103

Fachwirt im Gesundheit und Sozialwesen (Fach) / FEP03 Personal- und Teamentwicklung (Lektion)

......

Diese Lektion wurde von Sternderl73 erstellt.

Lektion lernen

Diese Lektion ist leider nicht zum lernen freigegeben.

zurück  |  weiter 1 / 3

Anzeige
  • Personalentwicklung ist als zentraler Schwerpunkt eines modernen Personalmanagements zu sehen wegen ständig steigender Anforderungen an Flexibilität der MA und ihrer Fähigkeiten und Bereitschaft ihr Wissen und Können an den sich laufend ändernden Arbeitsbedingungen anzupassen. Personalentwicklung beinhaltet alle Maßnahmen an der Bildung, Förderung und Arbeitsgestaltung, die zur gezielten Entwicklung sämtlicher MA während der Dauer ihrer Betriebszugehörigkeit systematisch gelant, umgesetzt und überprüft werden.
  • Personalentwicklung zur Förderung zählen in erster Linie solche Aktivitäten, die auf die Position im Unternehmen und das individeulle berufliche Weiterkommen gerichtet ist. Zentrale Aufgabe ist es Eignung und Potenziale der MA herauszufinden und im Rahmen der Möglichkeiten des Unternehmens zu enfalten. Personalförderung zieht auf optimale Platzierung des MA im betrieblichen Gefüge ab.
  • Personalentwicklung zur Bildung zielt auf Vermittlung und Aneignung von Kenntnissen (Wissen) und Fertigkeiten (Können) sowie auf Optimierung der individuellen Fähigkeiten die zur Wahrnehmung der jeweiligen Aufgaben erforderlich sind. Zur Bildung zählt erstmalige Berufsausbildung als auch Weiterbildung der MA
  • Personalentwicklung zur Arbeitsgestaltung umfasst allgemein die Gestaltung von Lern- und Entwicklungsförderliche Arbeitsstrukturen
  • Zukunftsgerichtete Personalentwicklung bezieht sämtliche MA auf allen Ebenen gleichermaßen ein (sämtliche Berufsgruppen, Funktions- und Hierarchiestufen, jüngere und ältere MA) Das schließt jedoch nicht aus, dass Häufigkeit und Umfang bestimmter Maßnahmen je nach MA-Gruppen unterschiedlich sein können. SO spielt Förderung der Führungs- und Führungsnachwuchskräfte nach wi vor dominierende Rolle.
  • Evaluation des Personalentwicklungserfolgs bedeutet in regelmäßigen Abständen dem im Sinne einer Wirkungskontrolle zu überprüfen ob gewünschte Resultate erreicht wurden.
  • Wichtigste Aufgabe der Personalentwicklung aus Unternehmersicht Besteht darin, sicherzustellen, dass die für die zu bewältigenden Aufgaben aktuell und in Zukunft benötigten MA:-in erforderlicher Qualität und Quantität-an den richtigen Arbeitsplätzen-zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung stehen.Eröffnet MA gleichzeitig Möglichkeit für berufliche Anpassung und zum individuellen beruflichen Fortkommen. Es reicht nicht aus MA zu befördern, sie müssen auch zielgerichtet auf die neuen (höheren) Anpassungen vorbereitet werden. Personalentwicklung hat für die bestmögliche Übereinstimmung zwischen der Qualifikation und Kompetenzen (Fach-, Methoden-, Sozialkompetenzen und persönliche Kompetenz) der MA und den Anforderungen des jeweiligen Arbeitsplatzes zu sorgen.
  • Personalentwicklung orientiert sich an 2 Bezugspunkten -MA: Unter Berücksichtigung der individuellen Erwartungen und iNteressen gilt es zu prüfen, welche MA im Hinblick auf aktuelle und künftige Veränderungen der Arbeisplätze und Tätigkeitesinhalte des Unternehmens zu fördern sind (Kenntnisse der Stärken und Entwicklungspotentiale jedes MA, seine Fähigkeiten und Bereitschaft sich zu entwickeln) -Arbeitsplatz: Es geht um Feststellung, welche Marterfordernisse und welche Anfoerdungen die jeweiligen Arbeitsinhalte und Arbeitsprozesse (künftig) kennzeichnen.
  • Personalentwicklungsbedarf Differenz zwischen vorhandenen Qualifikationen + Kompetenzen und den Arbeitsplatzerfodernissen wird als Personalentwicklungsbedarf bezeichnet. Um Personalentwicklungsbedarf zu ermitteln sind folgende Informationen von Bedeutung: -Angaben über Anforderungen der gegenwärtigen und künftigen Arbeitsplätze (qualitativer Personalbedarf)-Kenntnisse über derzeitige Qualifikationen und Kompetenzen und das vorhandene Entwicklungspotenzial der MA-Kenntnisse über Vorstellungen und Wünsche der MA hinsichtlich, ihres weiteren beruflichen Werdegangs (individuelle Bedürfnisse)
  • Ausgangspunkt für eine gezielte Personalentwicklung bildet der gegenwärtige und zukünftige Personalbedarf. Die Personalentwicklung knüpft dabei an Ergebnisse der Personalbedarfsplanung an. Wenn der quanitative Personalbedarf feststeht sind die an den aktuellen und künftigen Arbeitsplätzen zu erfüllenden Arbeitsanforderungen zu ermitteln. Diese können aus Stellenbeschreibungen und Anfoerungsprofilen entnommen werden. Entsprechend zur Ermittlung der Arbeitsplatzanforderungen müssen das Entwicklungspotential und die individuellen Entwicklungsbedürfnisse erfasst werden.
  • Anzeige
  • Worum geht es bei Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs Bei Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs geht es immer um einen Vergleich zwischen dem Anforderungsprofil, das aus der Stellenbeschreibung abgeleitet wird und dem Eignungsprofil des einzelnen MA
  • Instrumente zur Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs -Datenrecherche: Vorhandene Daten der Personalakte werden analysiert-Leistungsbeurteilung bzw. daraus abgeleitet die Potentialbeurteilung-MA-Gespräch: Förderung- und Entwicklungsgespräch-MA-Befragung schriftlich-Vorgesetztengespräch und oder Vorgesetztenbefragung-Vorschlagswesen/interne Stellenausschreibungen-Tests, situative Verfahren, Assessment-CenterEs muss während der Durchführung und Bewertung der Ergebnisse bei allen Verfahren sorgsam auf Gefahr von Beurteilungsfehlern geachtet werden.
  • Personalportfolio = grafische Darstellung zur Visualisierung der Ergebnisse. Auf einer Achse wird das Potential, auf der anderen Achse die Leistung eingetragen. (Ergebnisse aus dem Eignungsprofil lassen sich in ein Koordinatensystem eintragen) Dieses Portfolio lässt sich mit den betrieblichen Lebenszyklus verknüpfen, den jeder MA durchläuft und der idealtypisch in 4 Phasen unterteilt werden kann:Eintritt, individuelle Laufbahn (Wachstum) Reife und Sättigung. Jeder MA wird in solch einem Portfolio dargestellt und entsprechende Maßnahmen werden ergriffen. Diese Individualportfolios lassen sich zu Abteilungs- o. Einrichtungsportfolios verdichten.
  • Personalentwicklungsdatei Eine elektronische und kompetenzbasierte Personalentwicklungsdatei erfasst alle MA mit den ermittelten Eignungsprofilen, Potentialen, Interessen und Neigungen, für die ein Personalentwicklungsbedarf festgestellt wurde oder die selbst einen Personalentwicklungsbedarf angemeldet haben. In großen Einrichtungen lohnt sich möglicherweise das Anlegen einer seperaten Nachwuchsdatei. Bei Einrichtung dieser Datei sind datenschutzrechtliche Bestimmungen zu beachten. Diese Datei kann für unterschiedliche Zwecke verwendet werden.-Überblick über bestehenden Bedarf verschaffen-um sie Teilnehmer für bestimmte Maßnahmen festlegen-Um Qualifizierungsmaßnahmen koordinieren zu können.-Zur Überwachung und Kontrolle des Lernerfolgs-Als Hilfsmittel im Rahmen der Personalbeschaffung-Als Orientierungshilfe für Budgeterstellung
  • Ziele der Personalentwicklungdatei Personalentwicklungsdatei wird nur erfolgreich sein, wenn alle Beteiligten (Geschäftsführung, Vorgesetzte, MA) klar ist welche Ziele zu erreichen sind. MA als auch Unternehmen haben eigene Erwartungen und Zielvorstellungen an Personalentwicklung. Wesentliche Aufgabe der Verantwortlichen besteht darin unterschiedliche Interessenslagen auszugleichen. z.B. im Rahmen von Laufbahn- bbzw. Karriereplanung)
  • Personalentwicklungsziele aus Perspektive des Unternehmens -Sicherung einer notwendigen quantitativen und qualitativen Personalbestands (kurz-, mittel-, langfristig)-Entwicklung von Fach- und Nachwuchskräften-Anpassung der MA-Qualifikationen (Kompetenzen an Erfordernisse von Technologie, Marktverhältnissen)-Erhöhung von Flexibilität und Veränderungsbereitschaft-mehr Unabhängigkeit von externen Arbeitsmärkten (Erkennen und Entwickeln von Spezialisten und Führungsnachwuchskräften aus den eigenen Reihen-Erhöhung der Arbeitszufriedenheit.
  • Personalentwicklungsziele aus Perspektive des Vorgesetzten -Förderung beruflichen/betrieblichen Weiterkommens der MA-Aufdecken von Fehlbesetzungen-Verbesserung des Leistungsverhaltens-Verbesserung des Sozialverhaltens-Verbesserung von Schlüsselqualifikationen-Motivationen der MA-Erhöhung der Bereitschaft, Änderungen zu verstehen und herbeizuführen.-Verbesserung der Chance zur Selbstverwirklichung durch anspruchsvolle Aufgaben
  • Personalentwicklungsziele aus Perspektive der MA -Anpassung der Qualifikationen/Kompetenzen an Anforderungen-berufliches Weiterkommen-Erhöhung der Beschäftigungs-/Arbeitsmarktfähigkeit und Mobilität-Sicherung der erreichten Stellung-Minderung der Risiken, die sich aus dem wirtschaftlichen und/oder technologischen Wandel ergeben können (Arbeitsplatzverlust, Entgeltminderung-Sicherung eines ausreichenden Einkommens-große Chancen der Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz-Arbeitsplatzsicherheit und Arbeitszufriedenheit-Erschließung/Vervollkommnung ungenutzter Fähigkeiten-Persönlichkeitsbildung und Persönlichkeitsentwicklung-Übernahme größerer Verantwortung
  • Verantwortlichkeit für Personalentwicklung Verschiedene Stellen mit unterschiedlichen Aufgaben an der Personalentwicklung sind im Unternehmen beteiligt. Verantwortungsträger sind Unternehmensleitung, Personalateilung/Personalentwicklungsabteilung, Vorgesetzte, Betriebsrat und MA.
  • Aufgaben der Unternehmensleitung bezügliche Personalentwicklung Unternehmensleitung hat grundsätzlich zu entscheiden ob systematische Personalentwicklung durchgeführt werden soll und welche generellen Ziele damit verfolgt werden. Es muss entsprechender Budgetrahmen gestgelegt werdenund Regelung hinsichtlich der wichtigsten Zuständigkeiten getroffen werden.
  • Aufgaben der Personalabteilung hinsichtlich Personalentwicklung I.d.R. ist Personalentnwicklung als grundlegende Funktion der Personalarbeit in der Zuständigkeit der Personalabteilung. In kleineren Unternehmen sind ale personellen Funktionenen in einer Person vereinigt. In mittleren und größeren Unternehmen ist ein eigenes Personalentwicklungsreferat vorhanden. Der kann Personalleiter unterstellt oder ihm gleichgeordnet sein.
  • Aufgaben der Personalabteilung bezüglich Personalentwicklung -Beratung der Unternehmensleitung-Beratung der Vorgesetzten und MA-Ermittlung/Analyse des Personalentwicklungsbedarfs-Entwicklung, Planung und Umsetzung von Personalentwicklungsmaßnahmen-Erfolgskontrolle-Budgeterstellung und Kostenkontrolle-Koordination mit anderen Bereichen/Abteilungen-organisatorische Bereitstellung von Instrumenten der Personalentwicklung
  • Aufgaben der Vorgesetzten bezüglich Personalentwicklung Vorgesetzter hat Schlüsselrolle, ist zum Großen gteil für Entwicklung seiner MA verantwortlich. Er kennt Stärken und Schwächen seiner MA und weiß am besten, inwieweit Anforderungen an Arbeitsplatz erfüllt werden. Personalentwicklung ist Führungsaufgabe die von Vorgesetzten aller Hierarchieebenen wahrzunehmen ist. Personalabteilung o. Personalreferat kann kaum den Entwicklungs- u. Förderbedarf einzerlner MA erkennen. Folgende Aufgaben sind vom Vorgesetzten wahrzunehmen: -Zusammenarbeit mit Personal- bzw. Personalentwicklungsabteilung-Zielvereinbarungen treffen-MA beurteilen-Bewertungen- u. Fördergespräche durchführen-Empfehlungen zu Personalentwicklungsmaßnahmen aussprechen-Erfolgskontrollen an Arbeitsplatz durchführen.
  • Aufgabe des Betriebsrats bezüglich Personalentwicklung BetrVG beinhaltet zahlreiche Vorschriften die direkt oder indirekt die Personalentwicklung betreffen (Berufsbildung, Personalplanung, innerbetriebliche Stellenausschreibung, Beurteilungsgrundsätze, Richtlinien zur Personalauswahl). Die Mitwirkung des Betriebsrats an den verschiedenen Beratungs- u. Entscheidungsprozessen ist deshalb sicherzustellen.
  • Mitarbeiter und Eigenverantwortung bezüglich Personalentwicklung Maßnahmen zur Personalentwicklung nützen nichts wenn sie von MA nicht akzeptiert und genutzt werden. MA müssen kontinuierlich Eigeninitiative für Erhalt und Ausbau ihrer Beschäftigungs- und Arbeitsplatzfähigkeit (employability) ist gleich lebenslanges Lernen. Diese erforderliche Eigeninitiative beinhaltet in zunehmenden Maße auch zeitliche und finanzielle Beteiligung seitens der MA.Gebräuchliche Formen der Eigeninitiative:-Fernstudium mit anerkanntem Abschluss-Aufbaustudium (z.B. Masterstudiengang)-Selbstlernmaterialien (Bücher, Fachzeitungen, e-Learning)-Besuch von Seminaren in Eigenverantwortung
  • Maßnahmen und Instrumente der Personalentwicklung Personalentwicklung kann wegen ihrer vielfältigen Aufgaben nicht von anderen Teilbereichen des Personalwesens oder Personalmanagements (z.B. Personalplanung, Personalführung) abgegrenzt werden. Sie basiert auf Informationen anderer Bereiche und nutzt die dort verfügbaren Instrumente. Umgehkehrt wirken Maßnahmen der Personalentwicklung wiweder in diese Bereiche hinein. Systematische Personalentwicklung bedarf der Planung. Dabei stehen kollektive, individuelle Standartpläne als Entwicklungsziel des Unternehmens, Auswahlkriterien für Teilnehmer und für Qualifizierungsmaßnahmen. Er legt Richtlinien für die inhaltliche Gestaltung, die Terminierung und Finanzierung von Maßnahmen fest.                               1. Ziele müssen definiert werden, die mit der Personalentwicklung erreicht werden sollen.                                                                                                                                2. Anhand der Ergebnisse aus der Bedarfsermittlung wird Teilnehmerkreis festgelegt.     3. Danach gilt zu klären, welche Inhalte der Qualifizierung vorgesehen werden. Grundsätzlich können Inhalte:                                                                                              - Mehrung des Wissens (Kenntnisse)                                                                                  -Erweiterung des Könnens (Fertigkeiten)                                                                            - Änderung des Verhaltens dienen                                                                                      Häufig lässt sich keine strikte Trennung vornehmen, da alle 3 Aspekte in Wechselwirkung zueiinander stehen.    Der Schwerpunkt kann sich aber ändern.              4. Mahnahmen sind festzulegen, z.B.                                                                                  -berufsvorbereitende (Ausbilung/Anlernen)                                                                         - berufsveränderne (Umschulung)                                                                                       - berufsbegleitende Maßnahmen (Anpassungs-, Aufstiegs-, Ergänzungsqualifikation, Coaching) handeln                                                                                                                5. Maßnahmen müssen terminiert werden                                                                          6. Finanzierung ist zu klären                                                                                                Aus festgelegtem kollektiven Plan werden individuelle mitarbeiterbezogene Personalentwicklungspläne abgeleitet. In stationärem und ambulanten PFelgeeinrichtungen wird nach QM § 112 ff SGB XI Ermittlung des Förtbildungsbedarfs und Aufstellen eines prospektiven Fortbildungsrahmen vorgeschrieben und vom Med. Dienst der Krankenkassen bei einer Überprüfung eingefordert.
  • Stellenbeschreibungen - Inhalte u. Aufgaben Stellenbeschreibungen dienen als wichtige Informationsgrundlage der Personalentwicklung. Sie legen für die Stelle als kleinste organisatorische Einheit im Unternehmen fest, welche Aufgabe sie innerhalb der Organisationsstruktur zu erfüllen hat. In Stellenbeschreibungen wird verdeutlicht, welche Fertigkeiten zur Zielerreichung der Stelle wahrzunehmen sind. Des Weitern geben Stellenbeschreibungen Auskunft über Einbettung der Stelle in die Ablauforganisation, die Einordnung in hierarchische Gefüge und Kompetenzregelung (im Sinne von Befugnissen des Stelleninhabers) Erforderliche Qualifikationen, Kompetzenzen und Berufserfahrungen ergänzen die Inhalte einer Stellenbeschreibung.
  • Inhalte von Stellenbeschreibungen - Stellenbezeichung- Einordnung der Stelle in Unternehmensorganisationo Leitungsbereich, Abteilungo Vorgesetzter des Stelleninhaberso Nachgeordnete Stelle- Regelungen der Stellvertretungo Stelleninhaber wird vertreten von….o Stelleninhaber vertritt….- Zielsetzung (Hauptaufgabe) der Stelle- Aufgaben (Tätigkeiten nach Aufgabenblöcken gegliedert)- Befugnisse (sachbezogen, mitarbeiterbezogen, erlebnisbezogen)- Pflichten des Stelleninhabers- Sachlich-organisatorische Angaben (z.B. Verteiler, nächste Überprüfung, Unterschriften) Ergänzende Inhalte können sein- Stellennummer, Kostenstelle- Name des derzeitigen Stelleninhabers- Grundlegende Anforderungen (z.B. Schulbildung, Berufserfahrung, spezielle Kenntnisse)- Spezielle Befugnisse (z.B: Zeigungsbefugnisse)- Informationsbeziehungeno Wer informiert den Stelleninhaber? Welche Informationen/Berichte erhält er regelmäßig?o Wen informiert der Stelleninhaber? Welche Berichte hat er zu erstellen?Um Stellenbeschreibung so vollständig und aussagekräftig wie nötig und so knapp u. lesbar wie möglich zu halten, sollte man berücksichtigen, dass ca. 20% der Tätigkeiten einer Stelle ca. 80% der Leistungen erbringen. Diese 20% gilt es als Kernaufgabe (sogenannte A-Aufgabe) festzulegen -Stellenbezeichnung
  • Vor- und Nachteile von Stellenbeschreibungen Aus Unternehmersicht Vermeidung von Komeptenzüberschneidungen, Regulierung von Konflikten, Vemeidung von Doppelarbeit. Erleichtern als Führungsinstrument Aufgaben der Führungskräfte, verbessern Betriebsklima da Entscheidungsbefugnisse, Verantwortungen und Position des Stelleninhabers transparent sind. Für MA von Vorteil weil sie gewissen Schutz vor willkürlicher Aufgabenzuteilung und Verantwortungsübertretungen bieten. Dies Vorgabe von stellenbezogenen Zielen bieten MA Möglichkeit zur Selbstkontrolle. MA erkennen ihren Beitrag zur Gesamtaufgabe und Wertigkeit ihrer Stelle im Gesamtgefüge der Organisationsstruktur. Nachteile der Stellenbeschreibung sind Starrheit, hoher Pflegeaufwand und Behinderung von Flexibilität und Innovation. Nicht zu unterschätzende Kosten bei Stellenbeschreibungseinführung -> jede Stellle muss analysiert, bewertet, dokumentiert, regelmäßig überprüft und ggf. aktualisiert werden, Fördern den Bereichsorganismus und können flexible Kooperationsformen behindern. => Deswegen seit einiger Zeit in manchen Betrieben statt Stellenbeschreibungen sogeannte Stellenbündel entwickelt.
  • Stellenündel fassen Tätigkeiten und Anforderungen gleicher o ähnlich gelagerter Stellen auf mittlerem Abstraktionsnieau zusammen. Aufbau von Stellenbündeln entspicht grundsätzlich dem einer Stellenschreibun: organisatorische Einbidung/Ziel/Kernätigkeiten, fachliche Anforderungen und persönlche Verhaltensanforderungen. Sie beziehen sich nicht au einen konkreten Arbeitsplatz und es werden nur leistungs- u. verhaltenskritische Elemente im Sinne von Kerntätigkeiten und Kompetenzen in ein Stellenbündel aufgenommen. Stellenbündel erfassen als Querschnittstätigkeiten u. -Anforderungen, Einstiegs, Aufstiegs-, Umstiegs-, u. Endpositionen in elementarer Form. Sie werden für bestimmte Anlässe (Z.B: Auswahlverfahren, MA-Gespräch) konkretisiert
  • Anzeige
  • Nutzen von Stellenbeschreibungen /Stellenbündeln bei der Personalentwicklung -Grundlage für Eignungs-, Anforderungsvergleiche (anforderungsgerechte Stellenbeschreibung)                                                                                                               -Einweisung /Einarbeitung neuer oder versetzter MA                                                             -Orienteierungshilfe bei MA-Beurteilung                                                                                 -Grundlage zur Ermittlung von Wualifikationsdefiziten                                                           - Grundlage zur Entwicklung von Aufstiegskonzepten (Laufbahnplanung, Nachfolgeplanung)
  • Anforderungsprofile Durch Stellenbeschreibung sind die einzelnen Tätigkeiten in die Organisationsstruktur (Aufbau- u. Ablauforganisation) eingeordnet. So kann Anforderungsprofil einer Stelle leichter abgeleitet werden. Prinzipiell sin in einem Anforderungsprofil Anforderungen einer Stelle nach Art und Umfang aufgeführt und gewichtet (Art: Produkt-, Branchenerfahrung....;Umfang z.B.. 3 Jahre Berufserfahrung im internationalen Unternehmen)
  • Inhalte von Anfoerungsprofilen Anforderungsprofile sind sehr individuelle Instrumente. Sie enthalten qualitativ bewertetet Anforderungsarten, die fachlicher, physischer, psychischer und sozialer Natur sein können. Sie fassen die für eine Stelle (o. Stellenbündel) typischen und erfolgskritischen fachlichen und persönlichen Anforderungen zusammen. Folgendes Raster mit Merkmalsgruppen hat sich in der Praxis bewährt .Stellenbezeichnende Methode: Korrespondieren i.d.R. mit der Stellenbeschreibung und ermöglichen eindeutige Identifizierung der Stelle (z.B. Stellenbezeichnung, Abteilung, Stellenziel)Allgemeine Merkmale beschreiben bestimmte persönliche Voraussetzung des Stelleninhabers (z.B. gesundheitliche Erfordernisse, Mobilität, Führerschein bei Außendienstleistern…)Qualifikations/Kennnismerkmale(schulischer u. beruflicher Werdegang). Dazu zählen die wichtigsten in Schule, Ausbildung o. Studium erworbene fachlichen Abschlüssen und Kenntnisse sowie in Berufspraxis angeeignete Fachkenntnisse, Fertigkeiten und Erfahrungen. Körperliche Anforderungen: beschreiben die Arbeitsbedingungen bzw,. Belastungen unter denn die Tätigkeiten ausgeführt werden (z.B. körperlich schwere Tätigkeiten)Persönliche Anforderungen /persönliche Kompetenzbereiche: Anforderungskriterien die sich auf „idealen“ Stelleninhaber beziehen und i.d.R. aufgefächert werden nach:-Sozialkompetenz: Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Kritik- u. Konfliktfähigkeit, Kundenorientierung-Methodenkompetenz: Arbeitsorganisation, selbstständiges Arbeiten, Lernbereitschaft und Lernfähigkeit, Analyse- u. Urteilsfähigkeit-persönliche Kompetenz: Eigeninitiative u. Leistungsorientierung, Verantwortungs- u. Entscheidungsbereitschaft-Führungskompetenz: Mitarbeiterorientierung, Ergebnis- u. Prozessorientierung
  • Erforderliche und wünschenswerte Anforderungen In Realität ist es unrealistisch, dass potentielle Stelleninhaber alle Anforderungen einer Stelle in jeweiligem Ausprägungsgrad erfüllen. Deswegen müssen erfasste Anforderungsmerkmale weiter in notwendig und wünschenswert unterteilt werden. Notwendige Merkmale sind erforderlich um Stellenanforderungen überhaupt erfüllen zu können. Wer diese Merkmale nicht erfüllen kann ist nicht für die Stelle geeignet.. Wünschenswerte Merkmale sind für Arbeitsplatz typisch, können jedoch mit unterschiedlichem Ausprägungsgrad erfüllt werden. z.B. Erwerb o. Ausbau kann auch von schon tätigen Stelleninhabern nachgeholt werden.
  • Profilvergleich Fähigkeiten - Anforderungen Ein Profilvergleich stellt die Anforderungen der Arbeitsplätze an die MA mit entsprechenden Fertigkeiten, Kenntnissen und Fähigkeiten gegenüber. Informationen über die Fähigkeiten der MA ergeben sich aus Beurteilungen, Zielvereinbarungen, Befragungen. Abweichungen im Profilvergleich können durch gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen behoben werden.
  • Potentialanalyse Dahinter steht der Gedanke, dass MA Fähigkeiten, Stärken und Neigungen haben (Potentiale) die sie an derzeitigen Arbietsplatz nicht voll einbringen können oder die von direktem Vorgesetzten allein nicht eingeschätzt werden können. Im Gegensatz zur MA-Beurteilung ist die Potenzialanalyse in die Zukunft gerichtet: man versucht prognostische Aussagen über zukünftige Einsatzmöglichkeiten und möglichen Erfolg abzugeben. Es sind Potentialanalysen über MA zu erstellen, die bei konkreten Stellenbesetzungen mit Anforderungsprofilen abgeglichen werden. Wertungen u. Rangreihen sind nicht notwendig, es geht um Eignungs- u. Potenzialprofile.
  • Zentrale Unterschiede zwischen Leistungs- u. Potenzialbeurteilung PotenzialanalyseZukunftsorientiert, prognostisch, erfasst Fähigkeiten u. Eignungen auf der Basis des Persönlichkeitsbildes ohne Wertung, dient der Positionsbesetzung und der richtigen Aufgabenzuordnung, alle 2 – 4 Jahre ausreichend, für bestimmte MA-GruppenLeistungsbeurteilungVergangenheitsorientiert, an Ergebnissen ausgerichtet, erfasst Leistungen ohne nach dem Persönlichkeitshintergrund zu fragen. Klare Wertung der Aussage, dient der persönlichen Orientierung und Bemessung von Gehalt/Zulagen, jährlich notwendig, für alle MA.
  • Ziele der Potenzialanalyse aus Unternehmersicht -Systematisches Erkennen des bisher noch nicht ausgeschöpften Potenzials: Der Mensch wird hier als Erfolgsfaktor fürs Unternehmen gesehen.-Erhalten eines unternehmensweiten Überblicks über das vorhandene Potenzial. Dies ermöglicht zum einen den direkten Vergleich der Leistungsträger aus verschiedenen Abteilungen und macht zum anderen die Personalplanung unabhängig von dem Wohlwollen eines einzelnen Vorgesetzten, den evtl. daran gelegen ist, einen Topleistungsträger bei sich zu behalten oder der Potenziale einzelner übersieht.-Bedarfsorientierte Planung für Fach- und Führungspositionen, inkl. Der Nachfolgeplanung, dies erfordert eine Verbindung der qualitativen und quantitativen Personalplanung-gezielte Entwicklung und Förderung der MA z.B. zur Übernahme weiterer Aufgaben bsp. Können jüngere MA durch Jobrotation und spezifische Trainings auf die Übernahme einer Führungsposition vorbereitet werden-Installation eines Verfahrens, der von MA-schaft als gerecht und transparent erlebt wird.-Darstellung des Unternehmens als zukunftsorientierter und attraktiver Arbeitgeber, der leistungsstarken MA Zukunftsperspektiven aufzeigen (nicht zusagen!) kann-Feedback für MA, diese sollen das eigene Potenzial richtig einschätzen und erfahren, wie sie von der Unternehmensseite gesehen werden. Ein solches Vorgehen entspricht auch den Grundsätzen einer partizipativen MA-führung.Zusammenfassend: MA in Fach- u. Führungspositionen optimal einzusetzen und sie entsprechend ihrem Potenzialen und Unternehmensbedarf zu fördern.
  • Potenzialkriterien sollen im Unternehmen selbst entwickelt werden, sie müssen die wichtigsten Anforderungen widerspiegeln und zur Unternehmenskultur passen.
  • Folgendes Vorgehen ist zur Entwicklung von Potenzialkriterien zu empfehlen Führungskräfte verschiedener Ebenen und Bereiche sammeln für zukünftige Fach- u. Führungskräfte wichtige Kriterien und bewerten diese anschließend nach Relevanz so dass man sich auf überschaubare Zahl v. Kriterien einigen kann. Gefahr besteht darin sich selbst zum Maß aller Dinge zu machen und deswegen nicht in die Zukunft plant. Als korrektiv nimmt man deshalb Daten anderer Unternehmen. Bei Bedarf können einzelne Bereiche variierende Potenzialkriterien verwenden. Mitglieder der Peronalvertretung bzw. des Betriebsrats sollten bereits in dieser Phase einbezogen werden, da Zustimmung des Betriebsrates lt. Betriebsverfassungsgesetzes notwendig ist und gut informierte und unterstützende Personalvertreter zum Erfolg eines neuen Verfahrens maßgeblich beitragen. Bei offener Kommunikationskultur können Vertreter und Nachwuchskräfte selbst sowie ausgewählte Fachkräfte in solche Arbeitsgruppen eingebunden werden.
  • Potenzialkriterien lassen sich nach folgenden zentralen Dimensionen ordnen -fachliche Fähigkeiten-managementpotenzial-Führungsfähigkeiten-soziale zwischenmenschliche Kompetenz-Antrieb u. Motivation-Auftreten und Ausdruck-unternehmerische FähigkeitenDie Schwierigkeiten bei Beurteilungen liegen darin die Kriterien zu operationalisieren. (SO zu beschreiben und mit Maßmöglichkeiten zu versehen) dass diejenigen, die später eine Beurteilung vornehmen, klar verstehen, was eingeschätzt werden soll und hinsichtlich der Skalierung (was sind starke, mittlere, schwache Ausprägungen)Hinzubekommen:-bisher beruflicher Werdegang, Erfahrungen – hier zeigt sich, wie breit oder eng sich jemand bisher orientiert hat, ob jemand sich immer wieder neuen Aufgabenfelder gewagt hat ob es Brücke gibt.-generelle Einschätzung des Aufstiegs- u. Entwicklungspotenzials- hier geht es um Orientierung, wie weit der MA wohl in der betrieblichen Hierarchie aufsteigen kann, ob es sich um einen MA mit besonderen Fähigkeiten handelt. -Entwicklungsbedarf d.h. welche zusätzliche Kenntnisse sollten durch Qualifizierung, Projektarbeit oder Jobrotation erworben werden, damit zukünftig eine bestimmte Position ausgefüllt werden kann.-Hinweise zu ggf. vorhandenen Einschränkungen. Z.B. nur in bestimmten Bereichen einsetzbar, ind den nächsten 3 Jahren aufgrund der privaten Situation nicht mobil.-Zielsetzungen und spezielle Wünsche der MA auch diese sollten Wünsche u. Erwartungen zu ihrer beruflichen Entwicklung offen äußern können, eine Planung über die Köpfe der Betroffenen hinweg entspricht nicht mehr dem Stil der Zeit.-Mobilitätsbereitschaft – Mobilität erhöht die Flexibilität für das Unternehmen, wenn jemand bereit ist, in einen andere Stadt oder in anderem Bundesland tätig zu sein.-Sprachkenntnisse – Englisch ist inzwischen ein „MUSS“ weitere Sprachkenntnisse erhöhen die Chancen. Das alles sagt viel über jeweiligen MA aus. Sie müssen in eine Personalinformationssystem eingepflegt werden bei offenen Stellen Bedarf und Potenzialträger im Unternehmen Abgleichen zu können. Muss immer aktualisiert werden. Potenzialanalyse wird damit im Regelfall keine einmalige Aktion sein.
  • Ablauf einer Potenzialanalyse Bei der Planung der Potenzialanalyse stehen der Bedarf des Unternehmens und das Entwicklungspotenzial des MA im VordergrundKonkret werden meist Mitarbeiter-mit mehreren Jahren Berufserfahrung-bis zum Alter von 45 Jahren-mit besonderer Qualifikation-in außertariflichem Beriech und ggf. den oberen TarifgruppenIn eine Potenzialanalyse eingetragenAls 2. Ist das Entwicklungspotenzial zu beachten. Es geht weniger um Führungs- als um Fach- und Nachwuchskräfte. Für jüngere MA legt die Bobachtungsphase bei 2 – 3 Jahren , da in den früheren Berufsphasen die Entwicklung besonders beachtet werden muss. Ein MA der über viele Jahre im selben Bereich tätig ist, kann kaum mehr anderweitig vermittelt werden, deswegen sollte wenn die im Betrieb übliche maximal Verweildauer erreicht ist eine Potenzialanalyse durchgeführt werden um zu vermeiden, dass bestehende Talente nicht genutzt werden. D:h. erste Auswahlentscheidungen liegt beim direkten Vorgesetzten über besondere Potenzialträger. Als korrektiv sollten Selbstmeldungen und Nennungen von seitens des Betriebsrats zugelassen werden.
  • Laufbahn- und Nachfolgeplanung Weiteres Ziel der Potenzialanalyse ist Erstellung von Nachfolgeplänen üfr die nächsten 12 Monate bis 5 Jahre bei denen in Ergänzung zu bestehenden Stellenplänen mögliche Nachfolger aufgeführt werden. Diese "verbindlichen Spielregeln" erhöhen die Akzeptanz des Verfahrens der Potezialanalyse:                                                                                                                      -Keiner erhält eine Position ab Stufe X, soweit er nicht die Potenzailanalyse erfolgreich durchlaufen hat.                                                                                                                   -Die Ergebnisse der Potenzialanalyse werden an die MA zurückgemeldet-Bei geplanten Fördermaßnahmen z.B. bereichsübergreifende Rotationen, kann die abgebende Abteilung nicht grundsätzlich blocken-Die Abteilung, die jemanden abgibt, erhält dafür vergleichbaren Ersatz.-Ergebnisse der Potenzialanalyse werden an die Verantwortlichen der jeweiligen Fachabteilungen zurückgemeldet, werden in der Vergangenheit wiederholt ungeeignete MA genannt, so müssen Gegenmaßnahmen vereinbart werden.-Entwicklung guter Nachwuchskräfte wird als Kriterium in die Beurteilung für Führungskräfte aufgenommen-Bekanntgabe dieser Regelungen im Unternehmen  Diese Regeln unterbinden ein "Wegloben" oder "Heldenklau". Sie legen berufliche Entwicklung breiter an und fördern Rotation zwischen den Bereichen
  • Grundstruktur des Personalentwicklungsgesprächs Das MA-Gespräch das als Einzelgespräch zwischen Vorgesetzten und MA jährlich oder 2 jährlich oder auf Wunsch des MA stattfindet kann viele Namen haben, Jahresgespräch, Beurteilungsgespräch, Zielvereinbarungsgespräch, Personalentwicklungs- o. Fördergespräch oft alles in einem.1. Rückschau auf bisherige Hauptaufgaben des MA aus Sicht des MA und des Vorgesetzten- Welche Aufgaben sind ausgeführt worden- Welche Aufgaben wurden neu oder zusätzlich übernommen- Welche dieser Aufgaben liegen den MA besonders, welche weniger und warum2. Verständigung über Stärken und Schwächen des MA und Information des MA über ggf. vorliegende Ergebnisse v. Beurteilungen und Potenzialerhebungen- Was kann MA besonders gut- Wo kann er sich noch verbessern- Welche Unterstützung ist erwünscht bzw. erforderlich3. Abgleich individueller beruflicher Ziele und Entwicklungswünsche mit den Unternehmenszielen und betrieblichen Möglichkeiten- Welche Ziele werden für die berufliche Entwicklung von MA gesetzt- Welche Vorstellungen und Wünsche hat der MA hinsichtlich Förderung und Weiterbildung- Wo werden Entwicklungsperspektiven für MA gesehen- Wo stehen zukünftige Veränderungen im Aufgabenbereich an- In welchem Aufgabenbereich sollten oder müssen künftig Schwerpunkte gesetzt werden4. Abteilungen v. Förder- o. Bildungsmaßnahmen- Welche Maßnahmen sind einzuleiten, damit der MA aktuelle Aufgaben besser o. künftige Aufgaben erfüllen kann5. Festlegung v. Vereinbarungen (z.B. Teilnahme an Seminar/Lehrgang X im Zeitraum Y)
  • Vorbereitung des Persoonalentwicklungsgesprächs -organisatorische Vorbereitung (z.B. Zeitpunkt und Ort des Gesprächs, Ausschluss von Störungen, rechtzeitige Information des MA, Vorbereitung von benötigten Unterlagen)-inhaltliche Vorbereitung (z.B. Vorhandensein von ausreichenden Informationen, Kenntnissen der relevanten Fakten, Gesprächsleitfaden)-Vorbereitung auf den Gesprächspartner (z.B. Verlauf früherer Gespräche, Wissen über berufliche und persönliche Situation des MA)
  • Laufbahnplanung = Karriere oder Karriereplanung Als Laufbahn werden beliebige aufeinander folgende Stellen oder Positionen bezeichnet, die ein MA während seiner Tätigkeit im Unternehmen einnimmt. Kann horizontal und vertikal verlaufen oder diagonal durch verschiedene Berieche. Laufbahnplanung legt fest, welche Postion ein MA im Lauf seiner weiteren beruflichen Entwicklung einnehmen kann und welche Entwicklungsmaßnahmen dazu erforderlich sind. Ausgangsfrage der laufbahnplanung ist: Was kann ein MA noch erreichen. Grafische Darstellung eignet sich als Hilfsmittel für Abteilungen. Sonst EDV-Unterstützung.
  • Nutzend er Laufbahnplanung Nutzt nicht nur MA sondern auch dem Unternehmen Vorteile für Unternehmen-Sicherstellung, dass bei zukünftigen Besetzungen geeignete MA als Fach- u. Führungskräfte zur Verfügung stehen-Transparenz über vorhandene Potenziale im Unternehmen-Information über Wünsche der MA (Berücksichtigung unterschiedlicher individueller Zielvorstellungen)-stufenweise Vorbereitung von MA auf höherwertige Tätigkeiten-Erhöhung der MA-Motivation und MA-bindung an das Unternehmen und damit Verringerung der Fluktuation Vorteile für MA-Transparenz über vorhandene Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen und machen damit auch Möglichkeit der Eigenintiative-mehr Sicherheit durch die Bindung an das Unternehmen-mehr Motivation durch Aufstiegsmöglichkeiten-Erhöhung des eigenen „Marktwertes“ durch Erhalt und Verbesserung der eigenen Beschäftigungsfähigkeit (Employability)
  • Gestaltungsmöglichkeiten der Laufbahnplanung -Führungslaufbahn-Fachlaufbahn-Projektlaufbahn     - Projekt-MA     -stellvertr. Projektleiter     -Projektleiter
  • Nachfolgeplanung Nachfolgeplanung orientiert sich an Bedarfssituation des Unternehmens. Nachfolgeplanung ist alsTeil der Laufbahnplanung zu sehen. Sie beschäftigt sich systematisch mit der Besetzung frei werdender Stellen durch geeignete MA aus dem Unternehmen oder durch externe Bewerber. Die Ausgangslage der Nachfolgeplanung lautet: Wer ist für die bestmögliche Besetzung einer bestimmten Stelle geeignet?
  • Arbeitsgestaltung Vor allem interne und mittlere Hierarchieebene stellen verschiedene Formen der Arbeitsgestaltung(Auch Arbeitsstruktur genannt) Instrumente und Förderung dar. Notwendigkeit der Arbietsgestaltung resultierte urspünglich als Folge der durch die Arbeitsteilung bedingte Zerlegung der Arbeitsaufgaben auf die verschiedenen Arbeitsplätze. In den traditionellen Formen der Arbeitsgestaltung lag der Schwerpunkt auf der Stellenspezialisierung. Mittlerweile ist man davon wieder abgewichen. Zahlreiche Studien zeigten, dass MA motivierter u. zufriedener arbeiten, wenn ihnen die übertragenen Aufgaben eine gewisse Vielfalt und Komplexität aufweisen.

zurück  |  weiter 1 / 3