ihrer MA-aus Unternehmenszielen werden verbindliche Seminare f. MA-Gruppen festgelegt (z.B. in Themenbereiche, Qualifikationsmanagment, MA-Führung

Question 8

Bildung am Arbeitsplatz - Training on the Job

Accepted Answer

Unter Training on the Job werden Maßnahmen und Formen der Bildung zusammengefasst, die in unmittelbarem Zusammenhang von Arbeiten und Lernen am Arbeitsplatz stattfinden. Alltägliche Arbeit und Learning by doing gelten nach wie vor als wirkungsvollste Lernsituationen. In unmittelbarer Auseinandersetzung mit anstehenden Aufgaben, den Rahmenbedingungen und Kollegen, Vorgesetzten und Kunden werden neues Wissen u. Fertigkeiten erworben, verändern sich Einstellungen u. Verhaltensweisen. Man geht davon aus, dass 70 - 90 % des Wissens, Könnens u.a. Verhaltensweisen (z.B. Sozialverhalten) an Problemstellungen des betr. Alltags erworben werden.

Question 9

Zum Training on the Job zählen

Accepted Answer

-MA-Gespräch und MA-Befragung hinsichtlich der aktuellen und künftigen Anforderungen, Aufgabenstellungen und persönlichem Bildungsbedarf-Rückgriff auf Personalbeurteilungsergebnisse-Durchführung v. Assessment-Centern (z.B. Nachwuchskräfte)-Vorgesetzte melden Weiterbildungsbedarf ihrer MA-aus Unternehmenszielen werden verbindliche Seminare f. MA-Gruppen festgelegt (z.B. in Themenbereiche, Qualifikationsmanagment, MA-Führung

Question 10

Gründe für Training on the Job

Accepted Answer

-Kostengünstige Weiterbildungsform, Nutzen Vermittlung neuer Kenntnisse v. Fertigkeiten wird produktiv gearbeitet( keine längeren Ausfallzeiten wie durch Teilnahme an Seminaren)-Auseinandersetzung mit neuen Aufgabenstellungen und Arbeitsinhalten erfolgt weitgehend unter realen Bedingungen (Verantwortung, Zeitdruck, Störungen…)-Arbeitsgebundene Maßnahmen sind relativ kurzfristig, ohne größere Abstimmungsprobleme durchführbar.-Es gibt keine Probleme, erworbene Kenntnisse praktisch anzuwenden (keine Transferschwierigkeiten)-jeweilige Voraussetzungen der Teilnehmer können berücksichtigt werden (z.B. Lerntempo, Vorkenntnisse)Einarbeitung kommt dabei meist größere Bedeutung zu. Einarbeitungskonzept sollte 2 Aspekte berücksichtigen:1. Einarbeitung in Einrichtungsstrukturen und Einrichtungsphilosophie2. Ausübung der Tätigkeit unter Anleitung und BeratungMa muss mit Aufbauorganisation der Einrichtung vertraut gemacht werden. Für Einarbeitung hat sich Patenmodell als Vorteilhaft erwiesen. Neuen MA gibt das Gefühl v. Wertschätzung und Sicherheit. Aufgaben des Paten muss allerdings auch mit in der Stellenbeschreibung verankert sein und sich aus Arbeitszielen ableiten. Erfolgreiche Einarbeitung sollte Bestandteil der Leistungsbewertung für den Paten sein.

Question 11

Bildung außerhalb des Arbeitsplatzes = Training of the Job

Accepted Answer

Unter Training of the Job werden alle Formenund Maßnahmen der Bildung außerhalb des Arbeitsplatzes verstanden, die meist in institutionalisierter Form (häufig in Seminarform) stattfinden. Training of the Job kannn überbetrieblich und innerbetrieblich stattfinden. Alle Maßnahmen die zeitlich u. räumlich getrennt v.. Arbeitstätigkeit stattfinden (Seminare, Kurse...) Vorteil: Komprimierter Erwerb von neuem Wissen, Konzentrations auf das Lernen Bildungsveranstaltungen außerhalb des Arbeitsplatzes können durchgeführt werden: -innerbetrieblich (intern) - überbetrieblich (extern) - privat (z.B. Teilnahme an Fernlehgängen) Zu innerbetrieblichen Maßnahmen zählen alle internen Veranstaltungen, bei denen Veantwortung für Zielsetzung, Planung, Durchführung beim Unternehmen selbst liegt und an der nur MA des Unternehmens teilnehmen. Inhouseschulungen können in unternehmneseigenen Seminarräumen oder auch Tagungshotels stattfinden Überbetriebliche Möglichkeiten umfassen alle Veranstaltungen bei denen die Verantwortung für Konzeption, Organisation, Durchführung bei einem externen Bidlungsanbieter liegt. Teilnehmer können dabei aus verschiedenen, branchengleichen oder branchenfremden Unternehmen stammen.

Question 12

Kriterien als Entscheidungshilfen für interne oder externe Durchführung

Accepted Answer

-Teilnehmerzahl: interne Veranstaltung rechnet sich nur bei einer ausreichend großen Zielgruppe. -Art und Inhalte der Themen: Unternehmens- und arbeitsplatzspezifische Themen können qualitativ besser intern bearbeitet werden. Zu bewahrende Vertraulichkeit z.B. hinsichtlich unternehmens- u. branchenabhängiger Bildungsinhalte, dann erweisen sich externe Veranstaltungen oft qualitativ besser/kostengünstiger.-Gewünschte Einflussnahme auf Ziele, Zielgruppen und Planung: bei internen Veranstaltungen besteht Unabhängigkeit gegenüber Drittanbietern.-Verbindung/Umsetzung der vermittelten Inhalte ins Tagesgeschäft: Hier ges es um Frage der Praxisnähe und Übertragbarkeit (Transfer), die bei internen Veranstaltungen i.d.R. mehr gegeben ist.-Möglichkeiten, zur Nacharbeit und Vertiefung (z.B. Folgemaßnahmen)-Lernklima u. Lernbereitschaft: wie frei von hierarchischen Zwängen, wie ungestört kann nach Veranstaltungsvariante gelernt werden.-Problemlösung ohne Unternehmensscheuklappen: Ist ein Erfahrungsausstausch mit Außenstehenden erwünscht um bsp. Neue Ideen zu gewinnen -Verfügbarkeit von Dozenten /Trainern: Stehen intern geeignete Fachkräfte zur Verfügung, die über entsprechende fachliche und pädagogische Erfahrungen verfügen.-Aufwand für Vorbereitung u. Organisation: Wie hoch ist jeweiliger Aufwand-Kosten: Welche Vor- u. Nachteile ergeben sich aus Kostenvergleich.

Question 13

E-Learning

Accepted Answer

Form des individuellen Lernens, bei dem Wissensvermittlung mithilfe von elektronischen Medien (CD-Rom, Intranet, Internet...) erfolgt. Grundidee ist Flexibilität zu schaffen bei der verschiendene Kontestbinudungen (Ziele, Zielgruppen,m Inhalte, techn. Ressourcen) berücksichtig werden können. Elektronische Medien bieten im Einzelfall Möglichkeit, Lernen anch eigenem Rhythmus des Teilnehmers zu gestalten, und zwar unabhängig von bestimmten Ort. Wichtigste Formen des E-Learnings: CBT (Computer-Based-Training) bezeichnet Vermittlung von (multimedialen) Lerninhalten offline mittels CD_Rom oder DVD. Lernsoftware kann von Unternehmen gekauft oder selbst entwickelt werden. Lerninhalte dienen vor allem dem Selbstlernen. Lernsoftware übernimmt Steuerung der Lernprozesse und auch die Wissensüberprüfung. -WBT: Web-Based-Training: Lerninhalte sind frei wählbar und mittels Webbrowser über Internet oder über Intranet im individuellen Lerntempo abrufbar. Einbettung iins Betz bietet weiterführende Möglichkeiten der Kommunikation und INteraktion des Lernenden mit z.B. Trainer, Teletutor etc. der Lernende begleitet. Mails, News, Chats etc. können mit Lernangeboten gekoppelt werden Blendet Lerning (gemischtes/integriertes Lernen) kombiniert Vorzüge aus Präsenzschulung und E-Learning. Grundlagen und Vertiefung von Fachwissen werden zum einen offline in Selberlernphasen mittels EBT und oder online über Internet/Intranet (WBT/VC) vermittelt. Zum anderen finden in regelmäßigen Abständen Präsenzschulungen statt. In vielen Fällen steht Teletutor zur Verfügung der bei organisatorischen und fachlichen Fragen weiterhilft und Lernende über Internet betreut.

Question 14

Transferorientierung von Weiterbildungen

Accepted Answer

Alle Maßnahmen egal ob intern oder extern durchgeführt werden müssen immer aus Blickpunkt der Wirksamkeit betrachtet werden: Wie wird Gelerntes in Arbeitsalltag übertragen? Erfolg der Weiterbildung misst sich erst am Transfer, in der Anwendung in der Praxis. Transfer gelingt imsobeser, je vielfacher, realistischer und problemorientierter Lernumgebungen bzw. Anwendungsbedingungen gestaltet sind. Transferförderliche Prinzipien:-sozialer Kontext: kooperative Zusammenarbeit zwischen Teilnehmern, Einbindung von Experten-Anwendungsbezug: Auswahl realer, komplexer Anwendungssituationen-Kontextvielfalt: Vielfalt d. Anwendungsmöglichkeiten, Reflexion der unterschiedlichen Sichtweisen der Teilnehmer-Situationsbezug: Veranschaulichung durch Simulation realer Situationen

Question 15

Bildung an oder außerhalb des Arbeitsplatzes

Accepted Answer

In der Praxis sollte eine Kombination zwischen Maßnahmen an und außerhalb des Arbeitsplatzes stattfinden, die sich jeweils an konkreten, arbeitsbezogenen Zielen ausrichten.

Question 16

Formen und Maßnahmen der betrieblichen Weiterbildung

Accepted Answer

Training on the Job:-Unterweisung /Anleitung durch Vorgesetzte, Kollegen, Intranet oder externe Personen-Jobrotation-Traineeprogramme-Mitarbeit in Projektgruppen-Auslandseinsatz-Einführungsprogramme für neue MA-Übertragung begrenzter Verantwortung Training of the job-Externe Bildungsveranstaltungen (Seminare, Kurse, Lehrgänge, Vorträge)-Interne Bildungsveranstaltungen (Inhouseschulungen)-E-Learning-Fernunterricht-Messen-Tagungen/Konferenzen/Kongresse

Question 17

Arbeitsnahe Bildung -Training near the Job

Accepted Answer

beschäftigt sich mit konkreten, tätigkeitsbezogenen Fragen und Problemstellungen. Für Teilnehmer die aus demselben oder vergleichbaren Arbeitsumfeld kommen, ergibt sich direkte Transfermöglichkeit in ihre Aufgaben. Bsp: Qualitätszirkel, Coaching.... Qualitätszirkel: regelmäßige Treffen der MA, meist aus unteren Hierarchieebenen auf freiwilliger Basis, Treffen ca. alle 2 Wochen für 1-2Std. Coaching: Sammelbegriff für personenbezogenen und verhaltensorientierte Beratungs- u. Begleitprozesse in überwiegend beruflicher Veränderungs u. Entscheidungssituationen. Verschiedene Varianten von Coaching wie Einzelvoaching, Team- u. Gruppencoaching können unteschieden werden. In Coachingsituationen werden Probleme, Entwicklungsmöglichkeiten oder Leistungsziele gemeinsam mit Experten (Coach) erarbeite und Lsöungen o. Handlungsweisen gesucht. Gecoachte Personen sollen ihre Kompetenzpotentiale erkenne und ausbauen können. Wichtige Voraussetzung für Coaching ist gegenseitige Akzeptanz und Vertrauen bestimmte, freiwillig gewünschte Beratungsbeziehung. Coaching wird in der Praxis vor allem zu gezielten Vorbereitung auf Führungsebenen eingesetzt.

Question 18

Aspekte bei Untersuchungen zum Lernen Älterer

Accepted Answer

-Weiterbildung sollte an dem, häufig sehr unterschiedlichen Erfahrungen und Vorwissen der Lernenden anknüpfen.-Weiterbildung sollte Verwertungszusammenhang für Praxis mit Blick auf mögliche Problemlösungen für konkrete Arbeitsaufgaben einbeziehen (was nutzt es mir, was bringt es mir)-Bestehende Vorurteile zur Lernfähigkeit (Was Hänschen nicht lernt…..) sind ausdrücklich zu thematisieren-Lernstrategien (Lernen des Lernens) sollte ggf. Vorrang vor Vermittlung von Sachinhalten haben.-Interaktion zwischen Lernenden und Lehrern/Trainern und zwischen den Lernenden selbst ist in hohem Maße erwünscht. Muss Möglichkeiten zur Diskussion und zum Fragestellen geben.-Möglichkeit zum Einüben neuer Verhaltensweisen ist zentral. Neues verunsichert und muss eingeübt werden. -Wertschätzende Situation muss hergestellt werden. Teilnehmer für den keine Angst haben Fehler zu machen, sich zu blamieren. (deswegen oft anonyme Seminare besser als vergleichbare Inhousseschulungen)-Weiterbildung sollte ausreichend möglichst individuell unterschieldliche Lernzeit und Wiederholungsmöglichkeit vorsehen, -Lernmaterialien und Visualisierungen müssen in ausreichender Schriftgröße gestaltet werdenAltersgemischte (integrative) Teams o. Arbeitsgruppen sind sinnvolle Maßnahme der Personalentwicklung. Jüngere MA im Rahmen der Altersstrukturanalyse wird u.a. erfasst, welche Personen wann voraussichtlich in Rente gehen. Wichtig ist Erfassung der Unternehmensbereiche, Berufe, Qualifikationen und mögliche Nachfolger. Ist im Unternehmen oder einzelnen Bereichen höher Anteil an älteren MA erkennbar, ist das deutliches Signal an Personalentwicklung

Question 19

Bildungscontrolling

Accepted Answer

als Instrument zur systematischen Erfassung des Bildungsnutzens in Relation zu den definierten Zielen und den dafür eingesetzten Ressourcen umfasst sowohl di epädagogische Erfolgskontrolle als auch die Kostenkontrolle. Im ersten Fall geht es darum, inwieweit die im Rahmen einer Bedarfsanalyse ermittelten Bildungsziele erreicht, die vorgesehenen Inhalte vermittelt, das Gelernte am Arbietsplatz angewendet (Transfer) und die erwünschten Effekte erzielt wurden. Möglichkeiten des Vorgehens sind im Folgenden unter dem Abschnitt "Evaluation" detailliert beschrieben.

Question 20

Kostenkontrolle

Accepted Answer

wirtschaftliche Kostenkontrolle gewinnt immer stärkere Bedeutung was auf knappere Mittel und gestiegene Ausgaben für Fortbildungsmaßnahmen zurückgeht. Ermöglicht genauen Überblick über Art und Umfang der Forbildungskosten einer Periode. Sie lierfen Daten über Belastung der verursachenden Kostenstellen. Im Rahmen der internen Verrechnung werden bsp. Schlungsmaßnahmen mit marktvergleichbaren Preis belegt und anderen Abteilungen nach Nutzen in Rechnung gestellt. Vorteile: -Kosten müssen den einzelnen Maßnahmen zugeordnet werden:-Maßnahmen müssen sich einer Kosten-Nutzen-Vergleichsrechnung stellen-es herrscht Transparenz über entstandene Kosten im Unternehmen.-das erhöht auch das Commitment bei den nachfragenden Abteilungen selbst. Werden bei internen Veranstaltungen den Abteilungen Teilnahme- und Stornogebühren in Rechnung gestellt, werden tatsächliche Kosten transparent und Verantwortung der Teilnehmer steigt.-Marktvergleich wird möglich- spezielle Maßgeschneiderte Programme dürfen bei internen Schulungen zwar möglicherweise einen höheren Preis in Kauf nehmen. Standartangebote dürfen bei interner Durchführung nicht teuer sein al am Markt erhältliche Angebote

Question 21

Erfolgskontrolle -Evaluation der Weiterbildung

Accepted Answer

Ist zentraler Bestandteil des umfassenden Bildungscontrollings. Es geht um:-Effekte der Weiterbildungsveranstaltung zu beschreiben und zu bewerten-Grad d. Zielerreichung zu überprüfen (hier schließt sich der Kreis zur beschriebenen Bedarfsanalyse)-Hinweise zur Verbesserung der betrieblichen Weiterbildung zu erhaltenDazu gehört auch zu prüfen inwieweit Zielgruppe die Maßnahmen akzeptiert hat. Im Zentrum stehen Erlebnis- und Verhaltensbereich der Teilnehmer sowie die Effekte in der Gesamtorganisation.

Question 22

Vielfältige Funktionen der Evaluation

Accepted Answer

1. Hat zunächst Kontrollfunktion. Soll Erfolg eines Trainings bestimmen und zur Selbstkontrolle der Teilnehmer beitragen Dienst außerdem der Dokumentation2. Durch Überprüfung des Transfers von Weiterbildungseffekten in das Arbeitsumfeld lassen sich Entscheidungshilfen zur Gestaltung einer Weiterbildungsmaßnahme gewinnen.3. Evaluation stellt auch Intervention dar. Wissen über bestehende Transferkontrollen können Engagement der Teilnehmer u. Trainer positiv verändern4. Dient der Legitimation der Weiterbildungsmaßnahme, in Zeiten knapper Mittel sind Kostenbewusstes Vorgehen sowie der unternehmensbezogene Nutzern immer wieder neu zu bewerten

Question 23

Ebenen der Erfolgsmessung

Accepted Answer

1. Zufriedenheitserfolg ( wie zufrieden sind Teilnehmer mit der Weiterbildungsveranstaltung) z.B. Abfrage von Relevanz der Inhalte, Zufriedenheit mit Kompetenz und Verhalten von Dozenten/Trainern, Bewertung von Organisation und Zeitstruktur, Räumlichkeiten etc. auf Basis von Feedbackbögen oder Interviews.2. Lernerfolg (Was wurde gelernt) z.b. -Wissenserweiterung gemessen durch standardisierte Lerntests, Prüfungen, Arbeitsproben etc.-Messung des Kompetenzzuwachses mit Vorher-Nachher-Tests durch Beobachtung, Rollenspiele oder Simulationen. Zeitpunkt: Während, zum Abschluss oder zeitnah im Anschluss an Weiterbildung3. Transfererfolg (was wird vom Erlernten umgesetzt) z.B. - Anzahl positiver Leistungsbeurteilung nach Weiterbildung durch Vorgesetzte -Anzahl umgesetzter Maßnahmen oder Aktionen die in Weiterbildung vereinbart wurden4. Geschäftserfolg (Was hat Weiterbildung dem Unternehmen gebracht) z.B.-Messung von direkten Auswirkungen bei quantitativen (harten) Zahlen wie Rückgang von Kundenbeschwerden,-Subjektive Einschätzung durch Fragebögen oder Interviews (z.B. Arbeitsplatzzufriedenheit) Zeitpunkt: 6 – 12 Monate nach einer Maßnahme

Question 24

Ebenen der Erfolgsmessung

Accepted Answer

1. Zufriedenheitserfolg ( wie zufrieden sind Teilnehmer mit der Weiterbildungsveranstaltung) z.B. Abfrage von Relevanz der Inhalte, Zufriedenheit mit Kompetenz und Verhalten von Dozenten/Trainern, Bewertung von Organisation und Zeitstruktur, Räumlichkeiten etc. auf Basis von Feedbackbögen oder Interviews.2. Lernerfolg (Was wurde gelernt) z.b. -Wissenserweiterung gemessen durch standardisierte Lerntests, Prüfungen, Arbeitsproben etc.-Messung des Kompetenzzuwachses mit Vorher-Nachher-Tests durch Beobachtung, Rollenspiele oder Simulationen. Zeitpunkt: Während, zum Abschluss oder zeitnah im Anschluss an Weiterbildung3. Transfererfolg (was wird vom Erlernten umgesetzt) z.B. - Anzahl positiver Leistungsbeurteilung nach Weiterbildung durch Vorgesetzte -Anzahl umgesetzter Maßnahmen oder Aktionen die in Weiterbildung vereinbart wurden4. Geschäftserfolg (Was hat Weiterbildung dem Unternehmen gebracht) z.B.-Messung von direkten Auswirkungen bei quantitativen (harten) Zahlen wie Rückgang von Kundenbeschwerden,-Subjektive Einschätzung durch Fragebögen oder Interviews (z.B. Arbeitsplatzzufriedenheit) Zeitpunkt: 6 – 12 Monate nach einer Maßnahme Mit solchen Fragebögen werden subjetive Eindrücke der Teilnehmer erhoben. Aus verschiedenen Untersuchungen ist bekannt, dass solche subjetiven Eindrücke -deutlich variieren können (z.B. in Abhänigkeit von Errwartungen o. Vorerfahrungen der Befragten) -von Randfaktoren beeinflusst sein können (zu große Heterogenität der Gruppe, schlechte Zimmer, schlechtes Essen im Hotel führen zu einer Unzufriedenheit, großer Unterhaltungswert des Referenten führt zu positiven Aussagen. -nicht stabil sein müssen- erste Euphorie nach gelungener Veranstaltung mit zeitlicher Distanz deutlich abschwächen Deshalb empfiehlt sich: -weitere Befragungen mit zeiltichem Abstand von einigen Wochen bis Monaten vorzusehen. -Antwortmöglichkeiten mit möglichst konkreten Aussagen zu verknüpfen und offene Fragen einzusetzen -individuellen Hintergrund ausleichten um Antworten richtig interpretieren zu können (Mit welchen Erwartungen kamen sie zum Seminar, inwieweit wurden Erwartungen erfüllt/übertroffen -deutlich zu machen, dass die Aussagen berücksichtigt und anonymisiert werden um Motivation der Teilnehmer zum Ausfüllen der Bögen zu fördern.

Question 25

Merkmale von Gruppen

Accepted Answer

1. Mindestens 2 oder mehr Personen, die untereinander in Beziehung stehen2. Haben gemeinsame Ziele und Interessen3. Empfinden sich als einen Gruppe (Wir-Gefühle)4. Haben untereinander stabile Beziehungsstruktur

Question 26

Arbeitsgruppe

Accepted Answer

ist organisatorische, formale Zusammenfassung von MA, deren Zusammenwirkung primär dem Informationsaustausch und der Entscheidungsfindung dient und ide auf diese Weise jedes Mitglied bei der Bewältigung seines Verantwortungsbereichs unterstützt. Arbeitsgruppen müssen i.d.R. keine gemeinsame Arbiet durchführen. Beiträge jedes Gruppenmitgliedes ist häufig nicht größer als die Summe der Einzelleistung

Question 27

Team

Accepted Answer

ist eine Gruppe, deren Gruppenmitglieder sich in sehr hohem Maße dem gemeinsamen Ziel verpflichtet fühlen und sich auch verantwlrtlich für die Erreichung dieses Ziels fühlen und die deshalb ein sehr hohes "Zusammengehörigkeitesgefühl" (Wirgefühl) haben. Ein Arbeitsteam erzeugt durch koordinierten Einsatz positive Synergieeffekte. Leistungsniveau des Teams übersteigt Summe der individuellen Beiträge der Einzelleistungen

Question 28

Unterscheidung von Gruppen und Teams nachdem Formalisierungsgrad

Accepted Answer

Gruppen und Teams könnens ich spontan, aufgrund von Sympathie oder gleichen Interessen (informell) bilden oder sie werden nicht aufgrund Vorgaben übergeordneter Instanzen (formal) gebildet

Question 29

Informale Gruppen

Accepted Answer

Gruppen und Teams können sich spontan aufgrund Sympathie oder gleichen Interessen (informell) bilden .sie werden nicht aufgrund VOrgaben von übergeordneter Instanzen (formal) gebildet

Question 30

Formelle Gruppen

Accepted Answer

werden von übergeordneter Stelle bewusst geplant und eingerichtete um bestimmte Ziele zu erreichen. Es wird bestimmt wer in diese Gruppe gehört und welche Ziele zu erfüllen siind, welche Regeln und Aufgaben zu erledigen sind. Eine Zusammenfassung von MA hat unter Umständen kein "Wirgefühl". Kann auch sein, dass sie kein gemeinsames Ziel haben, es sie nicht kümmert, wenn andere die Ziele nicht erreichen. Oft entwickeltn sich aus formalen informelle gruppen. Diese können den Führungserfolg positiv oder negativ beeinflussen deswegen müssen Führungskräfte genau beobachten welche Prozesse in ihrer Organisationseinheit stattfinden

Question 31

Arten von formalen Gruppen und Teams

Accepted Answer

Nach Zwecksetzung:-Gruppen oder Teams, die eine bestimmte Arbeit ausführen-Gruppen oder Teams, zur Verbesserung der Qualität der Arbeit z.B. als QualitätszirkelNach Befristung:-dauerhafte Gruppen z.B. Abteilungen-zeitlich befristete Gruppen oder Teams z.B. Projektteams zur Erledigung spezieller Aufgaben, z.B. Umsetzung eines neuen Behandlungskonzepts für ein bestimmtes KrankheitsbildsAutonomie oder Selbstständigkeit-Teams oder Gruppen mit hoher Autonomie bei der Art und Weise der Aufgabenerfüllung, wie sogenannte teilautonome Arbeitsgruppen oder Teams.-Teams die von Führungskraft geleitet und Mitwirkungsmöglichkeit hat, wie die üblichen Arbeitsgruppen-Bei teilungsautonomen Arbeitsgruppen sind Mitglieder in hohem Maß selbst dafür verantwortlich wie sie die vorgegebenen Ziele erreichen. Managementaufgaben Planung, Steuerung, Kontrolle können bei teilautonomen Gruppen auf die Gruppe verlagert werden, so kann flexibler, effizienter und mit weniger Hierarchieebenen produziert werden. Oft können Gruppenmitglieder selbst Leiter aus der Gruppe wählen der dann als Sprecher oder Moderator fungiertNach Art des Kontakts-Teams mit persönlichem Kontakt (Face to Face)-Teams mithilfe elektronischer Medien in Kontakt (virtuelle Teams)z.B. Teams der internationalen Stammzellenforschung Kommunikation mittels Internet, Video- , Telefonkonferenz)Nach Funktionsbezug:-auf bestimmte Funktionen (z.B. Massage) beschränkte Arbeitgruppe-Teams die aus Mitgliedern aus unterschiedlichen Bereichen wie Verwaltung, Ärzten und MA aus Kinderbetreuung bestehen und die deshalb als „Crossfunktional Teams“ bezeichnet werden. Funktionsüberschreitende Teams werden häufig bei bestimmten wichtigen Aufgaben gebildet und sind oft zeitlich beschränkt (Projekte)

Question 32

Funktionen und Vorteile von Gruppen- und Teamarbeit

Accepted Answer

-Immer mehr Aufgaben sind so komplex, dass sie nicht von einer Person allein erbracht werden können. Beim Einsatz von Teams hat man mehr Wissen, Erfahrungen, Perspektiven zur Verfügung. -bei Teams komme s zu einer Zusammenfassung von sich ergänzenden Fähigkeiten, Qualifikationen und Fertigkeiten (Synergieeffekte) -man kann arbeitsteilig vorgehen, sodass jeder die Fähigkeiten einbringen kann in denn er am besten ist. -Teamarbeit sichert Akzeptanz bei Umsetzung: Wenn bei Teamentscheidung alle Betroffenen und ihre Vertreter anwesend sind besteht größere Chance dass Teamentscheidung von allen akzeptiert und bei Realisierung mitgetragen wird. Alle können Beweggründe für Entscheidung nachvollziehen dann ist es auch ihre Entscheidung -Förderung der Motivation und Identifikation mit der Organisation, da i.d.R. Menschen nicht gerne völlig alleine arbeiten

Question 33

Nachteile von Gruppen- u. Teamarbeit

Accepted Answer

-offenkundiger Nachteil von Gruppenentscheidungen ist, dass sie sehr Zeitaufwendig sind. -kann aufgrund unterschiedlicher Interessen, aufgrund von persönlichen Differenzen zu erheblichen Konflikten in der Gruppe und zwischen ihren einen Mitgliedern kommen. -Teamentscheidungen können auch ineffektiv sein, weil einzelne Teammitglieder sich zu sehr von dominanten Teammitgliedern beeinflussen oder manipulieren lassen. -Nachteil von Teamentscheidungen ist, dass keiner klar verantwortlich ist.

Question 34

Eignung von Aufgaben für Teamarbeit

Accepted Answer

Oft wird nicht geprüft ob eine bestimmte Aufgabe sich überhaupt für Teamarbeit eignet. Teamarbeit ist dann geeignet, wenn esdarum geht Tätigkeiten von vielen Personen zusammenzufassen und auch wechselseitige geistige Befruchtung und Anregung bei der Problemlösung zu nutzen. Sollte nicht angwendet werden: -wenn wenig Zeit zur Verfügung steht und bei Notfällen (Teamentscheidung ist zeitaufwändig) -bei sorgfältiger Detailarbiet: wegen Ablenkung durch andere Einzelarbeit besser -bei Aufgaben, die leicht durch Einzelpersonen oder lose zusammenarbeitende MA durchführbar ist

Question 35

Kompetenzen und Aufgaben von Teamleitern

Accepted Answer

werden oft von übergeordneter Führungsebene eingesetzt oder durch Team gewählt; Kompetenzen können umfangreich sein und alle disziplinarischen Rechte umfassen, können aber auch nur Sprecherfunktion für Team haben.

Question 36

Aufgaben von Teamleitern werden in 3 Bereiche unterteilt

Accepted Answer

Steuerung und Beeinflussung des Prozesses der Entwicklung des Teams udnd er Strukuren und Rollen im Team Führung des Teams und Organisation, Steuerung und Kontrolle der Teamarbeit Sicherstellung der Unterstützung durch organisatorisches Umfeld und Integration in das Umfeld

Question 37

Phasen und Entwicklung von Teams

Accepted Answer

Man untescheidet 5 Phasen (Stufen) der Teambildung, die in der Realität nicht immer in dieser Form vorzufinden sind. Micht jedes Team durchläuft alle Stadien. Es kann schon vorher zur Auflösung kommen bzw. es kann bei Arbiet mit Problemen kommen und man fällt in frühere Phase zurück. 1. Phase: Zusammenfinden: Teammitglieder lernen sich kenne und versuchen sich zu orientieren, zu erkennen um welche Personen es sich bei andern Mitgliedern handelt. Die meisten Personen halten sich dabei zurück und beobachten. Einige Teammitglieder neigen dazu "vorzupreschen" und Teamarbeit zu steuern und zu leiten. Häufig Team-Startup-Workshop:-Wechselseitiges Kennenlernen: Name, fachliche Qualifikation, pers. Hintergrund, wie Familienstand, Hobbies-Ziele der Teamarbeit: genaue Zielbeschreibung, Chancen der Mitwirkung der Teamarbeit den einzelnen Mitgliedern bietet, Hintergründe und überzogene Zusammenhänge der Teamarbeit, -Hilfsmittel, Finanzen , Kommunikationsmittel usw.-all diese Punkte: „Was ist festgelegt, bzw. durch das Team festzulegen oder muss noch an anderer Stelle geklärt werden?“-Gestaltung der Teamarbeit: was erhoffen sich die einzelnen Teilnehmer (Abfrage der Erwartungen)-Vereinbarung über Spielregeln für die gemeinsame Arbeit 2.Phase Auseinandersetzung:In dieser Phase finden Macht- und Statuskämpfe statt, bei denen einige Mitglieder verschiedene Machtpositionen und besondere Stelle in der Gruppe (Status) wie z.B. Gruppenführung erlangen 3.Phase Entwicklung von Normen:In dieser Phase entwickeln sich Beziehungen der Teammitglieder weiter und es kommt insbesondere zur Herausbildung von Spielregeln (Normen) für das Teamleben. Erst wenn 3. Phase „Entwicklung von Strukturen (Normierung) erfolgreich vollzogen ist, werden Kriterien der Teamdefinition erfüllt, erst dann kann man von Teams im Sinn der Teamdefinition sprechen 4.Phase Leistung:Mitglieder arbeiten intensiv und konzentriert am Teamauftrag. Wenn es Führungskraft gelungen ist, Team mit hohem Zusammengehörigkeitsgefühl und hoher verbunden mit der Führungskraft und dem Unternehmen zu entwickeln, dann kann sie in der Phase verstärkt leistungsorientiert führen und somit eine hohe Teamleistung bewirken 5. Phase Abschließen und BeendenNachdem das Ziel des Teams erreicht wurde, kann es zur Auflösung kommen.

Question 38

Sozialer Status und Beziehungsstrukturen in Teams (Soziometrie)

Accepted Answer

Innerhalb teams ergebn sich unterschiedliche Ränge der einzelnen Teammitglieder (sozialer Status) und innerhalb des Teams gibt es Mitglieder die andere Mitglieder des Teams mehr mögen oder schätzen (Beziehungsstrukturen in Teams) Sozialer Status: i.d.R. die Position die Teammitgliedern von andern Teammitgliedern zugemessen wird. Je höher der soziale Status desto größer der Einfluss im Team. Formaler Status ensteht durch hierarchische Unterschiede, die oft von außerhalb desTeams vorgegeben wird. Spiegelt sich häufig in Statussymbolen wieder. z.B. Größe der Arbeitszimmer. Informeller Status ergibt sich aus Kriterien die nicht durch die Organisation vorgegeben werden, wird ausschließlich durch Teammitglieder festgelegt (z.B. durch bes. Erfahrungen, Fähigkeiten, Expertisen) Beliebtheitsbeziehungen in Gruppen: Soziometrie: Mittels Soziometrie lässt sich z.B. durch Fragebögen ermiteln wer bei wem beliebt oder unbeliebt ist, In Soziogramm werden Antworten grafisch zusammengefasst

Question 39

Klärung der Teamziele und Sicherstellung von Commitment

Accepted Answer

Zur Teamführung gehört klare Festlegung der Teamziele, das kann i.d.R. nicht selbst durch Team erfolgen. Oft interpretieren Mitglieder die Ziele unterschiedlich oder Ziele sind ihnen nicht klar. Bei mehreren Zielen kann es zu unterschiedlichen Auffasunngen kommen, welche Ziele größere Priorität haben. Rs ist auch nich timmer sichergestellt, dass Teamziele mit Zielen der einzelnen Mitglieder übereinstimmen. Zeigt sich oft erst wenn zur Erreichung der Gruppenziele auf eigene Bedürfnisse verzichtet werden muss. Deshalb ist es eine wichtige Aufgabe der Teamleitung die Akzeptanz der Teamziele durch die Mitglieder sicher zu stellen.

Question 40

Festlegen der Teamgröße

Accepted Answer

in vielen Fälen ist optimale Teamgröße 5 -7 Personen. Größe Anzahl von Teammitgliedern haben umfangreichere Aufgabenzu bewältigen,allerdings ist Aufwand für Koordination der Arbeit und Treffen von Entscheidungen im Team

Question 41

Auswahl von Teammitgliedern

Accepted Answer

Auswahl der richtigen Mitglieder ist von entscheidender Bedeutung, deswegen ist darauf zu achten, dass MA bereit sind im team zu arbeiten. MA muss teamfähig sein oder Willens und in der Lage Teamfähigkeit zu entwickeln(drückt sich darin aus wie man auf andere eingeht und seine Vorstellungen in Teamarbeit angemesen einbringen kann. Teammitglieder müssen auch die erforderlichen, fachlichen Qualifikationen aufweisen.

Question 42

Sicherstellung effektiver Rollenverteilung im Team (Teamrollen nach Magerson und McCan)

Accepted Answer

Neben erforderlicher fachlicher Qualifikation muss Teammitglied durchaus mehrere Rollen wahrnehmen. -neue Ideen entwickeln (Kreativer) -strategische Aspekte in diesen Ideen sehen und den Überblick bewahren (Strategie) -sorgfältig prüfen, ob dies Ideen realistisch in Praxis umsetzbar sind (Beurteiler) -mit Elan dafür sorgen, dass die Umsetzung einer als richtig erkannten Idee in Angriff genommen wird (Aktivator) -bei Schwierigkeiten nicht gleich aufgeben, sondern zuverlässig die erforderlichen Tätigkeiten aufführen und sich nicht durch andere Aktivitäten von der Zielerreichung ablenken lassen (Durchhalter) -bereit sind, Fehler aufzuspüren und Details auszuarbeiten (Prüfer) -schwächeren Teammitgliedern Unterstützung geben und im Team Gefühlsbeziehungen stabilisieren (Bestärker) -Informationen sammeln um Idee auszugestalten (Sammler) Zusätzlich zu ihrer Hauptrolle kann die Rolle des sogenannten Linkers (to link= verbinden) von den Personen wahrgenommen werden. Er koordiniert Abläufe, sorgt für Informationsfluss sowie gute Beziehungen im Team und Umfeld des Teams. Anhand eines Tests wird festgestellt welche Teamrollen einer Person liegen. Neben der fachlichen Qualifikation wird bei der Auswahl auch darauf geachtete, dass alle Teamrollen besetzt wird, da sonst Problem bei der Teamarbeit zu erwarten sind. Ein Team muss nicht aus 9 Personen bestehen, da eine Person durchaus mehrere Rollen wahrnehmen kann.

Question 43

Wirkung hoher Gruppenkohäsion

Accepted Answer

Das Zusammengehörigkeitsgfühl wird auch Kohäsion genannt, es drückt aus wie sehr die Teammitglieder aneinanderhalten,es führt dazu, dass Teamnormen akzeptiert werden und seltener gefehlt wird. Die Zufriedenheit ist umso höher, je höher die Kohäsion ist. Im Bezug auf Leistung ist es schwieriger. Zusammengehörigkeitsgefühl kann sich hier positiv wie negativ auswirken. Das hängt davon ab ob die Teamziele im Einklang mit Unternehmenszielen stehen und MA Führungskraft akzeptieren oder nicht. Wenn Team- und Unternehmensziele sich widersprechen führt hohe Kohäsion dazu, dass Teammitglieder unter dem Schutz des Teams bereit sind passiven oder auch aktiven Widerstand gegenüber Ansprüche des Managements zu leisten. Deswegen ist es wichtig Zustimmung der einzelnen Teammitglider und des Teams (Commitment) mit formalen Teamzielen sicherzustellen.

Question 44

Teamentwicklungstraining

Accepted Answer

hohes Zusammengehörigkeitsgefühl ist üfr gute Teamarbeit erforderlich, deswegen müssen Teammitglieder über Teamarbeit die damit verbundenen Probleme und Möglichkeiten zum Umgang mit diesen Problemen Bescheid wissen. Es gibt spezielle Trainingsformen um Kompetenz zur Teamarbeit und Zusammengehörigkeitsgefühl in Teams zu fördern. Idealerweise sollten alle Teammitglieder und nur diese am Training teilnehmen. Kann bereits zu Beginn der Teambildung erfolgen und dazu dienen, Regeln der Zusmmenarbeit zu formulieren. Kann auch in andern Phasen erfolgen um phasentypische Probleme zu bearbeiten

Question 45

Einhaltung von Normen in Teams (Normenkonformität)

Accepted Answer

Teamnormen sind Vorstellungen von Mitgliedern des Teams darüber, was jemand in einer bestimmten Situation tun darf, bzw. lassen soll und deren Nichteinhaltung zu Bestrafung (Tadel, Missachtung ) führen kann. Es sind Verhaltensrichtlinien für Teammitglieder. Normen sind für Stabilität und Funktionen von Teams unerlässlich, will sie auf vielfältige Art und Weise das Verhalten der MA steuern ohne dass es dazu ausdrückliche Maßnahmen oder Handlungen des Teams oder des Teamleiters bedarf. Ausmaß in dem sich Gruppenmitglieder an Normen halten (Normenkonformität) wird bestimmt von: -Ausmaß, inwieweit Normen als geeignet oder hinderlich angesehen werden, die eigenen Bedürfnisse zu befriedigen (Instrumentalität der Normen) -inwieweit Normen des Teams von Einzelnen als seine eigenen Normen übernommen werden (Initialisierung von Normen) -erwarteten Bestrafungen bei Missachtung der Normen, sowohl in ihrem Ausmaß als uch in der Wahrscheinlichkeit, dass sie erfolgen -den Zusammengehörigkeitsgefühl des Teams (Teamkohäsion) -inwieweit Normen von Mitgliedern als gerechtfertigt, als rechtmäßig wahrgenommen werden (wahrgenommene Legitimität von Normen) -Widerspruchsfreiheit der Teamnormen untereinander.

Question 46

Bewährte Spielregeln für die Gruppenarbeit "Themenzentrierte Interaktion" (TZI)

Accepted Answer

Bei Tehmenzentrierten Interaktionen wird versucht Bedürfnisse des Einzelnen und der Gruppe sowie Ziel oder Thema der Gruppe angemesen zu berücksichtigen und auszubalancieren. -Hier und jetzt :Es geht um Bearbeitung der Probleme hier und jetzt, kann Hinweise , dass es früher besser war oder man Hoffnung, dass es in Zukunft besser wird helfen weiter. -Störungen haben Vorrang: Wenn Gruppenmitglied sich gestört, verärgert, etc. fühlt haben solche Bearbeitungen der Gefühle Vorrang vor Bearbeitung des Themas, da dieses Teammitglied nicht mehr konstruktiv an der Teamarbeit teilenehmen kann. -Jeder muss seine Wünsche aussprechen: Wenn jemand etwas will muss er es sagen und nicht erwarten, dass andere seine unausgesprochenen Wünsche erkennen und berücksichtigen

Question 47

Konfliktmanagement

Accepted Answer

Als Konflikt kann man Prozess bezeichnen, bei dem zumindest eine Partei A das Gefühl, die subjektive Wahrnehmen hat, dass eine andere Partei B etwas tut oder tun wird, das gegen die Interessen, Wünsche, Gefühle oder Vorstellungen von Partei A ist. Da es allein darauf ankommt, ob eine Partei dies fühlt ist es zur Entstehung eines Konfiktes nicht erforderlich, ob diese Wahrnehmen der Partei richtig ist. Es empfiehlt sich beim Konfiktmanagement folgende Phasen zu beachten -Konfliktaufdeckung -Analyse des Konflikts -Lösungsversuche -Lösungsfindung u. Vereinbarungen

Question 48

Leitfragen zum Management von Konflikten

Accepted Answer

Phase der Konfliktaufdeckung -> Welche Anzeichen sprechen für einen Konflikt -> Wie weit ist der Konflikt vorangeschritten (eskaliert) Phase der Analyse des Konflikts -> Was sind die Ursachen für den Konflikt ->Phase der Lösungsversuche -> Was wäre die wünschenswerte Situation -> Wie weit sind wir davon entfernt -> Was könnte alles passieren, auch unter Umständen des schlimmsten Falles (Sogenannter Worst Case) -> Welche allgemeinen o. speziellen Lösungsansätze gibt es, unabhängig, ob wir sie gut oder schlecht finden Phase der Lösungsfindung „Treffen von Vereinbarungen“ ->Was sind Vor- und Nachteile der Lösungsmöglichkeiten für die Betroffene und Dritte -> Für welche Lösungen entscheiden wir uns -> Wer macht was bis wann

Question 49

Organisation, Steuerung und Kontrolle der Teamarbeit

Accepted Answer

Damit ein Team gut arbeiten kann, sin die organisatorischen Voraussetzungen für eine effektive Teamarbeit zu schaffen-Planung der Gruppenarbeit-Verteilung der Aufgaben-Klärung der Aufgabenfelder und Rollen-Koordination der Arbeit der einzelnen GruppenmitgliederDazu gehört auch Informationssystem, das möglichst zeitnah über Gruppenleistung Auskunft gibt. Teamleistung oder Team selbst müssen zur Steuerung und Kontrolle der Teamarbeit Standards für Leistungen festlegen und deren Erreichung überprüfen. Ursachen für unzureichende Leistungen sind festzustellen und entsprechende Maßnahmen sind einzuleiten wie z.B. Schulungen

Question 50

Beeinflussung des Umfeldes der Teamarbeit

Accepted Answer

Arbeitsgruppen existieren nicht völlig isoliert vond er Umwelt, sondern sind Teil eines Systems, eines Unternehmes, zu dessen Erfolg sie beitragen sollen. Zugleich kann das Umfeld der Teamarbeit den Prozess und das Ergebnis der Teamarbeit in hohem Maße beeinflussen

Fachwirt im Gesundheit und Sozialwesen (Fach) / FEP03 Personal- und Teamentwicklung (Lektion)