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Fachwirt im Gesundheit und Sozialwesen (Fach) / FEP02 Personalführung und Mitarbeitermotivation (Lektion)

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• Große Bedeutung haben diese 4 Management-by-Konzepte Management by Objectives (MbO) Management by Delegation (MbD) Management by Exception (MbE) Management by Motivation (MbM)
• Management by Motivation Zieseltzung über die bedürfnisgerechte Gestaltung von Anreizsystemen (Entlohnung, Aufstiegschancen, interessante Tätigkeiten, Weiterbildung, Vorgesetztenverhalten, etc.) MA zu motivieren und aktivieren.
• Management by Objectives = Ziele -bekanntestest und am meisten eingesetzte Management-by-Konzeption -bedeutet Führung mittels Zielen, entweder als Zielvereinbarung oder Zielvorgabe -ausgehend von Unternehmenszielen und Zielen der jeweiligen nächsthöheren Zielhierarchie werden auf den verschi. Führungsebenen zwischen MA und Vorgesetzten Ziele über Verinbarungen oder Vorgaben gesetzt, so dass es zu einer Art Zielpyramide für das gesamte Unternehmen kommt. Aufgabe des MA ist es selbständig und eingenverantworlich Aufgabe zu erreichen. Im Rahmen von bestimmten Bedingungen ist er für die Wahl der Mittel verantworlich. Aufgabe der Führungskraft ist es, im Rahmen ihrer Führungsverantworlung die Zielerreichung sicher zu stellen. Nach einer i.d.R. vorgegeben Zeit wird Ziel oder Teilzielerreichung durch Vorgesetzten kontroliert, die Leistung des MA beurteilt und neue Ziele festgelegt. MbO erfolgt quasi in einem Regelkreis  Zielfindung, ZIelsetzung, Kontrolle der Zielerreichung und Zielkorrektur stellend en Kern der Führungsaufgabe dar. MbO soll Bedürfnissen der MA nach Freiräumen und Selbstentfaltung entgegen kommen.  In der Praxis gibt es bei der Umsetzung von MbO immer wieder Probleme beim Versuch gut messbar Ziele zu formulieren, bei Kontrolle duch den Vorgesetzten und Abstimmung der Ziele im mehrstufige Zielfindungsprozess im Unternehmen
• Management by Delegation - Zielsetzung ist möglichst weitgehende Verlagerung von Aufgaben, Zuständigkeiten, Verantwortungen u. Entscheidungsbefugnissen von Vorgesetzten auf MA -Vorgesetzte sollen sich auf ihre Führungsaufgaben und solche Aufgaben konzentrieren, die MA nicht übernehmen können. - Damit MbO sinnvoll realisiert werden kann, müssen Vorgesetzte wissen, wie man delegiert und MA müssen erforderliche Qualifikationen aufweisen bzw. erwerben können und dazu motiviert sein. -Waren in der Praxis diese Voraussetzungen icht gegeben hat man in der Praxis oft die Erfahrung gemacht, dass MA sich überfordert  u. unsicher fühlten und zur Rückdelegaton neigen. Ein weigters Problem ergibt sich, wenn Vorgesetzte die wenig attrativen, unangenehmen oder lästigen Aufgaben delegieren. Wenn diese Fehler vermieden werden, dann ist MbD gutes Modell um den Bedürfnissen der MA nach Eingeninitiative, Anerkennung  und Verantwortung entgegenzukommen.
• Management by Exception Ist Idee, dass Vorgesetzte sich nur dann mit einer Entscheidung beschäftigen sollen, wenn sie gewisse "Größenordnung" hat. sonst soll MA selbst entscheiden. z.B. bis 20.000 €. MbE bedeutet somit, dass ein MA innerhalb des vorgegebenen Rahmens selbständig entscheiden darf und soll. Der Rahmen wird anhand Kostengröße, Einkaufsvolumen, der Bedeutung oder Schwierigkeit von Sachverhalten bestimmt. Ähnlich wie bei MbD soll der Vorgesetzte von Routineaufgaben entlastet und selbständige Entscheidung und Handeln der MA gestärkt werden. MbD u. MdE ergänzen sich.
• Bewertung der M-b-Führungskonzepte sowie neuerer Managementmehtoden - Gemeinsamkeit dieser Konzeptionen ist die Abkehr von  autoritären Alleinentscheidungen des Vorgesetzten und Denken in Hierarchien. M-b- unterstützen kooperativen Führungsstil. Nach Erfolg der ersten Management -by-Konzepte wurden immer neue Konzepte eingeführt, die jedoch nicht die Anerkennung und Verbreitung der zuerst eingeführten Konzepte errangen. Viele Management-by-Konzepte bringen Selbstverständlichkeiten zum Ausdruck und entspringen großem Bedürfnis nach einfachen Lösungen, da Führung ein äußerst schweres Unterfangen ist. Diese Ansätze bieten in vielen Fällen wertvolle Anregung zur Vergegenwärtigung der allgmein anerkannten Grundsätze von Führung, wie der Delegation der Zielsetzung und der Mitarbeitermotivation.
• Kontrollen der Zielerreichung Ziele deren Erreichung nicht überprüft werden verlieren an Bedeutung. Deshalb sind Kontrollen notwendige Konsequezne von Zielvereinbarungen. Kontrollen dienen dazu, Istleistung des MA mit vorgegebenen und vereinbarten Sollleistungen zu vergleichen um feststellen zu können, ob betriebliche Ziele erreicht werden. Sind zugleich auch Maßstab um feststellen zu können, ob und inwieweit MA belohnt werden kann oder Verbesserung der Leistung und seiner leistungserbebnisse erforderlich sind.
• Welche Arten der Kontrollen gibt es -Selbstkontrolle oder Fremdkontrolle -Kontrolle durch Personen oder durch technische Mittel -fortlaufende/totale o. fallweise Kontrolle (Stichprobe, Ausnahmefall, Risikofall) -ablauf-/verfahrensorienteierte oder ergebnisorientierte Kontrolle.
• Selbstkontrolle = MA kontrolliert selbst sein Verhalten und Arbeitsergebnisse Vorteile: -Kosten für Tremdkontrolle werden gespart               -Fehlerkorrekturen erfolgen gleich               -Spannungen zwischen Kontrolleur und Kontrolliertem treten nicht auf. Mögliche Nachteile: - es fällt schwer, gegenüber eigenen Fehlern konsequent zu sein.        Kann zu Verfälschung von Kontrollergebnissen führen. Kontrollen unterlassen oder Kontrolldetails manipuliert werden.                                 - bei Akkord. o. Prämienlohn muss man durch eigenes Verhalten Lohneinbußen hinnehmen. Sollte trotzdem in verstärktem Maß auf Selbstkontrollen vertraut werden ist an folgende Punkte zu denken: - MA mussen verlässlich sein - intensive Aufklärung über übertragene Verantwortung und ihre Bedeutung für Unternehmen - möglichst auf freiwilliger Basis -qualitätsfördernde Entlohnungsform, die im Einklang zur Selbstkontrolle steht - Bekanntmachen der Selbstkontrolle und ihrer Ergebnisse -Ausschließliche Selbstkontrolle wird es nur in Ausnahmefällen geben, im Allgemeinen ist über Ausmaß an Fremd- oder Selbstkontrolle zu entscheiden.
• Fremdkontrolle = erfolgt duch andere Person oder technische Mittel - wird durch spezielle Stellen oder Abteilungen, wie Enktonrolle oder Revisionsabteilungen o. durch Vorgesetzte durchgeführt. 1. häufig werden standartisierte Verfahren entwickelt (z.B. Stichprobenentnahme auf Basis v. statistischen Verfahren) 2. fallweise Kontrolle In beiden Fällen Konflikte zwischen Kontrolleur und Kontrollierten möglich. Konflikte können in fehlerhaftem Verhalten des Kontrolleurs begründet sein, wenn Kontrolle zu bedantisch durchgeführt wird, wenn sie genutzt wird um eigene Macht zu demonstieren oder zu schikanieren. - Auch Verhalten des Kontrollierten kann zu Konflikten führen, wenn er mit Überempfindlichkeit oder Uneinsichtigkeit reagiert
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• Fremdkontrolle = erfolgt duch andere Person oder technische Mittel - wird durch spezielle Stellen oder Abteilungen, wie Enktonrolle oder Revisionsabteilungen o. durch Vorgesetzte durchgeführt. 1. häufig werden standartisierte Verfahren entwickelt (z.B. Stichprobenentnahme auf Basis v. statistischen Verfahren) 2. fallweise Kontrolle In beiden Fällen Konflikte zwischen Kontrolleur und Kontrollierten möglich. Konflikte können in fehlerhaftem Verhalten des Kontrolleurs begründet sein, wenn Kontrolle zu bedantisch durchgeführt wird, wenn sie genutzt wird um eigene Macht zu demonstieren oder zu schikanieren. - Auch Verhalten des Kontrollierten kann zu Konflikten führen, wenn er mit Überempfindlichkeit oder Uneinsichtigkeit reagiert Konfliktpotentiall kann verringert werden durch: - MA Kontrolle als normaler Bestandteil des Arbieslebens, als Selbstverständlichkeit und nicht als Ausdruck persönlichen Misstrauens verstehen, MA muss Sinn der Kontrollen erklärt werden. - nur notwendige Kontrollen, diese aber konsequent durchführen um vorher bestimmte offengelegte Spielregeln halten - Kontrollen aus sachlicher Grundhaltung durchführen, Überlegenheitsgefühle und Schikanen vermeiden - MA bei Kontrollen gleich behandeln, nur in begründeten Fällen von Gleichbehandlungsgrundsatz abweichen - Kontrollen grundsätzlich nur in Anwesenheit der kontrollierten Person durchführen - Korrekt Abweichungen vom Standart festhalten. Kontrolle kann auch Chance welchselseitiger Information und Korrektur darstellen. Sachlich auf Abweichungen regieren. MA nicht verletzen. - Kontrolle nicht als Instrument zur Fehlersuche sondern auch als Instrument zur Feststellung  guter Leistungen verstehen.
• Kontrolle durch Personen oder durch technische Mittel z.B. Stempeluhren In hochtechnisierten Prozessen fallen derartig viele Messdaten an, dass sie leicht zur Kontrolle verwendet werden können. Allerdings: nach § 87 Betr.VG ein Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats bei Einführung und Nutzung tehnischer Einrichtungen zur Kontrolle des Verhaltens und der Leistung von MA
• Fortlaufende oder fallweise Kontrolle fallweise, Einzelfall - o. Stichprobenkontrolle findet zu besonderen Anlässen oder nach Zufallsprinzip statt. Fortlaufende Kontrolle = permanente Kontrolle und aus Kostengründen nur als technische und nicht als persönliche Kontrolle praktiziert. (z.B. durch Kameras o. andere technische Erfassungsgeräte) Aus führungspsychologischer Sicht sollte sie aber nur in Extremfällen durchgeführt werden, da sie erhebliche Beeinträchtigung der Persönlichkeitswürde darstellt.
• Ablauf- o. Verfahrenskontrolle bzw. Ergebniskontrolle bei Ablauf- o. Verfahrenskontrolle werden technische Abläufe o. Arbeitsverhalten durch MA kontrolliert. Ergebnis- o. Erfolgskontrolle beziehen sich auf Arbeitsergebnis. Ergebniskontrollen i.d.R. leichter durchzuführen als Verfahrenskontrolle da Ergebnisse leichter als Verhalten zu messen sind.
• Führungsinstrumente = Stellenbeschreibung, MA-Gegspräch, MA-Beurteilung, ergänzt durch personelle Maßnahmen und verschiedne Formen der Anerkennung und Kritik Man kann Führungsinstrumente der Anerkennung und Kritik in 3 Gruppen einteilen: - neutrale Führungsinstrumente, die Verhalten der MA anleiten und lenken, dienen vornehmlich Verhaltensanleitung - positive Führungsinstrumente, eingestzt zur Verhaltensbestärkung wenn MA-Verhalten zeigen, dass von Vorgesetzten als positiv gesehen wird - negative Führungsinstrumente, eingesetzt zur Verhaltensänderung, wenn MA-Verhalten zeigen, das von Vorgesetzten negativ gesehen wird und deshalb geänder werden soll
• Neutrale Führungsinstrumente - dienen dazu MA im richtigen Verhalten zu unterweisen, Rahmenbedingungen zu vermitteln, die eingehalten werden sollen um positive Reraktionen der Vorgesetzten hervorzurufen. Desweiteren regeln neutrale Führungsinstrumente Kommunikation zwischen Vorgesetzten und MA Zu neutralen Führungsinstrumenten zählen vor allem: -Stellenbeschreibung -Unterweisung -vorgesehener Informationsweg (Dienstweg) -MA-Besprechung - Ma-Gespräch
• Stellenbeschreibung - legt detailliet Aufgaben der Stelle und zugehörige Kompetenz- u. Verantwortungsbereiche fest -beschreibt organisatorische Einbindung der Stelle in Stellengefüge (Organisationsstruktur) des Betriebs 
• Unterweisung - ist bei Einarbeitung der MA in neue Aufgabengebiete einzusetzen. Vorgesetzter erklärt dem MA zu erledigende Arbietsschritte, macht sie vor, lässt sie nachmachen und nach evtl. Fehlerkorrektur einüben.
• Informationsweg legt fest mit wem MA auf welche Weise Kontakt haben und Informationen austasuchen. Traditionell enspricht Informationsweg dem Dienstweg, bei dem alle relevanten Informationen über jeweils vorgesetzte Stellen laufen. Angesichts gewisser Schwerfälligkeiten und Überlastungen des Dienstwegs nutzt man heute oft die informellen Kontakte (sogenannter "kleiner Dienstweg") oder komplette Informationsstrukturen
• Mitarbeiterbesprechung = instritutionalisierter Informationsaustasuch zwishen vorgestzer Person und zugeordneten MA, findet im Voraus festgelegten Zeitpunkten oder regelmäßig zu tgl. oder wöchentlich gleichbleibendem Zeitpunkt statt. -bei kooperativer Grundausrichtung -sauber strukturiert- mit von Vorgesetztem aufgestellten Tagesordnung ablaufen, MA besprechung wird dann eher zu Dienstbesprechung. - kann anlassbezogen deshalb zu unterschiedlichen Zeitpunkten und unterschiedlicher Häufigkeit geführt werden: -> kann normales Arbietsgespräch zur gegenseitigen Abstimmung der Aufgabenbearbeitung -> Kritikgespräch (bei Fehlverhalten) -> Rückkehrgespräch (bei längerer Abwesenheit z.B. nach Krankheit) -> Abgangsinterview (bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses) kann institutionalisiert regelmäßig - meist in größeren Zeitabständen z.B. Jährlich  kann je nach Anlass und Ausrichtung -Beurteilungsgespräch- mit Blick auf aktuelle und vergangene Leistungen Fördergespräch (im Hinblick auf Personalentwicklung und Potentialbeurteilung) Zielvereinbarungsgespräch (mit Blick auf in nächster Zeit zu erbringen Leistung)
• Positive Führungsinstrumente sollen Verhaltensbestärkung auslösen, lassen sich in 2 Gruppen zusammenfassen - Lob, das ohne begleitende finanziell oder ökonomisch verwertbare Zusatzleistung ausgesprochen wird -Belehrung, bei der Anerkennung vor allem durch finanzielle o. ökonömisch vewertbare Zusatzleistungen erfolgt. Wichtige Form für Lob ist mündliche Anerkennung, wird oft bei MA-Gespräch oder Ablieferung von Arbeitsergebnissen ausgesprochen. Vielfach genügen wenig Worte um gewünschte verhaltensbestärkende Wirkung zu erreichen. Auch als nonverbales Lob durch Gesten oder Körpersprache o. Blickkontrakt bei gut eingespielten Teams. Im deutschen Kulturkreis könnte öffentliches Lob missverstanden werden: z.B. MA des Monats, da vielen MA öffentliches Lob peinlich ist,sie es ablehnen und  es zugleich Herabsetzung der übrigen MA bedeutet. Schriftliches Lob in Form eines Anerkennungsschreibens oder Urkunde
• Positive Führungsinstrumente sollen Verhaltensbestärkung auslösen, lassen sich in 2 Gruppen zusammenfassen - Lob, das ohne begleitende finanziell oder ökonomisch verwertbare Zusatzleistung ausgesprochen wird -Belehrung, bei der Anerkennung vor allem durch finanzielle o. ökonömisch vewertbare Zusatzleistungen erfolgt. Wichtige Form für Lob ist mündliche Anerkennung, wird oft bei MA-Gespräch oder Ablieferung von Arbeitsergebnissen ausgesprochen. Vielfach genügen wenig Worte um gewünschte verhaltensbestärkende Wirkung zu erreichen. Auch als nonverbales Lob durch Gesten oder Körpersprache o. Blickkontrakt bei gut eingespielten Teams. Im deutschen Kulturkreis könnte öffentliches Lob missverstanden werden: z.B. MA des Monats, da vielen MA öffentliches Lob peinlich ist,sie es ablehnen und  es zugleich Herabsetzung der übrigen MA bedeutet. Schriftliches Lob in Form eines Anerkennungsschreibens oder Urkunde. Zur Belohnung gehören vor allem finanzielle Zusatzleistungen in Form von einmaliggezahlten Prämin in meist beachtlicher Höhe: ein bis mehrer Monatsentgelte sind denkbar. Aus Steuer- und Sohzialversicherungsrechlicher Seite wird oft versucht MA wunschgerecht ökonomisch verwertbare Sachleistungen möglichst steuer- u. abgabenfrei zukommen zu lassen. Sachgeschnke, Einladungen zum Essen, exkulive Rreisen im Zusammenhang mit dienstlichen Terminen, private Nutzung von Firmenautos.... Besonders zu erwähnen sind Incentives (Anreize) die als Sachprämien oder exklusive Reisen im Wettbewerb an besonders erfolgreiche MA vergeben werden. Auf Gefahr einer Demotivation unterlegener MA ist hinzuweisen. Belohnung kan auch in mnicht unmittelbaren Vorteilen bestehen z.B. in Beförderun, Titelverteilung, oder Gewährung von MA geschätzten Statussymbolen.
• Negative Führungsinstrumente - sollen Verhaltensänderung bewirken, werden bei als nicht richtig bewerteten Verhaltensweisen eingesetzt -bestehen immer aus 2 Elemente: 1. Hinweis auf Fehlerhaftigkeit des Verhaltens                                                        2. Hinweis o. Anleitung zum richtigen Verhalten
• 3 Arten negativer Führungsinstrumente -Tadel, der ohne ökonomische oder arbietsrechtliche Konsequenzen ausgesprochen wird -Bestrafung in Form ökonomischer oder arbietsrechtlicher Konsequenzen -Kritikgespräch, bei dem Schwergewicht weniger auf Feststellung und Sanktionierung des Fehlverhaltens als vielmehr auf erneuter Verhaltensanleitung liegt
• Tadel wichtige Form für Tadel ist mündlicher Tadel  = mündliche ausgesprochener Verweis, in schächerer Form als Benennung des Fehlverhaltens, wird ergänzt durch eine Erläuterung des richtigen Verhaltens, sofern man nicht Kenntnis des richtigen Verhaltens unterstellen darf. Nonverbaler Tadel: in gut eingespielten Führungsbeziehungen durch Gesten u. Körpersprache. Öffentlicher Tadel in unserem Kutlurkreis weniger üblich. schriftlicher Tadel: tritt in konfliktbeladenen Führungsbeziehungen allerdings häufig auf. z.B. als schriftlicher Verweis oder als geichtsverwertbare Abmahnung. <- Ist ein von Rechtsprechung entwickelter frei formulierter schriftlicher Verweis, der neben Benennung des Fehlverhaltens für Wiederholungsfall arbietsrechliche Konsequenzen (z.B. Kündigung) androht
• Bestrafung liegt vor, wenn MA für gezeigtes Fehlverhalten mit ökonomischen o. arbeitsrechtlichen Konsequenzen belegt werden Betriebsstrafen:  1. Betrieblicher Bußordnung: sahen Instrumente wie Verwarnungen, Verweise auch Geldzahlungen (Gehaltskürzungen, Geldbußen)vor. Ziel war nicht nur individuelles Fehlverhalten zu ahnden (korrigieren), sondern vor allem auch kollektiv wirkende Disziplinierung der Belegschaft. Wurden deswegen öfter ausgesprochen. Heute selten geworden.: lediglich öffentlicher Dienst und nahestehende Bereiche pflegen weiterhin detailliertes Disziplinarrecht mit vielfäligen Disziplinarstrafen Bestrafung liegt auch vor, wenn MA aufgrund des Fehlverhaltens andere Arbeitsplätze zugewenisen werden. Solche Umsetzung wird zurecht als Strafversetzung gesehen. Kündigung des Arbietsverhältnis, durch Arbeitgeber aus Gründen, die im Verhalten des MA liegen. Ist letzte Maßnahme, bedeutet zugleich Scheitern der Personalführung; alle zielgerichteten Verhaltensbeeinflussungen sind fehlgeschlagen. Kündigung bewirkt nur noch disziplinierend gegenüber anderen MA
• Kritikgespräch sollte bedeutendstes unter negativen Führungsinstrumenten sein -zunächst Feststellung es aufgetretenden Fehlverhaltens, schließt also auch Tadel ein -Schwerpunkt ist jedoch gemeinsame Suche nach Ursache für Fehlverhalten und Einaerbeitung von Wegen u. Maßnahmen, die helfen, solches Fehlverhalten künftig zu verhindern. Frage sollte sein: "wie konnte das geschehn" nicht "wer war das" um künftige Fehlerursache zu vermeiden.
• Lob und Bestätigung = dominierende Merkmale der positiven Führungsinstrumente -Bestätigung drücken aus, dass lesitungen des MA in Ordnung sind. bestätigungen sind eher sachlicher Mitteilungen und sollten deshalb Führungskraft nicht schwer fallen Für MA sind sie sehr wichtig. Bestätigen, dass er auf richtigem Weg ist, vermeiden dadruch Unsicherheiten bei ihm. Sollte MA ausgesprochen werden, wenn sie hervorragende Leistungen erbracht haben. Sollten sorgfältig eingesetzt werden. Ähnlch wie bei Korrektur sollte man nicht den Menschen sondern das Verhalten, die Leistung loben. Nicht gelobte Personen können gelobte Leistungen beser akzeptieren. Weiterer Aspekt ist, dass man nicht mir jedem Lob in gleicher Weise über gelobte Person stellt. Schnelle Belohnung des Berhaltens beeinflusst weitaus effektiver als späte Belohnung Standartfloskeln vermeiden, dadurch wird Lob entwertet Verhalten das gelobt wird soll genau bezeichnet werden Lob nicht missbrauchen für andere zwecke; z.B. um jemand unangenehme Aufgaben zu übertragen. Mit Manipulation entwertet man Lob Lob aus innerer Überzeugung aussprechen. Soll sich auch in Körpersprache ausdrücken. Maßstab für Lob ist indiviellduelle Leistungsfähigkeit des MA.(andere MA würde für gleiche Leistung  kein Lob erhalten, wenn dessen Leistungsfähigkeit höher liegt) Lob von anderen (Vorgesetzten, Kunden) an MA weitergeben Lob und Kritik können nicht delegiert werden. Lob kann grundsätzlich vor der Gruppe ausgesprochen werden
• In folgenden Situationen empfiehlt es sich Lob unter 4 Augen auszusprechen -Wenn leistungsschwacher MA für seine eingentlich selbstverständliche Leistung gelobt werden soll um Entwicklung zu fördern wenn besonders gute Leistung auch besondere Form des Lobes bedarf wenn man gute Leistung loben möchte, die andere MA nie erreichen werden
• Korrektur u.. Kritik dienen dazu, Abweichungen vom Soll zu korrigieren, verringern hat sachlichen Charakter Kritik ist bei erhablichen und vor allem bei wiederholten Abweichungen erforderlich Führungskräfte die nicht kritisieren, handeln unverantworlich: geben MA keine Chance, Fehlverhalten zu korriegieren oder aber klarzustellen, dass es sich nciht um Fehlverhalten handelt.
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• Regeln für Kritikgespräch - i.d.R. unter 4 Augen zu führen -überprüfen vor Kritik, Unklare Situatonen feststellen was genau sich ereignet hat - möglichst vorab klären: - was genau sich ereignet hat                                        - welche Anteil MA hat                                       - ob und in welchem Umfang andere an Situation beteiligt waren                                       - ob man selbst zu Situation beigetragen hat                                       - ist solche Situation schon öfter vorgekommen -Anlass des Gesprächs zu Anfang nennen, kurz über Ablafu und Vorgehen informieren -Fehlverhalten nennen (kein Abkanzeln!) -MA Gelegenheit geben sich zu äußern -unvoreingenommen Standpunkt des MA anhören und diesen abwägen. Offensein und nichts unterstellen -geduldig anhören und Verständnis aufbringen -durch gezielte Fragen zu anderen Sichtweisen anregen -gemeinsam Gründe für Fehlverhalten erarbeiten und Maßnahmen wie diese zukünftig vermieden werden -auf Überprüfung von Vereinbarungen hinweisen, Art u. Weise d. Kontrolle hinweisen, diese auch durchführen -positives Gesprächsabschluss finden.
• Autoritäre und kooperative Führung Ein Führungsstil id eie Art und Weise, in der eine vorgesetzte Person mit den anvertrauten MA umgeht. Die Führungslehre unterscheidet traditionell zwischen 2 grundsätzlichen Führungsstilen:  -autoritärem Führungsstil -kooperativer Führungsstil
• Merkmale autoritärer Führung -Prinzip Befehle-Gehorsam -Alleinenscheidung durch vorgesetzte Person -Beschränkung der Information auf das NÖtigste -Einwegkommunikation -Behandlung der MA als Untergebene -Delegation, Aufgabenzuweisung -Hierarchie,betonend -Distanz fördernd Autoritäre Führung setzt auf HIerarchie u. formale Autorität die aus der (hierarchischen) Position abgeleitet wird. Diese Positionsmacht findet ihre Verstärkung in der Möglichkeit Sanktionen gegen MA auszusprechen, die sich nciht wie gewünscht verhalten. Diese Sanktionsmacht äußert sich in -latent immer vorhandenen -Drohungen, negativer Folgen für unbotmäßige MA zu bewirken. Damit erzeugt autoritäre Führung Angst. Führungserfolg ist aber nicht nachhaltig, da MA, wenn Angst erloschen ist, sich wieder verhalten wie sie es für richtig halten.  Bei autoritärer Führung ist permanent Fremdkontrolle erforderlich
• Merkmale kooperative Führung -Mitentscheidung durch MA -Partizipation, Mitsprache -weitgehende/vollständige Information -Zweiwegkommunikation -Behandlung der MA als Mit-Arbeiter -Zusammenarbeit Teamverantwortung -Distanzreduzierend -Hierarchieleugnend
• Merkmale kooperative Führung -Mitentscheidung durch MA -Partizipation, Mitsprache -weitgehende/vollständige Information -Zweiwegkommunikation -Behandlung der MA als Mit-Arbeiter -Zusammenarbeit Teamverantwortung -Distanzreduzierend -Hierarchieleugnend Die kooperative Führung setzt auf Kooperation; Aufgaben werden von Vorgesetzten und MA gemeinsam gelöst. Wird deswegen  als partizipativer oder demokratischer Führungsstil bezeichnet. Sie setzt auf persönliche und fachliche Autorität, also auf die Persönlichkeit (Vorbildfunktion) der vorgesetzten Person, oder der dieser Person zugeordneten Fachkompetenz. MA wenden sich an Vorgesetzte weil sie deren Rat aufgrund der anerkannten persönlichen oder fachlichen Kompetenz schätzen. Weisungen der Vorgesetzten werden freiwillig ausgeführt weil man von der Richtigkeit überzeugt ist. Auf diese Weise beeinflusst kooperative Führung, Verhalten der MA durch Überzeugung. Bei kooperativer Führung sind durch Vorgesetzte nur gelegentliche Kontrollen nötig. man kann sich darauf verlassen, dass MA ihr Verhalten weil sie durch Überzeugung geführt werden permanent selbst überwachen => Selbstkontrolle
• Wirkung des autoritären Führungsstils = in den meisten Fällen kein effektiver Führungsstil MA sehen keinen Sinn in ihrer Arbeit, da sie Blick für Gesamtzusammenhang, welche Bedeutung ihre Arbiet hat, durch einzelne Befehle oder Anweisungen verlieren. Damit verzichten autoriäre VOrgesetzte auf wichtiges Motivationsinstrument. Es gibt auch Situationen bei denen autoritärer Führungsstil angebracht ist. z.B. wenn Unternehmenunter Zeidruck aus Verlustzone geschafft werden muss (Turnaround) oder b. Katastrophen. Auch bei sehr schwierigen MA wirksam.
• Wirkung des partizipativen Führungsstils Durch Berücksischtigung der MA bei Entscheidungsfindungen wird deren Identifikation mit Unternehmen gestärkt, dadurch wird Übereinstimmung (Konsens) erreicht Dieser Führungsstil kann aber auch belastend sein: Endlos lange Besprechungen ohne klare Ergebnisse außer weiteren Sitzungen, können frustrieren, MA irritieren und Wunsch nach autoritärer Führung aufkommen lassen sowie zu internen Konflikten führen. Das ist besonders dann der Fall wenn Führungsperson sich zu sehr aus Entscheidungen heraushält. Sinnvoll ist dieser Führungsstil wenn Vorgesetztersehr leistungsfähige MA hat und sich selbst nicht klar über einzuschagenden Kurz ist. Völlig unsinnig ist dieser Führungsstil bei uninformierten, unerfahrenen MA. Basis für diesen Führungsstil sind Kommunikationsfähigkeit, Teamführung u. Kooperation 
• Unterformen autoritärer Führung -autokratische Führung -patriarchalische Führung -charismatische Führung -bürokratische Führung In Betrieben und Einrichtrungen ist heute vor allem die bürokratische Führung anzutreffen: -gesamte staatliche Verwaltung -kirchliche Einrichtungen sind vombürokratischen Geist der Willkürfreiheit, der Bindung an Gesetz und Verordnung, der Gleichbehandlung und der Nachprüfbarkeit geprägt. Gerade im kirchlichen Umfeld gibt es noch autokratische Strukturen, die durch die jahrhundertealten Traditionen der Orden und Kongregationen weitergegeben werden.
• Autokratische Führung - uneingeschränkte Alleinherrschaft Typische Ausprägung sind Monarchien insbesondere Herrsher des Absolutismus. Person tritt als solche oft hiner Autorität de Institution zurück,. Macht wird durch besondere Insignien (Thron, Krone, Zepter) verdeutlicht und über klare Nachfolgeregelungen (Thronfolge) gesichert. In Bestimmten Fällen tritt bei grunsätzlich autokratischer Führung doch die Person in den Vordergrund, dann entsteht entweder ein patriarchalischer oder ein charismatischer FÜhrungsstil
• Unterformen kooperativer Führung Hauptunterschied bei Unterformen kooperativer Führung liegen im Ausmaß der Partizipation (Entscheidungsbeteiligung) -mitberatende Führung -mitbestimmende Führung -demokratische Führung
• Patriarchalische Führung = wenn Führungsperson über formale (autokratische) Führung hinaus sich zu den Untergebenen wie ein Vater hinwendet und Fürsorge und Wohlwollen spüren lässt. Patriarchalischer Führer ist durch autoräre Strenge, evtl. Willkür, aber auch durch liebende Fürsorge und Anteilnahme am Schicksal der Untergebenen gekennzeichnet 
• Charismatische Führung = wenn Führungsperson ihre Autorität weniger auf Institution stützen muss, sondern aufgrund persönlicher Ausstrahlung (Charisma) Untergebene in Bann zieht. Untergeben sind aufgrund einer emotionalen, irrationalen Bindung an den charismatishen Führer zu ergebenen, blindem Gehorsam bereit
• Bürokratische Form der Führung wie bei autrokratisher Führung - eine Instituion, deren autorität nicht infrage gestellt wird. handeln der einzelnen Personen im möglicherweise verzweigten Machtapparat wird jedoch genau dokumentiert und an gesetztliche Regelungen gebunden, alles Handeln ist vom Gedanken der Nachprüfbarkeit und der Gleichbehandlung geprägt. Bürokratische Führung handelt deswegen formalisiert. Alle Entscheidungen werden schriftlich in Aktennotizen oder Bescheiden dokumentiert und mit Rechtsbehelfsbelehrungen versehen, durch die Möglichkeit einer Überprüfung durch eine unabhänige (gerichtliche) Instanz aufgezeigt wird. Idee der Gleichbehandlung führt dazu,d ass bei jeder Entscheidung geprüft wird welche Auswirkungen sich auf andere gleichbasierte Fälle ergeben. Manche Zögerlichkeit der Entscheidung in der bürokratischen Führung lässt ich mit Angst vor Präzedenzfällen begründen.
• Mitberatende Führung -stellt klassische kooperative Führung der MA dar. MA können bei Entscheidungen mitberaten, Vorschläge machen, ihre Meinungen äußern, Entscheidung trifft vorgesetzte Person unter Beachtung der geäußerten Argumente allein.
• Mitbestimmende Führung -erweitert Partizipation der MA. Entscheidungen werden gemeinsam getroffen wobei weder MA noch Vorgesetzter überstimmt werden können. Insoweit ist mitbestimmende Führung eine auf Konsens ausgerichtete Führung. Der Grundgedanke liegt den Mitwirkungsrechten, insbesondere den Mitbestimmungsrechten der Arbeitnehmervertretungen wie Betriebsrat, Personalrat oder MAV zugrundne
• Demokratische Führung erweitert Partizipation zur echten Gruppenentscheidung. HIer bestetht Möglichkeit, dass Vorgesetzter nur ein MItglied unter anderen, ohne Sonderrechte oder Vetobefugnis von der Mehrheit der MA überstimmt wird. Sonderfall stellt Laissef-faire-Führung dar, wird manchmal fälschlicher Weise der kooperativen Führung zugeordnet.
• Laissez-faire-Führung bedeutet MA sammeln selbst Erfahrung, ihnen wird beliebig Freiraum gewährt, evtl. auf jede Verhalatensbeeinflussung verzichtet. Ist Führungsstil der Nichtführung, eignet sich nicht für Anwendung in Betrieben und Einrichtungen.
• Führungsdimensionen beschreiben jeweils ein typisches Merkmal des Führungsverhaltens wobei die Merkmalsausprägung zwischen 2 Extrempositionen kontinuierlich abgestuft werden kann - ähnlich Führungsstilkontinuum. -Aufgabenorientierung                  -Mitarbeiterorientierung
• Aufgabenorientierung Vorgesetzter achtet hauptsächlich auf korrekte und pünktliche Erfüllung der Sachaufgaben und deshalb (mengenmäßig) Leistung forciert. Führungsverhalten bestht darin die MA durch geschickt gewählte Anreize zu höheren Leistungen anzutreiben, schlechte Leistungen oder Bummelei werden unbarmherzig getadel und bestraft.
• Mitarbeiterorientierung bedeutet: Vorgesetzter achtet auf Wohlergehen der MA setzt sich für sie ein, hat jederzeit offenes Ohr für sachliche und persönliche (evtl. private) Probleme der MA und ist um freundliches Miteinander bemüht. Mehr an Mitarbieterorientierung muss Weniger an Aufgabenorientierung zur Folge haben.

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