Wirtschaftsfachwirt (Fach) / Handlungsspezifische Qualifikation (Lektion)

Die Fragen der letzten Jahre...

Diese Lektion wurde von Geraint erstellt.

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• Ziele der Personalentwicklung aus Sicht des Unternehmens Erhöhung der Fachlichen Qualifikation Anpassung an neue Technologien Sicherung des Bestandes an Führungskräften und Spezialisten Unabhängigkeit vom Arbeitsmarkt Steigerung der Motivation Steigerung der Leistung Senkung der Kosten Verbesserung der Spezialkompetenz Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit Aufspüren von Entwicklungspotenzial Herausfinden von Fehlbesetzungen
• Ziele der Personalentwicklung aus Sicht der Mitarbeiter Weiterqualifizierung Voraussetzungen für den Aufstieg Voraussetzungenfür die Übernahme neuer Aufgaben neue Kenntnisse und Fähigkeiten erwerben persönliche Kompetenz erweitern Sicherung des Arbeitsplatzes Verbesserung der Chancen auf dem Arbeitsmarkt Erhöhung des Einkommens Prestigegewinn
• Kriterien für die Auswahl eines externen Dienstleisters für Personalentwicklungsmaßnahmen - Anbieter: Gibt es Erfahrungen mit dem Anbieter? Liegen Referenzen vor? Umfang des Angebots? Ausstattung und Kapazitäten? Termine, Ort und Zeit des Angebots Ausgabe anerkannter Zertifikate
• Kriterien für die Auswahl eines externen Dienstleisters für Personalentwicklungsmaßnahmen - Lernziele: Vergleich Angebot - eigene Anforderungen Definition von Lernzielen Wie präzise sind die inhaltlichen Angaben? Übereinstimmung von Stundenzahl und zu vermittelnden Inhalten? Aussagen über Lehrmethoden Bereitschaft, auf betriebsbezogene Fragestellungen einzugehen
• Kriterien für die Auswahl eines externen Dienstleisters für Personalentwicklungsmaßnahmen - Zielgruppe: Welcher Zielgruppe wird die Maßnahme angeboten? Sind Zielgruppe und eigener Mitarbeiterkreis identisch? Angaben über Erfahrung / Vorbildung Anzahl der Teilnehmer Teilnehmerkreis anderer Unternehmen
• Kriterien für die Auswahl eines externen Dienstleisters für Personalentwicklungsmaßnahmen - Referenten: Ein oder mehrere Referenten Qualifikation der Referenten praktische Erfahrungen der Referenten Branchenkenntnisse pädagogische Erfahrungen Bereitstellung von Unterrichtsmaterial Erfahrungsaustausch möglich? Bereitschaft für spätere Nachfragen
• Kriterien für die Auswahl eines externen Dienstleisters für Personalentwicklungsmaßnahmen - Kontrolle: Teillnahme an Prüfungen Überprüfung, ob die angegebenen Lernziele erreicht wurden Kann der Betrieb den Erfolg überprüfen? Seminarbeurteilung durch die Teilnehmer Einfordern von Kritik oder Verbesserungsvorschlägen?
• Kriterien für die Auswahl eines externen Dienstleisters für Personalentwicklungsmaßnahmen - Kosten: Teilnahmegebühr weitere Kosten: Reisekosten, Personalkosten Kosten-Nutzen-Vergleich mit anderen Alternativen Organisationsaufwand
• Kriterien für die Auswahl eines externen Dienstleisters für Personalentwicklungsmaßnahmen - Umsetzung: Tipps/Unterstützung für die Umsetzung in die Praxis Gibt es Folgeseminare? Weitere Kontaktmöglichkeiten vorhanden?
• Training into the Job - Def & Bsp PE-Maßnahmen zur Einführung in einen neuen Arbeitsplatz z.B.: Berufsausbildung Trainee-Programme Einarbeitung Coaching Mentoring
• Training on the Job - Def & Bsp PE-Maßnahmen direkt am Arbeitsplatz. z.B.: Schulung an der neuen Fertigungsanlage Einrichten der Maschinen Erkennen und beseitigen von Fehlern Unterweisung
• Training off the Job - Def & Bsp PE-Maßnahmen außerhalb der Arbeitsplatz z.B.: Führungskräfte besuchen Seminare zur kooperativen Führung Selbststudium Seminare zur Formulierung von Zielvereinbarungen Seminare im Bereich Arbeits- und Sozialrecht Gesprächstraining
• Eigenschaften eines Projektleiters Selbstvertrauen - für Kundenkontakt, zur Präsentation des Projekts Einfühlungsvermögen - Einwirken auf Teammitglieder Misserfolgstoleranz - um Widerständen auf Veränderungen entgegenzuwirken emotionale Stabilität - um Stresssituationen gewachsen zu sein Flexibilität: um auf veränderte Rahmenbedingungen reagieren zu können
• Def. Benchmarking Bei einem Benchmarking wird unter Berücksichtigung von Bestimmten Bezugspunkten (z.B. Strategie, Organisation, Marketing) ein Vergleich mit dem stärksten Mitbewerber vorgenommen, um auf dieser Grundlage beim eigenen Unternehmen einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess in Gang zu setzen.
• Phasen des Benchmarkings Phase 1: Zielbestimmungen - Das Benchmarking-Objekt wird bestimmt (z.B. Strategie, Organisation, Marketing). Phase 2: Planung Istanalyse, Sammlung und Auswertung aller Relevanten Daten des Benchmarking-Objekts Definition von Vergleichsgrößen Sollbestimmung, Auf Grundlage des B-O wird der Vergleichspartner ausgewählt (Best Practice) und Sollwerte bestimmt Phase 3: Maßnahmen - Auf der Grundlage der Planungsphase werden Verbesserungsmaßnahmen entwickelt und umgesetzt. Phase 4: Kontrolle - Nach der Umsetzung erfolgt ein Soll-Ist-Vergleich um zu erfahren ob die Planungsinhalte und Verbesserungsmaßnahmen so wie das gesetzte Ziel verwirklicht werden konnte.
• Def. Matrixorganisation Bei der Matrixorganisation kommt es zu einer Verknüpfung der Funktionsorganisation und der Spartenorganisation. Sowohl die Produkt- als auch die Funktionsbereiche stehen sich gleichberechtigt gegenüber. http://www.teialehrbuch.de/Kostenlose-Kurse/Technologiemanagement/images/2924769.gif Währen der Produktmanager das Produkt vom Einkauf bis zum Verkauf betreut und unterstützt (funktionsübergreifende Tätigkeit), ist der Funktionsmanager als Spezialist in seinem jeweiligen Bereich aktiv (funktionsspezifische Tätigkeit). Damit können sich beide Organisationsbereiche ergänzen, benötigt wird allerdings eine offene und Vertrauensvolle Kommunikation.
• Chancen und Risiken der Matrixorganisation Chancen: Möglich ist die Ergänzung des Fachwissens Mögliche Fehler in z.B. Prozessabläufen können schneller erkannt werden da mehrere Organisationsbereiche beteiligt sind. Entscheidungen sind ausgereifter Risiken: Durch gleichberechtigung mehrerer Abteilungen kann es zu kompetenzgerangel kommen. Mögliche Konflikte zwischen den Abteilungen Schnelle Entscheidungen sind nicht immer möglich Höherer Zeit- und Kommunikationsaufwand  
• Kreativitätstechniken Brainstorming: Eine Gruppe von Teilnehmern wird aufgefordert, Ideen zu einem Problem zu äußern. Kritik wird nicht geäußert. Jede Idee wird unkommentiert gesammelt. Mindmap: Blatt querverwenden, zentraler Begriff wird in die Mitte geschrieben. An so genannten Ästen werden die Lösungen festgehalten; Äste können sich verzweigen. 6-3-5 Methode: Sechs Personen schreiben 3 Lösungsvorschläge auf. Anschliessend wird das Blatt weitergegeben. Der nächste Teilnehmer entwickelt die Vorschläge weiter. Insgesamt wird das Blatt 5 mal weiter gegeben.  
• Einführungstag von Azubis Pünktlich, persönlich und freundlich Empfangen Räumlichkeiten (Arbeits- und Sozialräume) gemeinsam begehen Mitarbeiter vorstellen, die mit dem Azubi zu tun haben Den Verlauf der ersten 4 Wochen der Ausbildung besprechen Ausbildungsnachweise erklären und Besprechen
• Vorteile einer Wissensdatenbank schneller Zugriff auf betriebsspezifisches Wissen Einheitlichkeit und Absicherung von betr. Entscheidungen einheitliche Prozess-, Struktur- und Ergebnissqualität Wissen geht beim Ausscheiden von Mitarbeitern nicht verloren bessere Vernetzung des Wissens
• Inhalte des Lastenheft (4) Anforderungen die unbedingt einzuhalten sind (K.O. Kriterien) Anforderungen die zusätzlich gewünscht sind, weil sie den Nutzen steigern (Soll-Kriterien) Anforderungen die erfüllt sein dürfen, wenn dies nicht mit Mehraufwand oder Verzögerungen verbunden ist (Kann-Kriterien) Prüfbare Anforderungen an Betriebsmittel, Material und Produkte Funktionen, Leistungen, Schnittstellen eines zu liefernden Produktes technische Rahmenbedingungen vertragliche Rahmenbedingungen
• Vor- und Nachteile der Projektarbeit (2) Vorteile: Sie fördert den abteilungsübergreifenden Wissenstransfer Sie schafft eine Atmospäre des Vertrauens und der Kollegialität Sie ist Teamfördernd und wirkt sich positiv auf die Unternehmenskultur aus Sie fordert die Fähigkeiten und Talente der Projektmitarbeiter Nachteile: Eventuelle Schnittstellenprobleme mit Linienorganisation Doppelbelastung durch doppel Organisation Projektarbeit ist ressourcenintensiv (Mitarbeiter, finanzielle Mittel, Geräte, Systeme, Verfahren, Institutionen)
• Die vier gruppendynamischen Phasen des Teamentwicklungsprozess Orientierung (Forming): Konstitution der Arbeitsgruppe, konfrontation mit verlangter Aufgabe. Die Projektauftraggeber strukturieren, entscheiden und initiierten den Auftrag. Sie umschreiben die Aufgabe der AG, gestalten und kommunizieren die Zusammensetzung des Teams sowie dessen äußere Struktur. Konfrontation und Konflikt (Storming): Die Phase der Turbulenzen und des kritischen Aufbegehrens. Das Team hat sich etabliert und nun tauchen Konflikte, Spannungen und Meinungsunterschiede auf. Konkurrenz wird deutlich. Die Kontrolle durch einen formellen Projektleiter und die Aufgabe werden angezweifelt oder gar abgelehnt. Konsens, Kooperation und Kompromiss (Norming): Die Phase in der sich die AG auf gemeinsame Normen und Spielregeln einigt. Formen gegenseitiger Unterstützung werden gesucht, Wir-Gefühl und Zusammenhalt bilden sich aus. Widerstand gegen formellen Projektleiter wird abgebaut. Konflikte werden bereinigt. Offener Austausch in der Gruppe. Integration (Performing): Konstruktive Aufgabenbearbeitung, Probleme werden gelöst, das Rollenverhalten ist flexibel und funktional zur Leistungserbringung. Die Gesamte Energie des Teams richtet sich auf die Aufgabe, echte Kooperation (Wir-Gefühl)  
• ALPEN Methode Sie ist ein Verfahren mit dem sich der Anwender in schriftlicher Form über die zu erledigenden Tätigkeiten in zeitlicher Hinsicht einen Überblick verschaffen kann. Dies hat eine motivierende und zudem verbindliche Wirkung. A - Aufgaben, Aktivitäten und Termine aufschreiben L - Länge der Aktivitäten schätzen P - Pufferzeiten reservieren E - Entscheidungen treffen N - Nachkontrolle
• Pareto-Prinzip Nach dem Pareto Modell (80/20-Regel) werden Prioritäten erkennbar. Es dient als Grundlage für Entscheidungen. Z.B. führen 20% der Zeit zu 80% der Ergebnisse oder umgekehrt.
• Produktdiversifikation Die Produktdiversifikation ist gegeben wenn ein Unternehmen beschließt, Produkte in neuen Märkten anzubieten, in denen es vorher noch nicht tätig war.Man unterscheidet bei der Produktdiversifikation zwischen der horizontalen, vertikalen und lateralen Diversifikation: Bei der horizontalen Diversifikation stößt ein Unternehmen in Märkte vor, in denen es bisher noch nicht vertreten war, die jedoch ansatzweise mit dem bisherigen Marktsegment zusammenhängen. Bei der vertikalen Diversifikation hingegen handelt es sich zwar um neue Märkte, jedoch werden vor- oder nachgelagerte Produkte für das bisherige Marktsegment hergestellt oder angeboten. Bei der lateralen Produktdiversifikation stößt das Unternehmen in neue Märkte vor und bietet nun Produkte in völlig unterschiedlichen Marktsegmenten an.Beispiele BearbeitenHorizontale Produktdiversifikation: Ein Unternehmen verkauft Küchenmöbel und entschließt sich dazu, ebenfalls Wohnzimmermöbel herzustellen.Vertikale Produktdiversifikation: Eine Bäckerei verkauft neben Backwaren nun auch Mehl.Laterale Produktdiversifikation: Ein Unternehmen hat bisher Lebensmittel verkauft und vertreibt nun zusätzlich IT-Systeme.
• Produktdifferenzierung Die Produktdifferenzierung stellt eine Ergänzung eines bereits eingeführten Produktes um eine neue Variante dar. Häufig werden am bestehenden Produkt segmentspezifische Merkmalsmodifikationen vorgenommen, um die unterschiedlichen Bedürfnisse einzelner Kundengruppen gezielter befriedigen zu können. Ein Beispiel wäre die Einführung eines Kombi-Modells für eine bereits existierende PKW-Limousine, welches speziell Familien mit Kindern anspricht.Mit einer Produktdifferenzierungsstrategie können Anbieter bestehende Kunden binden sowie die Zielgruppe ihrer Marktbearbeitung erweitern.
• Kriterien für Handelsvertreter oder Reisender Der HV hat Sprechkenntnisse und länderspezifische Kenntnisse. Er hat geschäftliche Verbindungen und möglicherweise einen Kundenstamm Die Vertragsauflösung kann beim Handelsvertreter einfacher sein. Evtl. Kosten für Fahrten (PKW) und Übernachtungen beim Reisenden fehlende Einbindung in die Organisation beim HV
• Argumente für Stellenbeschreibungen Eingruppierung in die Gehaltsstufe/-struktur Durch klare Aufgabenfestlegung wird Kompetenzgerangel vermieden Beurteilungsgrundlage Grundlage für die Zeugniserstellung Nutzen für Stellenauschreibungen und Stellenanzeigen Schaffen von Rechtssicherheit und Transparenz
• Inhalte von Stellenbeschreibungen (7) Bezeichnung der Stelle Ziel der Stelle Einordnung in die Betriebsorganisation Vertretungsregelung Aufgaben / Tätigkeiten Vollmachten Anforderungen an den Stelleninhaber
• Aufgaben des Controlling Planung: Festlegung der Sollwerte für eine festgelegte Periode; die Budgetverantwortlichen erfahren die konkreten Ziele z.B. in Euro, Stunden, Stück. Information: Daten werden an die Verantwortlichen weitergegeben, aufbereitet und zur Früherkennung von Störungen mit Abweichungstoleranzen versehen. Steuerung: Beeinflussung der Eingangsdaten, um eine Veränderung der Entwicklung zu erreichen; das kann als Veränderung der Vorgehensweise oder als Störgrößenmanagement erfolgen. Kontrolle: Vergleich der Soll-/Planwerte mit den Ist-Werten und Analyse der Ursachen. Koordination: Zusammenführung der Teilpläne zur Gesamtplanung sowie Koordination der einzelnen Abteilungen und Führungskräfte für betr. Entscheidungen.
• Operatives Controlling Zeitraum: kurzfristig Genauigkeit: quantitative Werte z.B. Kennzahlen Fragestellung: Die Dinge richtig tun (z.B. Soll-Ist-Vergleich) Erkenntnisobjekt: Kosten und Leistungen / Wirtschaftlichkeit
• Strategische Controlling Zeitraum: langfristigGenauigkeit: qualitative Werte z.B. ProduktlebenszyklusFragestellung: die richtigen Dinge tun z.B. Alternativenfindung, Festlegung der strategischen GeschäftseinheitenErkenntnisobjekt: strategische Geschäftsfelder
• Gründe für Sicherheitsbestände Sicherheitsbestände werden zur Verminderung des Versorgungsrisikos angelegt und sollen Unsicherheiten in der Materialwirtschaft abdecken: Bedarfsunsicherheit: Abweichungen zwischen ermitteltem und effektivem Bedarf Lieferunsicherheit: Abweichungen zwischen festgelegtem und tatsächlichem Liefertermin Bestandsunsicherheit: Abweichungen zwischen dem Buchbestand laut EDV und tatsächlichem Bestand Qualitätsunsicherheit: Unbrauchbare Einheiten im Bestand
• Gründe für die Abweichung von der optimalen Bestellmenge Geringe Lagerfläche führen zu kleineren Bestellmengen Mangelnde Liquidität führt zu kleineren Bestellmengen Spekulationsmotiv: Erwartung von Preissteigerungen führen zu höheren Bestellmengen, Erwartung von Preissenkungen führen eher zu kleineren Bestellmengen Verpackungsgrößen haben Einfluss auf die Bestellmengen
• Def. und Aufgaben der Redistributionslogistik Darunter versteht man alle Maßnahmen, die bei der Wiederverwertung von Stoffen oder der umweltgerechten Beseitigung (Verbrennung, Deponierung), die bei der Auslieferung von Waren an die Kunden entsteht, durchgeführt werden müssen. Sie befasst sich mit dem Logistikprozess der Verpackungs- und Abfallströme (Sammlung, Umschlag, Beförderung und Lagerung). Unternehmen haben folglich durch die Verpackungsverordnung eine Rücknahme- und Verwertungspflicht der Verpackung.
• Def. Patentschutz Wenn eine Erfindung im patentrechtlichen Sinn (über den Stand der Technik hinausgehende Erfindung, also eine entsprechende geistige Leistung) vorliegt, kann ein Patent angemeldet werden.
• Def. Gebrauchsmusterschutz Durch ein Gebrauchsmusterschutz können gewerbl. anwendbare Erfindungen geschützt werden, die neu sind und auf einem erfinderischen Schritt beruhen, aber nicht die Voraussetzung der Anmeldung erfüllen. Deshalb auch der "kleine Bruder" des Patents.
• Def. Geschmacksmusterschutz Für das besondere Design eines Gerätes kann Geschmacksmusterschutz beansprucht werden. Dieser kann aber von Konkurrenten leicht umgangen werden...
• Def. Markenschutz Der Name oder das Logo bzw. ein Symbol für ein Gerät kann über ein Warenzeichen geschützt werden.
• Def. Marktsegmentierung und Kriterien Bei der Marktsegmentierung handelt es sich um die Aufteilung eines Gesamtmarktes in Teilmärkte nach bestimmten Kriterien. Die Einteilung kann sozio-ökonomischen (Alter, Geschlecht, Beruf, Einkommen) oder psychografischen (Gesundheitsbewusstsein, Naturorientiert, kostenbewusst, Qualitätsorientiert, Nachhaltigkeitsorientiert)Kriterien vorgenommen werden.
• Produktlebenszyklus und BCG-Matrix 1. Einführungs- und Wachstumsphase --> Questionmarks Investieren oder Eliminieren 2. Wachstums- und Reifephase --> Stars und Cashcows Abschöpfen 3. Sättigung und Rückgang --> Poor Dogs Eliminieren oder Abschöpfen
• Elemente der Werbeplanung (6) Werbeziel Werbeobjekt Werbesubjekt Zielgruppe / Streukreis Werbeträger Werbemittel Werbeinhalt Werbegebiet Werbezeit Werbeetat
• Extrinsische Motivation und deren Motivatoren Die extrinsische Motivation ist von Außen beeinflusst oder an äußere Impulse geknüpft, z.B. Lob, positive Kritik begründen Verhalten oder die Nichtausführung einer Tätigkeit ist an Tadel oder negative Kritik geknüpft.Die extrinsische Motivation besteht lediglich aus der positiven oder negativen Verstärkung: Belohnung oder vermeiden von Sanktion. Motivatoren: Lob und Anerkennung Entwicklungsmöglichkeiten Innerbetriebliche Aufstiegsmöglichkeiten Titel Prämie, Zielerreichungsprämie, Leistungsprämie
• Intrinsische Motivation und motivatoren Hier geschieht die Handlung aus sich heraus die z.B. von Neugier, Interesse oder Spass hergeleitet ist. Die intrinsische Motivation setzt sich also zusammen aus Sachinteresse (Neugier), dem Anreiz (positives Gefühl) und der Erfolgserwartung. Motivatoren: Work-Life-Balance Entscheidungsfreiräume Mitspracherechte Innovationsklima im Unternehmen Unternehmenskultur
• Kooperativer Führungsstil Vorgesetzte bezieht Mitarbeiter mit ein, Diskussionen und sachlicher Unterstützung erlaubt und erwartet. Vorteile: Hohe Motivation der Mitarbeiter, Förderung der Leistungsfähigkeit, höhere Selbstständigkeit, Entlastung der Vorgesetzten, höhere Identifikation Nachteile: Entscheidungsgeschwindigkeit eventuell verlangsamt, zu viele Ideen.
• Autoritärer Führungsstil Der Vorgesetzte gibt Anweisungen, die Entscheidung trifft der Vorgesetzte allein, ohne Untergebene mit einzubeziehen. Von Untergebenen wird bedingungsloser Gehorsam, keinen Widerspruch oder Kritik erwartet. Vorteile: Hohe Entscheidungsgeschwindigkeit, Übersichtlichkeit der Kompetenz, gute Kontrolle Nachteile: Mangelnde Motivation der Mitarbeiter, Einschränkung der Persönlichen Freiheit, Gefahr von Fehlentscheidungen durch Vorgesetzte  
• Generationenkonflikt Die "Alten" wollen bewahren, die "Jungen" wollen verändern Familientradition beibehalten <-> Entwicklung neuer (marktgerechter) Produkte Wertkonflikte Vorteile: Vermeidung von "Schnellschüssen", Abwägung von Erfahrung und Risiko Nachteile: Einschränkung der flexibilität, Behinderung der schnellen Marktanpassung
• Management by Exception Mitarbeiter entscheiden innerhalb eines vorgegeben Rahmens selbsständig, Vorgesetzte entscheiden nur im Ausnahmefall (Exception) Ziele: Entlastung der Vorgesetzten, Systematisierung der Informationsflüsse, Binden von Entscheidungen an gewisse Richtlinien Kritik: einseitig, Tendenz zur Delegation nach oben, negative Verhaltensmotivation, Lerneffekte sind beschränkt Gesamturteil: kein eigenständiges Modell, einfaches geregeltes Prinzip, löst nur einen Teil der Managementprobleme
• Anlässe für Personalbeurteilungen (3) Ende der Probezeit: Feststellung der der Eignung des Mitarbeiters Turnusmäßige Beurteilung: Soll-Ist-Vergleich, Feststellung von stärken und schwächen, neue Ziele vereinbaren Entgeltüberprüfung: Überprüfung der Leistungen, Kontrolle der Aufgaben, Übernahme von Verantwortung Potenzialanalyse: Erkennen des Mitarbeiterpotenzials, zielgerechte Förderung der Mitarbeiter, Motivation durch Aufstiegsmöglichkeiten Fehlverhalten: Beurteilung des Verhalten, Auswirkungen auf das Unternehmen, Erteilen einer Abmahnung oder evtl. Kündigung Zeugniserstellung: Ende der Ausbildung, Kündigung des Mitarbeiters, Wunsch auf Zeugnisausstellung

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