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Fachwirt im Gesundheit und Sozialwesen (Fach) / FEP02 Personalführung und Mitarbeitermotivation (Lektion)

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• Was bedeutet Führen oder Leiten eines Betriebes oder einer Einrichtung Bedeutet den Prozess der arbeitsteiligen Zusammenarbeit, Koordination und Kommunikation mit Blick auf die zu verfolgenden Ziele zu gestalten und zu steuern. D.h. den Einsatz der Mitarbeiter und betriebliche Gerätschaften zu koordinieren (welche Mitarbeiter welche Teilaufgaben wann mit welchem Hilfsmittel an welchen Objekten in welchen Räumen durchführen. Es handelt sich um die Klasse betriebswirtschaftliche Grundaufgaben der optimalen Allokation der Produktionsfaktoren; es sit die typische Aufgabe des sogenannten Diapositiven Faaktors, eben der Führung und Leitung eines Betriebs oder Einrichtung
• Was versteht man unter Führung Unter Führung versteht man den Prozess bei dem eine Führungsperson das Verhalten, Denken und Fühlen der MA in ihrem Verantwortungsbereich(Arbeitsgruppe/Abteilung) im Hinblick auf Erreichung von Unternehmenszielen beeinflusst
• Wer ist Führungskraft Der Gesetzgeber hab Bestimmung des Kreises leitender Angestellter nach § 5 Abs. 3 Bdtriebsverfassungsgesetz festgehalten: Nicht nur vorgesetzte mit personalverantwortung können leitende Angestellte sein, sondern auch MA ohne Personalverantwortung, wie besonders qualifizierte Spezialisten, Fachkräfte oder sogenannte Stabskräfte, sofern sie aufgrund ihrer Funktion - und sei es nur bereatend - wesentlichen Einfluss auf das Unternehmens- oder Betriebs geschehen nehmen können?
• Aufgaben von Führungskräften Problembewusstsein : Probleme rechtzeitig wahrnehmen, bestimmen und analysieren Ziele formulieren: mit MA klare Ziele definieren Entscheiden: Aus Handlungsalternativen die optimale auswählen Planen:Sicherstellen, dass erforderliche Perso en und Hilfsmittel zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort sind. Auswahl der MA : den am besten geeigneten MA für die jeweilige Aufgabe auswählen Delegieren: MA Aufgabven, Rechte undVererantwortung übertragen Initiieren und Motivieren: MA Anstöße geben, ihn für Arbeitstitel gewinnen und engagieren Koordinieren und Organisieren: Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Personen und Gruppen sowie innerhalb der Arbeitsgruppe steuern und sicherstellen Kommunikation und Information: verschiedene Personen und Gruppen mit allen erforderlichen Informationen veersorgen und wechselseitige Kommunikation sicherstellen Kontrollieren: Arbeitsergebnisse überprüfen und bei Abweichungen Korrekturen einleiten Bewertende Rückmeldungen geben: Lob, Anerkennung BZ. Kritik aussprechen Beurteilen: Leistung des MA bewerten und mit ihm besprechen Weiterrbilden und Coachen: Weiterbildung des MA sicherstellen und ihn in besonderen Fällen coachen oder Coaching für ihn einleiten
• Rollen der Führungskraft Repräsentant: Manager fungiert nach innen aund außen als Repräsentant seiner Organisation und erfüllt repräsentative Aufgaben z.B. Halten von Jubiläumsreden Koordinator: Aufbau und Pflege von informellen u d formalen Kontakten nach innen und außen zum Zwecke der Abstimmung von Aktivitäten Informationsammler: Manager sucht und samamelt Informatik en unterschiedlicher Art über die Organisation u d ihrer Umwewelt Informationsvereteiler: Manager hat Informationen sowohl über Dakaten als auch Vermutungen oder mögliche Entwicklungen an die Mitglieder seiner Organisation weiterzugeben Sprecher: als offizieller Sprecher gibt der Manager Informationen im Sinne VO Verlautbarungen oder mögliche Entwicklungen an die Mitglieder seiner Organisation weiterzugeben Unternehmerisch handelnde Persönlichkeit: als Unternehmer sucht der Manager nach Chancen in und außerhalb der Organisation für lukrative Entwicklungen und leitet die dazu erforderlichen Maßnahmen ein Krisenmanager: als Krisenmanagerhat er extern odere interern verursachte Konflikte und Probleme zu bewältigen Ressourcenzuteiler: Manager hat Entscheidungen zu treffen, wer welche MA, Sach-, Finanzmittel zur Erfüllung seiner Aufgaben erhält Verhandlungsführer: der Manager führt Verhandlungen im Namen seiner Organisationseinheit mit Außenstehenden und verpflichtet gegebenenfalls seine Organisation seinheit zu bestimmten Handlungen oder Zugeständnissen
• Was wurde in empirischen Studien über den "typischen Arbeitstag" einer Führungskraft hereausgefunden - es gibt nicht den Arbeitstag einer Führungskraft : zwis gen verschiedenen Tagean und oder auch verschiedenen Führungskräfte an bestehen erhebliche Untererschiede -Arbeitstag einer Führungskraft ist voll unvorhergesehen er und ungeplanter Kontakte und Ereignisse. Sehr häufig muss sehr kurzfristig Krisenmanagement betrieben werden -Arbeitsalltag einer Führungskraft besteht aus sehr vielen kurzen Episoden - Führungskräfte kommunizieren hauptsächlich mündlich und telefonisch - Kontakte mit Untergebenen spielen wichtige aber nicht entscheidende Rolle. Von großer Bedeutung sind Kontakte mit Vorgesetzten sowie anderen wichtigen Personen - Führungskraft ist haben keinen festen Arbeitsplatz. Erledigen Aufgabven auch in Besprechungen, Konferenzräumen, Zügen, Flugzeug, Warteräumen
• Was versteht man unter dem dispositiven Faktor eines Betriebes/Einrichtung = Führung und Leitung eines Betriebes/Einrichtung
• Was ist die klassische betriebswirtschaftliche Allokation der Produktionsfaktoren Welcher MA welche Teilaufgaben wann mit welchem Hilfsmitteln an welchen Objekten in welchen Räumen durchführt
• Woher kommen Grundlagen des Führungsstils der Unternehmen Der Umgangsstil eines Betriebs/Einrichtung (mit Kunden, Besuchern, Geschäftspartnern, Öffentlichkeit, Nachbarn, Behörden, Mitarbeitern) findet seine Grundlage inder Unternehmensphilosophie, die durch das Unternehmsleitbild geprägt wird.
• Was sollen Führungsgrundsätze bewirken? Führungsgrundsätze sollen: - Erzeugen einer Vertrauenskultur unterstützen - Mitarbeiter stärken persönlich Verantwortung zu übernehmen -Team- und Zusammenarbeit fördern -geben MA Orientierung und machen die Anforderungen die das Unternehmen an MA stellt, transparent. - nur zielgerichtete und vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und MA kann Arbeitsergebnis des Einzelnen und dadurch Erfolg des Unternehmens fördern (HARMONIESIERUNGSFAKTOR) - unterrichten Führungskräfte über Grundsprinzipien der Führung und Zusammenarbeit, schaffen damit klare, einheitliche Grundlage für das Verhalten auf allen betrieblichen Ebenen (Standardisierungs- und Steuerungsfunktion) - helfen zeitgemäßen und situationsgerechten Führungsstil zu praktizieren und zu verbessern. (Orientierungsfunktion) - richten sich nicht nur an Führungskräfte sondern an alle MA eines Betriebs, zeigen wie er durch persönliches Berhalten zu guter Zusammenarbeit beitragen kann. (Vereinheitlichungsfunktion) Geeignet den MA das Verständnis des Unternehmens von Führung und Zusammenarbeit zu verdeutlichen.
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• Schriftlich fixierte Führungsgrundsätze tragen bei zu: tragen dazu bei: - das Zusammenwirken im Unternehmen zu verbessern. - Sie sind somit Bestandteil der Führungs- u. Personalpolitik, die bewusst Geschlossenheit der Führung und auf effektive, vertrauensvolle Zusammenarbeit aller MA abzielt. - Führungsgrundsätze sind für alle gleichermaßen verbindlich und dienen als Grundlage aller Personalentscheidungen im Unternehmen.
• Wie sollen Führungsgrundsätze sein - schriftlich fixiert, - zur Erreichung einer Befolgschance knapp, eindeutig und verständlich formuliert, übersichtlich und auf das Wesentliche beschränkt
• Führungsgrundsätze umfassen i.d.R. 2 Bereiche: - zum einen regeln sie Aspekte wie Zielvereinbarungen, Kompetzenverteilung, Informations- und Kommunikationsbeziehungen. - zum anderen stärker am Verhalten orientiert enthalten sie weiterhin Aussagen über die Beduetung der sozialen Dimension der Führung. z.B. Aspekte wie Kooperation, Vertrauen, Selbstentfaltung, Selbständigkeit.
• was hießt erfolgreich führen? -MA als Partner sehen -fachliche Autorität der MA akzeptieren und ihnen Vertrauensvorschuss geben -sich mit Team über gemeinsame Erfolge freuen und Lob und Anerkennung aussprechen -ausschließlich konstruktive Kritig üben und Gelegenheit geben zu Beanstandungen Stellung zu nehmen. -Bloßstellung der MA vermeiden -Zeit für Gespräch mit MA nehmen -MA ausreden lassen; aktiv zuhören -Offen für persönliche Sorgen des MA sein, diese ernst nehmen, sich aber nicht aufdrängen
• Mögliche Grobgliederung der Teilbausteine der Führungsfunktionen könnte so aussehen: Zielvereinbarung: Ziele nach Inhalt, Umfang, Qualität und Termin vereinbaren Delegation: Aufgaben und Kompetzenen bertragen und in Stellenbeschreibungen festhalten Information und Kommunikation: rechtzeige und umfassende Informaion, regelmäßige Besprechungen und MA-Gespräche führen Kontrolle: Sach- u. termingerechte Erreichung der Ziele überprüfen Konfliktlösung: Konflikte sollen in sachlicher und faiere Weise offengelegt und nach Möglichkeit von Beteiligten selbst gelöst werden Beurteilungen: Leistungsverhalten und -ergebnisse beurteilen und besprechen; Kritik und Anerkennung offen und konstruktiv aussprechen Förderung: fachliche und persönliche Entwicklung unterstützen; Teamgeist und Zusammenarbeit fördern, Motive aktivieren, Selbstständigkeit fördern, Chancen geben, Innovationen und Kreativität fördern.
• was bedeutet es jemand führen zu wollen Jemand führen zu wollen bedeutet, dass man versucht, ihm zu bestimmten Verhalten zu bewegen (ihn zu motivieren) Eine Person führen kann nur, wem es gelingt ihre Motive anzuregen. Motive sind Beweggründe für Verhalten, die in der Psyche der Person vorhanden sind.
• Welche Motive sind für das Arbeitsleben von besonderer Bedeutung - Wunsch nach Anerkennung und Ansehen: MA will als besondere Person gesehen werden - Bedürfnis nach Sicherheit: MA wollen Kontinuität und Stabilität - Wechsel von Anspannung und Entspannung: MA wolllen beides, im zeitlichen Wechsel (nach Weile der Entspannung wird es langweilig und es wird nach Anspannung und Abwechslung gesucht) - Wunsch nach Macht: in der Lage zu sein, andern den eigenen Willen aufzudrücken - Wunsch nach sinnvoller Tätigkeit: nicht täglich Graben ausheben und anschließend wieder zuschütten
• Motivation - Motivationsausprägungen sind von Person zu Person unterschiedlich. Mansche sind besonders durch Macht motiviert, andere durch Zusammensein mit Freunden - Ebenfalls schwankt Bedeutung/Stärke, von Motiven im Zeitverlauf. z.B.Nach gewisser Zeit braucht man wieder Action - Man muss Motive von jemandem kennen und wissen wie stark diese momentan wirken. Dies kann mannur durch Beobachten der Person erschließen oder durch Gespräch mit der Person erfahren.
• Wichtige Anreize zum Anregen der Motivation in Unternehmen sind - Entlohung: Als sekundärer Anreiz ist Geld zu Befriedigung von vielen Motiven geeignet - Aufstieg/Karriere: Damit können viele Motive angesprochen werden, wie Machtmotive, Anerkennung, Selbstverwirklichung, großer Handlungsspielraum, Prestige, Status - Sozialleistungen: Sicherheitsbedürfnis - Sicherer Arbeitsplatz: Sicherheitsbedürfnis - Art oder Inhalt der Arbeit: Manchen Personen macht ihre Arbeit als solche Spaß, ähnlich wie ein Hobby
• Intrinsische Motivation Form der Motivationsbefriedigung, die aus der Tätigkeit heraus kommt
• Extrinsische Motivation Motivation die durch andere erfolgt, wie Entlohnung, Aufstieg, sicherer Arbeitsplatz
• weiter zur Motivation sind wichtig: Möglichkeit alleine, z.B. durch hohe Leistungen belohnt zu werden reicht nicht aus um MA zu motivieren. MA muss von Erfolgschance überzeugt sein, davon dass erforderlicher Aufwand und Anstrengung in vernünftigem Verhältnis zur Entlohnung stehen
• Mit welcher Formel wird "Wollen" beschrieben Wollen = Motivausprägung x Anreizwirkung x Erfolgschance
• Mit welcher Formel wird Können (Qualifikation) beschrieben Leistung (allgemein Verhalten) = Wollen x Günstigkeit der Situation x Können
• Warum ist Führung ein Prozess: Führung wid nicht nur als Motivation beschrieben, sondern als ein Prozess, bei dem das Verhalten, Denken und Fühlen der Mitarbeiter im Hinblick auf das Erreichen der Unternehmensziele beeinflusst werden, d.h., es muss die entsprechende Leistung erbracht werden.
• Warum wird Kommunikationsfähigkeit als wichtiger Produktivitätsfaktor bezeichnet Die Führungskraft muss nebn der Fähigkeit zur Motivation auch Fähigkeit über Überzeugungskraft und Kommunikationsfähigkeit verfügen. Führen und motivieren erfolgt in hohem Maße durch Kommunikation. Zur guten Führungsarbeit gehört die Fähigkeit die Mitarbeiter dazu zu bingen, das sie das tun, was sie sollen, und zwar möglichst freudig und von innen heraus, insbesondere dann, wenn sie es (anfangs) nicht wollten.
• Auf welchen Ebenen läuft Kommunikation ab -Sachebene: sachliche Infortmationen, Daten, Fakten ->   messbar, überprüfbar, juristisch einwandfrei -Beziehungsebene: unsachliche Themen, die dem Gefühl zugeordnet werden ->    Gefühle, Emotionen, weiche Informationen, nicht überprüfbar, glaubensrelevant, subjektiv gefärbt. Menschen sind auf der Beziehungsebene empfänglicher als auf Sachebene.
• Wichtige Hinweise zu Führung und Kommunikation Der Mensch ist autonom und interessiert daran, sich mit anderen auseinaderzusetzen; Verletzungen und Probleme sind Zeichen dafür, dass jemand hilflos ist, aber nicht Zeichen von Böswilligkeit. Menschen streben danach, sich selbst zu verwirklichen und Ideen und Kreativität einsetzen zu wollen. Ein modernes Management ist klar, eindeutig, kongruent und authentisch. moderne Organisaitonsstrukturen setzen auf Mitarbieter und auf Management, die viel und bewusst im Dialog miteinander klären. Dies gilt auch im Dienstleistungsbereicht. 
• Konstruktive Rückmeldung = effektives Feedback - Rückmeldung möglichst unmittelbar nach gezeigtem Verhalten zu Verfügung stellen - Rückmeldung des Verhaltens geben in dem es beschrieben aber nicht bewertet wird.(Wenn etwas bewertet wird, unterstellen wir, dass der eigene Maßstab richtig ist, der des Gegenübers falsch.-> führt in einen Konflikt) Wer beschreibt integriert unterschiedliche Sichtweisen und Meinungen -> Türe zu Dialog ist offen. - Rückmeldung konkrete Beispiele anfügen, damit der andere die Rückmeldung überprüfen kann. Je konkreter das Beispiel ist, desto besser, nicht schwammmig oder unförmig reden. - Beispiele aus dem "Hier und Jetzt" verwenden, nicht aus der Vergangenheit. (in der Besprechung vor 3 Monaten ließen mich sie nicht aussprechen - jetzt komme ich auch wieder nicht zu Wort) -> Zusätzlicher Konflikt ist so unausweichlich, Gesprächspartner ist es nicht leicht sich auf so eine Bilanz einzulassen. - mit "Ich" nicht mit "man" sprechen (so signalisiert man, dass man bereit ist für das was man denkt, sieht, sagt, erwartet .... die Verwantwortung zu übernehmen) - im Rückmeldeprozess nciht Richterrolle spielen, sondern Rückmeldung als Anregung für Anderungen geben, ohne dass dabei der Eindruck von Endgültigkeit und Abgeschlossenheit entsteht. ( Wichtig ist Formulierung "Anregung", da sie dem Gesprächspartner die Türe öffnet in Dialog zu treten. Gleichzeitig macht man deutlich, dass bewusst ist, dass Wahrnehmung subjektiv ist, dass Worte interpretiert werden. Nur in Dialog können Meinungen ausgetauscht und Interpretationen geklärt werden.
• Einzuhaltende Spielregeln wenn man Rückmeldung erhält: - Zuhören (Überprüfen was gehört wurde, Sicherstellen, dass verstanaden wurde, was der andere sagen wollte. Was wurde auf Sach- was auf Beziehungsebene gehört.) - nicht gleich verteidigen (manchmal besser über Rückmeldung länger nachzudenken, evtl. konstruktive Konsequenzen aus Rückmeldung zu ziehen, oder wenn man sich nicht angesprochen fühlt sich weiter mit dem Partner über Rückmeldung auszutauschen - Reaktion über die erhalten Rückmeldung mitteilen. (wer erfährt wie Rückmeldung afugenommen wurde hat,die Chance evtl. noch mal zu korrigieren, oder auch Ermutigung in dieser Weise weiter zu handeln. Wer Rückmeldung gibt, muss auch bereit sein, Rückmeldung zu erhalten.
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• Harzburger Modell = recht bürokratische Form autoritärer Führung. Kerngedanke ist Prinzip der Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung in jeweils deckungsgleichem Ausmaß. "Wer nicht delegieren kann, sollte auch nicht befördert werden." MA wird langfristig ein Aufgabenbereich und dazu erforderliche Kompetenzen/Rechte übertragen, somit trägt er auch Verantwortung für deses Aufgabengebiet. Führungskraft muss bereitz sein Rechte aus ihrem Machtbereich abzugeben und zu akzeptieren, dass manche Entscheidung anders getroffen wird, als er es getan hätte.
• Vorteile der Delegation für Führungskräfte - Zeitgewinn u. Entlastung - Spezialwissen der MA kann genutzt werden - Delegation stärkt Selbstverantwortlichkeit. Dadurch können Selbstwertgefühl + Motivation der MA entwickelt werden - Potential + Fähigkeiten der MA können optimal eingesett und weiterentwickelt werden. Delegation kann zur Förderung der MA-Entwicklung genutzt werden - Entscheidungen werden gleich an der Stelle getroffen, wo sie auftreten, Mitarbeiter kann bei einem Problem sofern Entscheidung durch seine Kompetenz abgedeckt ist gleich entscheiden, er muss nicht erst Rückspraccht mit Vorgesetztem nehmen.
• Vorteile der Delegation für MA - kann seine Fähigkeiten entwickeln, seinen Marktwert erhöhen - kann eigenständig arbeiten und entscheiden - ist besser infortmiert, hat besseren Überblick
• Führungskräfte und MA befürchten bei Delegation zumeist: Führungskraft: - er könne es selbst besser machen                        - Erklärung dauert zu lange, in der Zeit hat er es besser selbst gemacht                        - MA erwarten Problemlösung von mir deswegen : -> geben arbeiten oft erst ab, wenn sie in Aufgaben ertrinken                   -> ohne, dass Übertragung der Aufgaben sorgfältig durchdacht o. geplant ist  MA: - empfinden Übertragung von Arbeiten als Abwälzung, sind nicht sehr motiviert        - fühlen sich ohne ausreichende Informationen und Einweisungen in Arbeit und Klärung ihrer Kompetenzen unwohl        - werden bei allen nicht eindutig klaren Fällen, Vorgesetzen fragen und um seine Entscheidung bitten, = Rückdelegation
• Delegierbare Aufgaben - Routinearbeiten - Tätigkeiten für Spezialisten - Detailfragen - vorbereitende Aufgaben z.B. Entwurf f. Präsentation - stellvertretende Teinahme an Besprechungen
• Nicht delegierbar sind: - Führung + Motivation  der MA, die der Führungskraft die delegiert direkt unterstellt sind - Aufgaben von hoher Tragweiter oder hohem Risikoanteil - außergewöhnliche Sonderfälle - akute, eilige Aufgaben, keine Zeit für Erklärungen - streng vertrauliche Angelegenheiten
• Überlegungen zur Auswahl der MA für Delegation - Ist MA grundsätzlich für Aufgabe geeignet - lässt sein Aufgabenumfang, Delegation weiterer Aufgaben zu - falls nicht, ist es sinnvoll sein Aufgabengebiet zu ändern, damit er die neuen Aufgaben übernehmen kann - passt die Delegation zur Weiterentwicklung des MA Auf keinen Fall Arbeiten an den delegieren der am schwersten NEIN sagen kann.
• Einweisung und Qualifizierung des MA der delegierte Aufgaben übernehmen soll MA sollte umfassend über delegierte Aufgabenbereiche, die damit verbundenen Rechte und Verantwortungen informiert werden. Muss auch verdeutlicht werden, welchen Stellenwert dieses Aufgabengebiet im Unternehmen hat und welche Zusammenhänge bestehen. MA sollte sorgfältig in Arbeit eingewiesen werden und erforderliche Schulungen sollten durchgeführt werden.
• Kontrolle der Delegation Führungsverantwortung bleibt trotz Delegation des Vorgesetzten bestehen, bei dem auch Kontrolle liegt. Während der Einarbeitungsphasse kann Zwischenkontrolle sinnvoll sein. Da bei Delegation MA Freiräume bei der Anrbeitserledigung hat, wird die Kontrolle im Regelfall als Ergebniskontrolle erfolgen, daran knüpfen dann Anerkennungs- oder Kritikgespräch an.
• Leitfaden zur Delegation - so genau wie möglich Projekt/Aufgabe sowie erwartete Ergebnisse/Ziele beschreiben - Leistungsstandards sowie Zeitrahmen erläutern - welche Befugnisse werden delegiert - Besprechen und vereinbaren von erforderlichen Maßnahmen zur Einarbeitung, Schulung und Unterstützung - Rahmenbedingungen und zur Verfügung stehende Mittel (Sach-, Finanzmittel, Personal) besprechen - besprechen, in welcher Form Rückmeldung erfolgt und wie Leistung überprüft wird - andere Bezugsgruppen über Delegation informieren
• Leitfaden zur Delegation - so genau wie möglich Projekt/Aufgabe sowie erwartete Ergebnisse/Ziele beschreiben - Leistungsstandards sowie Zeitrahmen erläutern - welche Befugnisse werden delegiert - Besprechen und vereinbaren von erforderlichen Maßnahmen zur Einarbeitung, Schulung und Unterstützung - Rahmenbedingungen und zur Verfügung stehende Mittel (Sach-, Finanzmittel, Personal) besprechen - besprechen, in welcher Form Rückmeldung erfolgt und wie Leistung überprüft wird - andere Bezugsgruppen über Delegation informieren Delegation ist mit Risiko verbunden, da man mit Aufgabe auch Entscheidungsbefugnisse abtibt. Kommt es zu Fehlern muss Manager Mut beweisen und zu MA stehen/unterstützen. Wird er das nicht, werden MA bald das Risiko scheuen und eigene Entscheidungen weit von sich weisen. In Führungsarbeit kommt es weniger auf die eigene Sacharbeit als auf die Motivation an, die man anderen gibt.
• Zielvereinbarungen oder Zielvorgabe Delegation bezieht sich besonders auf Daueraufgaben. Deswegen besprechen Vorgesetzte + MA bei Zielvereinbarungen die Ziele gemeinsam zu bestimmen und zu besprechen.  Bei Zielvorgabe legt Vorgesetzter einseitig  Ziele für MA fest. Beteiligung der MA an Ziel + Aufgabenfestsetzung führt zu höherer Zielklarheit und Arbeitsmotivation, was zu höherer bzw. qualitativ besserer Leistung führt. In Führungsalltag gibt es verschiedene Gelegenheiten Ziele zu vereinbaren: Beurteilungsgespräche, Ende des Kritikgesprächs, Delegation von Aufgaben, Teamsitzungen, bei Beginn von Projekten.
• Funktionen von Zielvereinbarungen - geben MA Orientierung was von ihm verlangt wird und wie Leistungen beschaffen sein müssen um als optimal bewerted zu werden - bilden Richtwerte an denen er abschätzen kann in wie weit es ihm gelingt extrinsische Belohnung zu erhalten. Zielvereinbarungen können als Basis für leistungsorientierte Vergütungsbestandteile dienen. - gute Basis für MA-Gespräch, bei denen Leistung der MA eingeschätzt wird. - erreichte Ziele motivieren für weiterer Ziele
• Voraussetzungen für positive Wirkung von Zielvereinbarungen - Ziele müssen herausfordern, aber realistisch erreichbar sein. Zu hoch gesteckte Ziele demotivieren, weil kar ist, dass sie nicht ereicht werden. Zu niedrig angelegte Ziele bewirken keine besondere Motivation (schaffe ich mit links) - Zuordenbarkeit der Zielerreichung; Zielerreichung muß dem MA zurechenbar, durch ihn beeinflussbar sein. - Ziele müssen einfach und veständlich formuliert sein. Einfach Formulierungen wirken intensiver als gestelzte Sprache - Kurz und präzise formulieren: KISS => Keep It Short and Simple - Messbare Ziele formulieren bzw. Kriterien entwickeln die zeigen inwieweit man Zielerreichung näher kommt -> Nicht Anträge schcnell bearbeiten: Sondern: Bearbeitungsdauer pro Antrag beträgt zukünftig 10 Min. - Termin für Zielerreichung angeben: Ziele müssen terminiert werden, wirken sonst unverbindlich. Überprüfen ob Zeitpunkt für Zielvereinbarung sinnvoll ist. - Ziele schriftlich festhalten: schriftliches verstärkt Verbindlichkeit, dient als Gedankenstütze und Nachweis - MA muss Ziele als eigene Ziele akzeptieren (Zielvereinarung nicht Zielsetzung oder -vorgabe) - MA benötigt Rückmeldung über Zielerreichung - Zielerreichung sollte belohnt werden (nicht nur monetär gemeint) - überschaubare Anzahl von Zielen (max. 3 -4 Zieleprojekte/Planungszeitraum) - Ziele müssen in betriebliche Zielhierarschie integriert sein - Ziele müssen in sich widerspruchsfrei sein -Voraussetzungen der Zielformulierungen müssen festgelegt werden z.B. Personal- u. Sachmittel die zu Verfügung stehen
• Ziele sollen SMART, PURE und CLEAR formuliert werden, d. b. Specific (spezifisch) Measurable (messbar) Attainable (erreichbar) Realistic (realistisch) Time phased (terminiert) Positivley stated (positiv formuliert) Understood (verstanden) Relevant (wichtig) Ethical (moralisch gut) Challenging (herausfordernd) Legal (gesetzlich zulässig) Environmental sound (umweltverträglich) Agreed (akzeptiert) Recorded (aufgeschreiben, protokolliert)
• Anweisung und Einzelauftrag Anweisung ist Führungsinstrument. Wird bei direkter oder autoritärem Führungsstil bevorzugt angewendet. MA wird gesagt was er zu tun hat, gelegentlich auch wie. Anweisungen und Befehle geben MA keinen Hnadlungsspielraum, können deshalb für MA häufig belastend sein
• Anweisung kann sinnvoll sein - wenn schnelles, koodiniertes Handeln erforderlich ist, z.B. bei Gefahren oder besonderem Termindruck - bei hohen Kenntnis- o. Informationsunterschieden - bei wenig motivierten MA und Termindruck - Voraussetzung für Anweisung ist, dass Vorgesetzter Arbeitsgebiet des MA im Detail beherrscht
• Es spielt eine Rolle wie Anweisung ausgesprochen wird - wird "Bitte" ausgesprochen - Tonfall oder Fonlage sehr barsch oder laut - wie ist Körpersprache
• Nachteile von Anweisungen - binden Kraft und Zeit,, Vorgesetzter muss genau formulieren, was wie bis wann zu tun ist, und dies überprüfen. Muss ständig mitdenken und andere wichtige Aufgaben vernachlässigen. - MA, die ständig mit Anweisungen geführt werden, werden unselbständig, dneken nicht mehr mit, Anweisungen sind deswegen nicht zur Entwicklung und Förderung von MA geeignet. Vorgesetzter hat dann MA mit wenig Kenntnissen und Fähigkeiten die er wieder durch Anweisungen führen muss -> Teufelskreis ! - Nicht mehr zeitgemäß aufgrund des Wertewandels - weg von Gehorsam u. Pflichtbewusstsein - hin zur Selbstentwicklung
• Management by Konzepte = RIchtlinien zur Führung von MA Anwendung soll Führungserfolg sicherstellen und einheitliche Vorgehensweise beim Behandeln von Führungsproblemen gewährleisten. Vorteil für Führungskräfte: diese Konzeptionen enthalten bestimmte Verhaltensmuster an denen sie sich orientieren können Für MA verringert sich Ungewissheit wie Vorgesetzte reagieren

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