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Fachwirt im Gesundheit und Sozialwesen (Fach) / FEP02 Personalführung und Mitarbeitermotivation (Lektion)

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• Situative Führung je nach Führungssituation sollen unterschiedliche Fühungsinstrumente in variierenden Führungsstilen eingesetzt werden. Es gibt damit keinen in allen Situationen richtigen Führungsstil.
• Emotionale Intelligenz Fähigkeit mit eigenen Emotionen und denen anderer Personen intelligent umgehen zu können. Ist Basis für Erfolg im Privat- und Berufsleben. Ist Fähigkeit von der abhängt, we gut wir unsere anderen Fähigkeiten darüber auch unser logisches Denkvermögen, Fachwissen o. handwerkliche Fähigkeiten zu nutzen verstehen. Deshalb versteht man sie als "Überfähigkeit". Ist für eine erfolgreiche Mitarbeiterführung unverzichtbar.
• 5 Dimensionen emotionaler Intelligenz -eigene Emotionen kennen (Selbstwahrnehmung o. Selbstreflexion) -eigene Emotionen handhaben können: emotionale Selbstbeherrschung oder emotionale Selbstkontrolle -Selbstvertrauen und hohe Leistungsmotivation -Einfühlungsvermögen (Empathie) -soziale Kompetenz: mit anderen Menschen umgehen zu können.
• Selbstwahrnehmung o. Selbstreflexion Wer eigene Emotionen kennt, kann klare Entscheidungen treffen. Menschen mit hoher Selbstwahrnehmung erkennen wie ihre Geführe sie selbst und andere beeinflussen. Selbstwahrnehmung bedeutet sich der eigenen Emotionen, Stärken, Schwächen, Bedürfnisse und Antriebe bewusst zu sein. Diese Menschen sind weniger übertrieben kritisch noch unrealistisch zuversichtlich. Bedeutet auch die eigenen Werte und Ziele zu verstehen. Jemand mit hoher Selbstwahrnehmung weiß wohin er steuert und warum
• Selbstwahrnehmung kann auch im Zug von Leistungsbeurteilungen entdeckt werden - Selbstrefektierende Menschen kennen ihre Stärken und Schwächen und wünschen sich oft konstruktive Kritik -Menschen mit geringer Selbstwahrnehmung empfinden den Hinweis, dass sie sich verbessern müssen als Bedrohung oder Misserfolg, -Selbstreflektierende Menschen besitzen außerdem gesundes Selbstvertrauen, sind über ihre Fähigkeiten genau im ilde, laufen seltener Gefahr durch Überforderung Fehlschlag zu erleiden. Sie wissen wann sie um Hilfe bitten müssen. Risiken, die sie bei ihrer Arbeit eingehen, sind kalkuliert. Sie weden nicht um Zuteilung einer Aufgabe bitten, wenn sie sie nicht bewältigen können. -Selbstreflexive menschen können nicht nur sich selbst, sondern auch die Unternehmen, für die sie arbeiten und die MA, die sie anleiten realistisch einschätzen.
• Emotionale Selbstbeherrschung ist Bestandteil der emotionalen Intelligenz, der uns davon befreit, Gefangene unserer Gefühle zu sein.  Menschen die ihre Gefühle beherrschen, geraten bei Veränderungen nicht gleich in Panik. Vielmehr besitzen sie die Fähigkeit sich zunächst eines Urteils zu enthalten und nach mehr Informationen zu fragen. Außerdem sind sie im Stande, mit Neuerungen Schritt zu halten, da sie sich nicht von Gefühlen der Abneigung abhalten lassen, nach Gründen u. Vorteilen zu fragen. Menschen mit hoher emotionaler Selbstbeherrschung lassen sich nicht von einer günstigen Gelegenheit "hinreißen" z.B. stehlen, oder ihre macht zu eigenen Zwecken zu missbrauchen. Sie lassen sich von ihren Gefühlen nicht von "ihrem Weg" abbringen und verfolgen ihre Ziele, ohne sich ablenken zu lassen.
• Selbstvertrauen und hohe Leistungsmotivation Aufbauend auf den Dimensionen Selbstwahrnehmung u. Selbstbeherrschung stellt die Fähigkeit, in eigene Stärke zu vertrauen zu können u. daran interessiert zu sein, hohen Maßstäben gerecht zu werden und exzellten leistungen zu erreichen, die dritte Dimension der emotionalen Intelligenz dar. Sie beinhaltet auch die Fähigkeit, Belohnungen hinauszuschieben. Leistungsmotivierte Menschen suchen nach kreativen Haurausforderungen, lernen gern und sind auf eine erfolgreich abgeschlossene Arbiet sehr stolz. Menschen mit Leistungsmotiven setzen sich immer höhere Ziele und wünschen sich bestimmte Erfolgsmarken. Sie möchten ständig Fortschritte sehen, sowohl bei sich als auch bei ihrem Unternehmen oder ihrem team. Menschen mit hoher Motivation bleiben selbst dann optimistisch, wenn das tatsächlich Erreichte gegen sie spricht. In solchen Fällen wird die durch Rückschlag oder Scheitern erzeugte Frustration oder Niedergeschlagenheit durch eine Kombination aus emotionaler Selbstbeherrschung u. Leistungsmotivation überwunden. Sie sehen in Rückschlägen die Chance zu beweisen, dass sie in der Lage sind, eine Wende herbeizuführen und etwas zu lernen.
• Einfühlungsvermögen (Empathie) bedeutet zu wissen und zu fühlen, was andere fühlen, u. mitfühlen zu können. Führungskräfte mit hoher Empathie beziehen neben anderen Faktoren auch Gefühle der MA sorgfältig in Suche nach vernünftigen Entscheidungen mit ein. Eine Führungskraft muss sich mit Emotionen anderer identifizieren und versuchen, jeden zufrieden zu stellen.
• 3 Gründe warum Empathie heute besonders wichtige Komponente der Führungskomponente darstellt -zunehmender Einsatz von Teams -rasantes Globalisierungstempo -Notwendigkeit, fähige MA an das Unternehmen zu binden.
• Bedeutung sozialer Kompetenz für das Verhalten von Führungskräften Soziale Kompetenz bedeutet vor allem mit Emotionen anderer umgehen zu können. Durch sie sollen andere dazu gebracht werden sich in gewünsche Richtung zu bewegen. Personen mit hoher sozialer Kompetenz besitzen die Fähigkeit mit unteschiedlichsten Personen eine gemeinsam Basis zu finden und enge Beziehungen aufzubauen. Soziale Kompetenz ist die Krönung der emotionalen Intelligenz. Wer seine eigenen Emotionen versteht (Selbstwahrnehmung) und kontrollieren (Selbstkontrolle) und sich zugleich in Gefühle anderer hineinversetzen (Empathie) kann ist meist in der Lage, Beziehungen hocheffizient zu steuern. Selbstmotivation erhöht die soziale Kompetzen, da optimistische Personen belibt sind und somit leichter Beziehungen knüpfen. Menschen mit soz. Kompetenz sind geschickte Teamführer (Empathie) Sie können gut überzeugen und wissen wanne s sinnvoll ist, eine Bitte gefühlvoll vorzubringen oder an die Vernunft zu appelieren (emotionale Selbstbeherrschung, Selbstwahrnehmung, Empathie) Sie sind hervorragende MA, da sie mit ihrer Begeisterung für die Arbiet andere anstecken und animieren, Lösungen zu finden (Motivation) Sozial kompetente Menschen erwecken manchmal Eindruck,dass sie überhaupt nicht arbeiten. Sie plaudern in Gängen mit Kollegen, halten ein Schwätzchen mit Personen, die nicht maletwas mt ihren Aufgaben zu tun haben. Sie knüpfen dabei weit verzweigte Beziehungen, die sie eines Tages plötzlich gut gebrauchen können. Sie setzen sich über Abteilungsgrenzen u. Hierarchien hinweg, haben scheinbar Kontakte zu jedem im Unternehmen und erhalten dann auch HIlfe und Unterstützung für ihre Arbeit. Alle Führungspersonen müssen imstande sein, Beziehungen zu knüpfen und effizient zu steuern. Soziale Kompetenz ist Komponente der emotionalen Intelligenz, die es ermöglicht, andere Menschen zu beeinflussen und zu steuern, d.h. zu führen.
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• Motivation Motivation + Bedürfnisse sind eng miteinander verbunden. Die Entwicklung von menschlichen Bedürfnissen läuft nach psychologischen Gesetzmäßigeiten ab und lässt sich hierarchisch abbilden. (Pyramide) Stufe 5: Entwicklungsbedürfnisse  Bsp: Wunsch nach Selbstverwirklichung, Entfaltung eigener Fähigkeiten, Individualität Stufe 4: Wertschätzungsbedürfnis Bsp: Anerkennung durch andere, Erfolg, Prestige Stufe 3: Soziale Bedürfnisse          Bsp: soziale Kontakte, Gruppenzugehörigkeit Stufe 2: Sicherheitsbedürfnisse     Bsp: Schutz gegen krankheit, Schutz vor Arbeitslosigkeiten, Kündigungsschutz, Altersvorsorge Stufe 1: Grundbedürfnisse:            Bsp: Essen, Trinken, Schlafen, Kleidung, Bewegung, Dach über dem Kopf "Höher" entwickelte Bedüfnisse entwickeln sich erst wenn "niederstufige" Bedürfnisse entwickelt und gestillt sind.
• Bedeutung der Arbeitszufriedenheit für Motivation und Leistungsbereitschaft Zufriedenheit ist ein erstrebenswerter Zustand für einen Menschen. Zufriedenheit bedeutet nicht nru Wohlbehagen und Wohlbefinden, sondern zugleich auch eine ausgeglichene Grundstimmung. Man beindet sich im Gleichgewicht. Zufriedene Menschen haben eine positive Einstellung zu den Dingen, die auf sie einstüremen, sie haben eine größere Belastbarkeit mit unterschiedlichen Anforderungen und Streß. Ist Arbeitszufriedenheit gegeben, bestehen gute Voraussetzugen für die Leistungserstellung durch die MA.  Ist Arbeitszufriedenheit nicht gegeben, führt die fehlende Zufriedenheit zu Ärger, lentk von der Leistungserstellung ab, führt zu Fehlern und zu langsamer Arbeitsweise
• Theorien der Arbeitszufriedenheit Verlust von Zufriedenheit bedeutet eine Vergrößerung der Unzufriedenheit. es ist sinnvoll leistungssteigernd Unzufriedenheit abzubauen - gleichzeitig auf welche Weise auch immer- und damit Zufriedenheit zu erhöhen. Gegenpol von Zufriedenheit ist nicht Unzufriedenheit sondern Nichtzufriedenheit, besser Gleichgültigkeit genannt Gegenpol von Unzufriedenheit ist nicht Zufriedenheit sondern Nichtzufriedenheit, besser Selbstverständlichkeit genannt.
• Einflussgrößen auf die Arbeitszufriedenheit in Reihenfolge der Bedeutung aufgelistet: -Leistung, Arbeitserfolg -Anerkennung -Arbeitsinhalt -Verantwortung -Aufstieg Möglichkeit zur Selbstverwirklichung Sind diese Einflussgrößen positiv ausgeprägt, erhöhen sie die Arbietszufriedenehit und wirken leistungssteigernd. Deshalb werden sie auch Motivatoren genannt. Sind diese Motivatoren negativ ausgeprägt, führt dies zu kurzzeitiger Unzufriedenheit, dann tritt ein Zustand der Nichtzufriedenheit, besser mit Gleichgültigkeit bezeichnet, ein. z.B. Wird Leistung vollbracht oder Anerkennung von Vorgesetzten erreicht, so löst dieser Erfolg langanhaltende Zufriedenheit aus. Mißlingt eine Leistung oder wird Anerkennung versagt, stellt sich nach verständlichem anfänglichem Ärger-Gleichgültigkeit ein.
• Einflussfaktoren auf Arbeitszufriedenheit in Reihenfolge der Bedeutung aufgelistet -Unternehenspolitik u. Verwaltung -Verhalten d. Vorgesetzten, Führungsstil -Beziehungen (Verhältnis) zu Vorgesetzten -Arbeitsbedingungen -Beziehungen (Verhältnis) zu Gleichgestellten -durch berufliche Entscheidung beeinflusste persönliche Lebensumstände -Beziehungen zu Untergebenen -Status -ökonomische Arbeitsplatzsicherheit -Entgelt Sind Einflussgrößen negativ ausgeprägt, vergößern sie anhaltend die Arbeitszufriedenheit, lösen Frust aus, werden deshalt Frustratoren genannt. Sind Einflussgrößen positiv ausgeprägt, lösen sie kurzzeitig Freude u. Zufriedenheit aus, dann erfolgt jedoch rasch Gewöhnung an den neuen, nicht mehr unzufrieden machenden Zustand, dieser Zustand wird sehr schnell als selbstverständlich angesehen. Deshalb heißen Frustratoren zugleich Hygienefaktoren, weil sie in positiver Ausprägung als selbstverständlich angesehen werden
• Die Zweifaktorentheorie -erlaubt auch, dass MA gleichzeitig zufrieden u. unzufrieden sind. Sie können zufireden sein mit Arbietsaufgabe (Arbeitsinhalt) und den Leistungen, die sie erbringen, gleichzeitig können sie sich aber auch nachhaltig ägern und daher unzufrieden sein mit dem Führungsstil des Vorgesetzten und mit den unzulänglichen Arbeitsbedingungen.
• Instrumente zur Messung der Arbietszufriedenheit Personalwirtschaftliche Kennzahlen wie Fluktuationsrate oder Absentismusquote geben auf Umwegen recht grobe Anhaltspunkte für das Ausmaß an Zufriedenheit der MA.  Geeigneter ist Zufriedenheit direkt bei MA zu erfragen. -standartisierte MA-Befragungen -allerdings recht aufwendig -deswegen regelmäßig, aber in größeren Zeitabständen durchführen -gehört zum QM
• Anreiz-Beitrags-Theorie baut auf Gleichgewichtstheorie auf (MA streben so wie Arbeitgeber- subjektiv empfundenes Gleichgewicht zwischen Leistung und Gegenleistung an) bestehende Gleichgewicht löst Zufriedenheit aus und Neigung bisher praktizierte Verhaltensweisen fortzuführen Bestehendes Ungleichgewicht löst dagegen - wegen des Strebens nach Gleichgewicht - Aktivitäten und sich verändernde Verhaltensweisen aus. 2 Grundsituationen sind denkbar 1. Leistung ist größer als Gegenleistung: Man bemüht sich dann, Gegenleistung zu erhöhen, falls das nicht gelingt, eigene Leistung zu reduzieren 2. Leistung ist kleiner als Gegenleistung: Man bemüht sich entweder, einem schlechten Gewissen folgend, die Leistung zu erhöhen oder darauf zu vertrauen, dass Gegenseite Ungleichgewicht nicht bemerkt, und gewöhnt sich an die Situation. Nach kurzer Zeit nimmt man (der Theorie der Anspruchsniveauanpassung folgend) eine Umwertung vor und definiert das bisherige Ungleichgewicht zu einem Gleichgewicht. Arbeitgeber bemüht sich durch Setzung entsprechend höherer Anreize die MA zu erhöhten Leistungen zu bewegen. Wichtig: Arbeitgeber gewährt die erhöhten Anreize zunächst noch nicht, sondern stellt sie nur verlässlich in Aussicht um Leistungserhöhung der MA wirklich ervorzurufen. Die Beiträge der MA bestehen üblicherweise in der Arbeitsleistung und im Bemühen um Sorgfalt, Fehlerfreiheit, im Mitdenken und in der Loyalität nach innen und außen. Bei Anreizen des Arbeitgebers ist Auswahl grundsätzlich wesentlich größer. Im öffentlichen Dienst fallen allerdings viele finanziellen und auch nicht monetären Anreize weg.
• Monetären Anreize -zentraler monetärer Anreiz ist das Entgelt -im Allgmeinen verinbarte oder tariflich geschuldete Vergütung gilt als Selbstverständlichkeit und wirkt wie ein Frustrator. Anreizwirkung geht vom normalen Entgelt nicht aus. -Entgelt als Anreiz (Motivator) sind Prämien und Einmalzahlungen, die vorher angekündigt werden und in nachvollziehbaren System auf Basis der Leistungsbewertung oder Zielerreichungskontrolle vergeben werden. -So können sie als Anreize motivierende Wirkung entfalten. Sind dann verhaltensbestärkende Belohnung -regelmäßige übertarifliche Zahlungen entfalten kaum Amreizwirkung -Gehaltserhöhung die in Anerkennung erbrachter Leistung gewährt werden entfallten nur geringen Anreiz, nur solange wie Gehaltserhöhung und Ausmaß nicht sicher sind. weiter monetäre Anreize Sachgeschenke und Incentives bilden Übergang zu den nicht monetären Anreizen. Stellen Geldwerten Vorteil dar fließen MA aber nicht frei verwertbar zu. Klassisch nicht monetäre Anreize sind Image des Arbeitgebers, Stolz der MA gerade bei diesem Arbeitgeber arbeiten zu dürfen, das damit verbundene Prestige und daraus ableitbare Statussymbole. Nicht monetäre Anreize sind die vielfältigen, individuellen und kollektiven Sozialleistungen wie Möglichkeit zur Teinahme an Personalentwicklungsmaßnahmen und betriebliche Altersversorgung, aber auch Kantine, Betriebssporteinrichtungen u. Ferienwohnungen Weiter nicht monetäre Anreize entwickeln sich manchmal aus jeweiliger Führungssituation: Aussicht , mit bestimmten MA zusammen zu arbeiten, an bestimmten Projekten mitzuarbeiten, individuell unterschiedliche, aber z.T. sehr starke, weil emotional u. nicht rational fundierte Anreizwikung entfalten
• Fortbildung - Aufstiegsfortbildung -häufig eingesetzte Maßnahemen, setzt auf bisherigen Berufs- und Tätigkeitsfeld an als Aufstiegsfortbildung, dadurch wird Grundlage zur übernahme von anspruchsvollen, qualitativ umfassenderen o. hierarchisch höheren Aufgaben hergestellt.  dadurch Möglichkeit zum beruflichen Aufstieg geschaffen Aufstiegsfortbildung bedeutet auch Erlernen o. Vertiefen überfachlicher Kenntnisse und Fertigkeiten, insbesondere Kommunikations- u. Führungsfähigkeiten. lösen oft Beförderungen aus. Aufstiegsfortbildung ist im Betireb ein "Muss", wenn man Führungskräfte aus den eigenen Reihen gewinnen möchte. Interne Beschaffung - ist nur mögich, wenn man entsprechend qualifizierte MA aufweisen kann, die muss man aber heranbilden. Für MA ist Aufstiegsfortbildung ein "Kann". aber keine Verpflichtung
• Gegenstand der MA-Entwicklung ist es -Fachkompetenz -Methodenkompetenz, Sozialkompetenz u. persönliche Kompetenz (sog. Schlüsselqualifikation) zu fördern.
• Fachkompetenz -bezeichnet Fertigkeiten sowie Fachkenntnise, als Fähigkeiten der MA -traditionell alleinger Gegenstand der MA-Entwicklung gewesen -lässt sich relativ schnell in Seminare oder Bildungseinrichtungen erwerben.
• Methodenkompetenz -bezeichnet überfachliche Qualifikationen, die nicht nur an Arbeitsplatz eingesetzt werden können -Überfachliche Qualifikationen sind Beherrschung von Arbeitstechniken, Planungsverfahren, Präsenntationstechniken auch Beherrschen von Computertechniken und EDV -Methodenkompetenz kann relativ leicht in Bildungsveranstaltungen, aber auch durch angeleitete Anwendungen in Praxis erworben werden
• Handlungskompetzen ist Fach- und Methodenkompetzen zusammengefasst, weil sie gemeinsam MA befähigen an Arbeitsplätzen tätig zu werden
• Sozialkompetenz umschließt 2 Bereiche: -Fähigkeit zur Kommunikation mit anderen Personen - Kommunikationsfähigkeit -Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit anderen MA - Teamfähigkeit Sozialkompetenz lässt isch in beiden Ausprägungen nur schwer und zeitlich langwierig in der praktischen Anwendung lernen. Impulsseminare können allenfalls Grundlangeninformationen geben, Bewusstsein schärfen sowie Technik und Konflikte von Kommunikation u. Teamfähigkeit ansprechen
• Kommunikationsfähigkeit bedeutet: mit anderenPersonen -zielgerichtet zu reden, ihnen zuzuhören, auch schriftliche Mitteilungen zu verfassen. Notwenige Teilfähigkeit der Kommunikationsfähigkeit sind Ausdrucks- und Artikulationsfähigkeit sowie Rhetorik
• Teamfähigkeit bedeutet (echte) Zusammenarbiet mit andere MA (gemeinsame Verantwortung an einer Aufgabe, zwar in Arbeitsteilung doch in gegenseitiger Ergänzung und Austauschbarkeit zu arbeiten) Teamfähigkeit verlangt sich auf ander Personen und deren Arbeitsweise einzustellen und sich als Ergänzung verstehen zu können
• Persönliche Kompetenz umfasst Arbeitsverhalten, Arbietseinstellung auch moralisch-ethische Werthaltung, wobei es in unserem Kulturkreis folgende Ausprägungen gibt:  Zum Arbeitsverhalten gehören: Pünktlichkeit, Termintreue, Sorgfalt, Korrektheit, Ordnung, Ordnungssinn, Arbeitseinstellung meint: Fleiß, Strebsamkeit, Engagement, Bemühen um Fehlerfreiheit auch Fairness u. Werthaltung sind oft Ehrlichkeit, Achtung vor dem anderen, Anstand, Gerechtigkeitsempfinden, Gleichbehandlungsstreben, Unbestechlichkeit o. Leistungswillen. Persönliche Kompetenz ist nur in langwierigen Prozessen zu beinflussen und zu erhöhen. Sie wird am ehesten in der Jugendzeit geprägt. In Forschreitendem Alter besteht nur geringe Einflussmöglichkeit.
• Teamarbeit Gruppenzugehörigkeit und Art der Gruppenbeziehung beeinflussen die Arbeitsleistung stärker als finanzielle Anreizsysteme oder Arbeitszeit. Teamarbeit kann nicht mal eben so eingeführt werden, Funktioniert nur, wennd as gesamte Unternehmen, vor der obersten Geschäftsleitung beginnend, eine entsprechende Führungskultur aufbaut und so das Vertrauen und die Fähigkeiten des Einzelnen zur Teamarbeit sich entwickeln können.
• Rahmenbedingungen für Teamarbeit -verringert Anzahl der Schnittstellen und Koordinationsaufwand innerhalb eines Prozesses -Fehlerquote,, Duchlaufzeit u. Kosten der Prozesse werden reduziert -Kenntnisse der Gruppe übertreffen Kenntnisse des Einzelnen. Bei Problemlösungen können so neue Möglichkeiten entwickelt werden. -Diskussionen in der Gruppen regen zu neuen Gednakengängen an und fördern die Kreativität -bei starker emotionaler Belastung kann Gruppe ausgleichend wirken und damit zur Entspannung führen -Gruppe bietet Halt und Unterstützung zu den Einzelnen. Sie unterstützt Identifikaton mit der Arbeit und die Sinnfindung in der Arbeit
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• Grundregeln der Teamarbeit 2 oder mehr Personen, die unmittelbar miteinander in Verbindung treten können, gemeinsame Normen und Werte teilen, und sich als Gruppe definieren, also Gruppenbewusstsein haben. -Gruppe braucht klaren Aufgaben- u. Rollenverteilung; Unklarheiten in diesen Punkten führen zu Kommunikationsstörungen und Kompetenzstreitigkeiten -Gruppe muss klares Ziel verfolgen, mit dem sich alle Mitglieder identifizieren können. Deswegen ist es wichtig, dass Mitglieder an Aufgaben u. Zielformulierungen beteiligt sind.  -Kommunikation ist eigentliches Arbeitsmittel. Offene Kommunikation ohne funktionelle hierarchische Barrieren innerhalb des Teams muss möglich sein (Informationsweitergabe, Gedanken- u. Ideenaustasuch) -Gruppengröße nicht mehr als 15 Personen (8 bis 10) Homogenität muss vorliegen -Gruppe benötigt Führung. Führungskraft die je nach Sitution anderes Führungsverhalten zeigen muss dabei sind 5 Faktoren wichtig:  -externe Einflüsse (Umwelt) -Gruppenstruktur -Ziel -Normen und Werte -Gruppenmitglieder Gruppe bestimmt Führungskraft. Aufteilung in Tüchtigkeitsführer und Sympathieführer. d. h. Aufgabenspezialisten und einen sozio emotionalen Spezialisten. Bestand der Gruppe ist abhängig vom Gleichgewicht der beiden Faktoren.
• Es können 2 Führungsfunktionen im Team unterschiedenw erden -Lokomotionsfunktion: Gestaltung v. Aufgaben u. Strukturen zur Erreichung von Zielen -Kohäsionsfunktion: Gestaltung v. Aufgaben u. Strukturen zur Stärkung der Gruppe selbst. Kohäsion ist Maß für Zusammenhalt um inneren Bestand der Gruppe.  Hochkohäsive Gruppen sind engagiert in der sozialen Interaktion, Mitglieder verhalten sich kooperativer u. demokratischer Diese Gruppen haben höheren Einfluss auf Mitglieder, Ziele weden effektiver vorangetrieben und höhere individuelle Zufriedenheit wird erreicht.  Gefahr bei hochkohäsiven Gruppen liegt in übermäßigen Gruppendenken sowie in einem öglichen Konfirmitätsdruck der sich in Disharmonie und Konflikten asdrücken kann
• Qualitätszirkel Ist Gruppe aus 6 -10 MA, die in ihrem Arbietsbereich zusammenarbeiten und dsich gegelmäßig, in bestimmten Zeitrahmen der 3 Monate nicht überschreiten sollte in Abstand von 10 bis 14 Tagen statt. Teilnahme ist freiwillig Beteiligung und Betroffenheit der MA an zu lösendem Problem, persönliche Eigenschaften des Beteiligten (Homogenität) verschiedene hierarchische Ebenen, stehen innerhalb des Zirkels auf einer Stufe, Qualitätszirkel wirken sich positiv auf gegenseitige Kommunikation und Teamarbeit aus. Qualitätszirkelleiter moderiert Treffen
• 7 methodische Schritte zur Beschreibung der Arbeit des Qualitätszirkels -Abgrenzung des Themas -Konkret in der Themenwahl. Muss auf die tgl. Praxis der MA eingenen und diese für das Thema in der Praxis verantwortlich bzw. an dem Thema beteiligt sein. -Feststellung der aktuellen Situation (Analyse) -Bestimmung der Problempunkte (Ursachenforschung) -Bestimmung eines Anforderungs- u. Zielkatalogs. Es werden Vorstellungen über angestrebte Situation entwickelt und Zielvorstellungen besprochen -Formulierungen von Vorschlägen zur Erreichung der angestrebten Situation -Erstellen eines Qualitätsprofils, in dem Problem, angestrebten Sollsituation sowie Maßnahmenliste aufgeführt sind -Ergebnis wird der Steuerungsgruppe zur Entscheidung vorgelegt. Wichtig: Einführung muss erfolgreich verlaufen. Dazu gehört dass Tranzparenz über Entscheidung der Steuerungsgruppe vorliegt. Qualitätszirkel muss Rückmeldung und Information darüber erhalten was, wie, wann und warum mit den Arbeitsergebnissen passiert
• Burnout Phänomen Burnout bedeutet Abnutzen, Verausgaben, bzw. Verlust der vorhandenen Fähigkeiten und Fertigkeiten. Burnout kennzeichnet Erschöpfung aufgrund lang andauernden Stresses, psychischer o. emotionaler Erschöpfung v. MA in Dienstleistungsberufen
• Oberkategorien von Burnoutsymptomen Warnsymptome der Anfangsphase reduziertes Engagement emotionale Reaktionen Abbau Verflachung psychosomatische Reaktionen Verzweiflung Burnout ist schleichend einsetzender u. langwieriger Prozess. Auf auslösende Situation "Berufsstress" folgt als Initialreaktion auf überhöhte Anforderung der erhöhte Energieeinsatz, der nicht dauerhaft durchzuhalten ist. Auf Ermüdung und Erschöpfung als erste Warnsignale folgen Reizbarkeit, Ungeduld, Vorwürfe, allgemein verschlechtern sich die Beziehungen zur sozialen Umwelt. Psychosomatische Beschwerden treten auf. Endzustand ist durch Depression und Rückzug gekennzeichnet
• 3 verschiedene Erschöpfungsdimenionen des Burnoutsyndroms -körperliche Erschöpfung (psychosomatische Beschwerden wie Verspannungen, Kopfschmerzen, erhöhte Ermüdbarkeit...) -emotionale Erschöpfung (Niedergeschlagenheit, Hoffnungslosigkeit) -geistige Erschöpfung (negative Einstellung zum Selbst, zur Arbeit, zum Leben allgemein) Geistige Erschöpfung führt zu dehumaniserienden Einstellungen. Persönliche Identität des Mitmenschen kann nicht mehr realisiert bzw. kann nicht mehr angemessen darauf reagiert werden. Einfühlungsvermögen u. Empathie lassen nach, Klientenkontakte werden vermieden.
• Arbeit mit ehrenamtlich Tätigen - bekommt immer größeren Stellenwert Unter Stichwort "bürgerliches Engagement" oder "Corporate Citizenship" versuchen Staat und Wirtschaft ehrenamtliche Tätigkeiten auszubauen. Demografisches System stellt Fiinanzierbarkeit des Sozialsystems vor seine Grenzen. Menschen sollen sich ehrenamtlich engagieren an sozialer Kompetenz und Verantwortungsbereischaft gewinnen.  Auf Zusammenarbeit trifft grundsätzlich alles über Teamarbeit Gesagte zu, wobei es noch einige Spezifikation zu beachten gibt: -Ehrenamtlich Tätige müssen Möglichkeit zur Gruppenbildung erhalten um Gruppenbewusstsein zu erzeugen. -Ehrenamtlich Tätige sind Laien, dürfen nicht als Ersatz für Fachpersonal gestellt ewrden, würde sie überfordern. Besonders emotionale Belastung ist für Laen höher, deshalb müssen sie regelmäßig die Möglichkeit haben über ihre Emotionen und belastenden Momente zu sprechen und Hilfestellungen geboten bekommen um mit diesen umgehen zu können. -Ehrenamtlich Tätigen muss Wertschätzung der Arbeit deutlich zum Ausdruck gebracht werden. Sie benötigen Ansprechpartner der die Gruppe steuert und koordiniert. Außerdem müssen sie in Betrieb integriert werden. Dabei handelt es sich um Sollforderungen, die in der Praxis oft noch nicht umgesetzt sind. Ehrenamtliche Helfer werden von den Beschäftigen häufig nicht respektiert oder wahr genommen.
• Entgeltdifferenzierung als personalpolitische Grundsatzentscheidung MA enthalten als Gegenleistung für Arbeitsleistung Entgelt. Entgeltzahlung ist arbetisrechtliche Hauptpflicht der Arbeitgeber. Traditionell u. umgangssprachlich heißt Entgelt bei Arbeitern Lohn und wird auf Basis von Arbeitsstunden berechnet. Bei Angestellten heißt Entgelt Gehalt und wird auf Basis von Monaten berechnet. Bedeutet, dass Arbeiter jeden Monat in Abhängigkeit von Anzahl geleisteter und zu bezahlender Arbeitsstunden unterschiedlich viel Lohn erhält, während der Angestellte grundnsätzlich von evtl. z.B. in individeuller Leistung begründeten Ausnahmen abgesehen ein gleichbleibendes Monatsgehalt bekommt, unabhängig davon, wieviele Arbeitstage der Monat hat. Die Frage, welche Kriterien in welchem Ausmaß zur Differenzierung der Entgehlte herangezogen werden, ist eine personalpolitische Grundsatzentscheidung, die der Arbeitgeber bei der Gestaltung des im Betrieb geltenden Entgeltsystems treffen muss. Allerdings ist der Entscheidungsspielraum durch gesetzliche und tarifliche Vorgaben eingeschränkt.
• Tarifverträge Arbeitsentgelt ist kein autonomes Handlungsinstrument des Unternehmens, da wir in Deutschland kollektives Tarifsystem haben. Regelungen der Mindestbedingungen der Arbeitsentgelte und Arbeitsverhältnisse liegt bei den Interessenvertretungen der Arbeitnehmer, den Gewerkschaften und der Arbeitgeber, den Arbeitgeberverbänden oder einzelnen Arbeitgebern, die Haustarifverträgeg mit Gewerkschaften abschließen. Gewerkschaften und Arbietgeberverbände legen Bedingungen in Tarifverträgen ohne direkten Einfluss des Staates fest. (Tarifautonomie) Die Entsprechenden gesetzlichen Regelungen sind im Grundgesetz und im Tarifvertragsgesetz (TVG) zu finden. Es gibt 2 Arten von Tarifverträgen: Manteltarifvertrag und Entgelttarifvertrag
• Manteltarifvertrag Manteltarifverträge gelten mit ihren grundsätzlichen Regelungen typischerweise mehrere Jahre.  Manteltarifvertrag regelt üblicherweise alle Rahmenbedingungen des Arbietsverhältnisses, insbesondere die wöchentliche Arbeitszeit, Urlaubsanspruch, Kündigungsfreisten, Anspruch auf Arbeitsbefreiung, Sozialleistungen wie Weihnachts- o,. Urlaubsgeld. Z. T. sind einzelne Fragen in gesonderte Tarifverträge ausgegliedert z. B. Regelung von Kündigungen bei Rationalisierung
• Entgelttarifvertrag wird üblicherweise für ein Jahar gelegentlich für 2 Jahre geschlossen Entgelttarifverträge regeln Entgeltsystem für einen Wirtschaftszweig. Haben grundsätzlich 2 Bestandteile.  Tarifstruktur mit Lohn- und Gehaltsgruppen sowie die als Mindestentgelt wirkenden Lohn- und Gehaltssätze
• Tarifstruktur Als Tarifstruktur bezeichnet man Grundaufbau des tariflichen Entgeltsystems, der durch die einzelnen Lohn- und Gehaltsgruppen gebildet und beschrieben wird. Der Tarifvertrag definiert dabei die einzelnen Lohn- u. Gehaltsgruppen und regelt dann für sie die jeweils als Mindestentgeltz zu zahlenden Lohnn- u. Gehaltssätze in Form von Stunden- o. Monatsverdiensten. Die Mindestentgelte können von Arbeitgebern in freier Entscheidung überboten werden. Zahlt Arbietgeber mehr als tarifvertraglich vorgeschrieben spricht man von übertariflicher Bezahlung
• Betriebsvereinbarung und Mitbestimmung des Betriebsrates § 87 Betriebsverfassungsgesetz Ziffer 10 und 11 hat Betriebsrat soweit keine gesetzlich oder tarifliche Regelung besteht mitzubestimmen bei: -Fragen der Entgeltgestaltung innerhalb des Betriebs -insbesondere die Aufstellung von Entgeltgrunsätzen -Einführung und Anwendung von neuen Entgeltsystemen und deren Änderung -Festlegung der Akkord- u. Prämiensätze und vergleichbaren leistungsbezognen Entgelte einschließlich der Geldfaktoren
• Einzelarbeitsverträge und Stellenbeschreibung In unserem Kulturkreis ist es üblich, dass Entgelte nach Anforderungen des Arbietsplatzes gestaffelt werden. größere oder belaastendere Anforderungen = mehr Entgelt. In tariflichen und betrieblichen Entgeltsystemen werden die Anforderungen durch Abstufungen der Entgeltgruppen erfasst. Einordnung einer Stelle in Tarifgruppe erfolgt nach dem Anforderungen die die Position stellt. Um Eingruppierungen zu erleichtern, enthalten Tarifverträge Beschreibungen der einzelnen Entgeltgruppen und meist auch Brückenbeispiele als Hilfestellung. Schiedsstellen der Tarifvertragsparteien bei Streitigkeiten um Eingruppierungen, die dann verbindlich für Gewerkschaften u. Arbeitgeber Auslegung der Tarifverträge und Tarifstruktur treffen, vielfach finden solche Entscheidungen über Fußnoten Eingang in Tarifverträge. Einige Wirtschaftszweige (vor allem Eisen- u. Stahlindustrie) setzen bei Eingruppierungen auf Verfahren der Arbietsbewertung. Die Arbeitsbewertung versucht, die Arbeitsschwierigkeit und die Anforderung einer Stelle nach verschiedenen Merkmalen differnziert zu erfassen und dann in einem Arbeitswert verdichtet als Grundlage für Eingruppierung und Entgeltfestsetzung zu nehmen
• Typische Merkmale, die in der Arbeitsbewertung zur Erfassung der Anforderungen und Arbeitsschwierigkeiten herangezogen werden benötigtes Fachwissen benötöigte (körperliche) Fertigkeiten geistige Belastungen (Stress, Ermüdung u.a) körperliche Belastungen (Kraftanspruch, Erschöpfung u.a Belastung durch Verantwortung für Meschen, Werte, Leistungsprozesse Belastung durch Arbeit und Umweltbedingungen Besondere Belastungen durch Arbeits- u.Umweltbedingungen werden oft nicht bei der Eingruppierung in Tarifgruppe berücksichtigt, sondern über entsprechende Zulagen (in festen Geldbeträgen) oder über prozentuale Zuschläge auf die Grundvergütung abgegolten. Bsp: Schmutzzulage, Gefahrenzulage, Außendienstzulage, Erschwerniszulage, Nachtarbeits-Feiertags- u. Überstundenzuschläge. Soweit übergrordnete Regelungen Freiräume lassen, können in Arbietsverträgen Aspekte der Entlohnung, wie Art, Höhe, Auszahlrhythmus, geregelt werden. Das ist besonder für leitende Angestellte der Fall.
• Betriebliche Übung Wenn eine zusätzliche Leistungen des Ungternehmens mehrfach gewährt wird, kann als Form von Gewohnheitsrecht eine betriebliche Übung entstehen. DIe MA haben dann Rechtsanspruch auf diese Leistung.  Betriebliche Übung entsteht nicht wenn das Unternehmen die freiwillige Leistung: jeweils in unterschiedlicher Höhe mit jeweils anderer Begründung unter dem ausdrücklichen Vorbehalt der Einmaligkeit und Freiwilligkeit gewährt hat.
• Grundsätzliche Entgeltformen reiner Zeitlohn = Arbeitszeit z.B. Stunden Zeitlohn mit Zulage = Arbeitswert und Bewertung durch Leistungsbeurteilung oder auf der Basis der Zielerreichung Akkordlohn = Geleistete Arbeitsquantität, gemessen in Stückzahl oder Vorgabeminuten  Prämienlohnsysteme = Überschreiten eines Vorgabewertes z.B. bezüglich der Nutzungszeit von Betriebsmitteln Neuere Entgeltsysteme: Entgelt nach erwarteter Leistung: Kontrakt- oder Pensumlohn: Analog zum Akkord- oder Prämienlohn, es wird aber nach einer vereinbarten Leistung bereits vor der Leistungserbringung bezahlt.
• Zeitlohn und Gehalt Lohn und Gehalt sind eine Form des Arbietsentgelts, der Arbeitnehmer in regelmäßigen Intervallen als Ausgleich für die von ihnen geleistete Arbeit erhält. Zeitlohn is tdie älteste und abrechnungstechnisch einfachste Lohnform. Das Entgelt ergibt sich durch Multiplikation der geleisteten Arbeitsstunden mit verinbartem Stundensatz (Lohnsatz). Der zeitlohn verlangt deshalb eine möglichst genaue Messung der Arbieszeit mit allen Unterbrechungen. Zeitlohn wird pro Std. jeweils in gleicher Höhe gezahlt, unabhängig von der Höhe der erbrachten Leistung Soweit der Zeitlohn auf Basis von Stunden berechnet wird, ist es eroderlich, zeiten, in denen der MA aus von ihnen nicht zu vertretenden Gründen nicht gearbeitet hat, in die Berechnung des Entgelts einzubeziehen. Dies gilt insbesondere für Krankheit, Urlaub, Feiertage; für die Bezahlung dieser Stunden gibt es jeweils entsprechende gesetzliche Grundlagen.
• Zeitlohn mit Zulage Zeitlohn kann um eine Zulage ergänzt werden. Die Zulagenhöhe kann durch eine Leistungsbeurteilung oder durch Verfahren der Zielvorgabe oder Zeilvereinbarung bestimmt sein. Anforderungen füre ien Entlohnung auf der Basis von Zielvereinbarungens ind: -Zielleichung wesentlich vom MA durch seine leistung mitbeeinflusst wird -Verhältnis von Chance zur Ziellerreichung oder Risiko des Nichterreichens ausgwogen ist. -Ziel klar definiert und messbar ist, die Zulage muss ausreichend groß sein, damit sie spürbar und somit motivierend ist. -Gruppenleistung mitberücksichtigt wird, wenn sie für die Zielerreichung aus Unternehmersicht wichtig ist.

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