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Projektmanagement (Fach) / Projektmanagement (Lektion)

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• 1.4. Positive Problemerkennung ist dadurch gekennzeichnet, dass eine Differenz zwischen Soll und Ist besteht. nein Sollwert (alt) => Sollwert (neu)
• 3.6. Bei einem funktionsorientiertem / verrichtungsorientiertem Projektstrukturplan wird beispielsweise ein Projekt nach mechanisches System, elektrisches System und Gehäuse unterteilt. ja
• 9.1. Bei der Istaufnahme im Rahmen der Systemanalyse sollten auch Arbeitsgänge und Arbeitsträger erfasst werden. ja (1) Arbeitsgänge  (Summe von Elementaraufgaben, die von einer Stelle oder an einem  Arbeitsplatz ausgeführt wird)(2) Reihenfolge(3) Arbeitsträger (Menschen oder Computer)(4) Eingaben (Input)(5) Verarbeitung(6) Speicherung(7) Ausgaben (Output)
• 10.1. Die Herstellung eines Pkws bei BMW ist ein Arbeitsgang. nein
• 10.2. Bei der Systemanalyse von Arbeitsprozessen sollten keine Mengen ermittelt werden. nein   Mengen => für jeden Arbeitsgang repräsentative Bezugsgrößen ermitteln
• 10.3. Bei der Systemanalyse von Arbeitsprozessen sind Durchlaufzeiten eine wesentliche Größe. ja
• 12.5. Wenn in einem Projekt einzelne Projektschritte, die üblicherweise nacheinander ablaufen, parallelisiert werden, so führt dies stets zu einer Kosteneinsparung. ja
• 13.1. „Verankern“ ist ein Grund für falsche Projektentscheidungen. ja   Ursachen für falsche Projekt- und Strategie-Entscheidungen: -  Die rosarote Brille - Verankern - Ignorieren der Konkurrenz - Innerbetrieblicher Druck, das Positive zu betonen, ...
• 13.6. Linienorganisationen divisional oder funktional flache Struktur, d.h. nicht zu viele Hierarchieebenen, aber auch nicht zu viele Mitarbeiter je Vorgesetzter
• 13.7. Reine Projektorganisation alle an der Durchführung des Projekts  beteiligten Mitarbeiter unter einem Projektleiter.   Der Projektleiter hat in einer reinen Projektorganisation die gesamte Weisungs- und Entscheidungsbefugnis und trägt damit die alleinige Verantwortung für das Projekt.            
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• 13.7. Einfluss-Projektorganisation keinen echten Projektleiter, sondern einen Projektkoordinator , der kaum Kompetenzen hat und nur koordinierend und lenkend wirken kann.   , der kaum Kompetenzen hat und nur koordinierend und lenkend wirken kann. , der kaum Kompetenzen hat und nur koordinierend und lenkend wirken kann.
• 13.8. Matrix-Projektorganisation Projektleiter trägt wohl die gesamte Verantwortung für das Projekt, hat aber nicht die volle Weisungsbefugnis für die am Projekt beteiligten Mitarbeiter. zweidimensionale Weisungsstruktur       Mitarbeiter unterliegen nur der fachlichen Weisungsbefugnis des Projektleiters, die disziplinarische bleibt weiterhin beim Vorgesetzten in der Linienorganisation     .
• 13.9. Auftrags-Projektorganisation matrixorientiert, es gibt aber bei ihr  keine Doppelunterstellung der Projektmitarbeiter. Projektleiter und Projektstammmannschaft sind hier nicht in der Linienorganisation eingebettet, sondern bilden eine  eigene Organisationseinheit Projektmanagement Projektleiter ist nicht nur zuständig und verantwortlich für die Projektplanung, -kontrolle und -steuerung, sondern auch für die fachtechnische Durchführung des Projekts.          
• 14. 0 Projektmanagement in der Linie Das Durchführen einer Entwicklungsaufgabe in Form eines Projekts erfordert nicht grundsätzlich das Einrichten einer (neuen) eigenen Projektorganisation. Die üblichen Aufgaben in den Entwicklungsstellen einer Linienorganisation können natürlich auch als Projekt mit expliziter Nennung eines Projektleiters sowie Fixierung eines Termins und eines Kostenvolumen sdurchgeführt werden. Der  Projektleiter ist dann meist der zuständige Gruppenführer, Laborleiter, Dienststellenleiter oder Abteilungsleiter. Es sind dabei sicherlich auch gruppenintern temporäre Umordnungen der Mitarbeiter notwendig, die aber nicht den Charakter einer Versetzung oder einer Änderung der generellen Weisungsbindung an den Linienvorgesetzten zur Folge haben.
• 13.2. Bei der „Reinen Projektorganisation“ gibt es keinen echten Projektleiter, sondern einen Projektkoordinator, der kaum Kompetenzen hat und nur koordinierend wirken kann. nein
• 13.3. Bei der Auftrags-Projektorganisation gibt es keine Doppelunterstellung der Projektmitarbeiter. ja
• 13.4. Bei der Einfluss-Projektorganisation ist der Projektleiter meist der zuständige Gruppenleiter. nein Projektkoordinator
• 13.5. Bei der Matrix-Projektorganisation trägt der Projektleiter die gesamte Verantwortung für das Projekt, hat aber nicht die volle Weisungsbefugnis für die am Projekt beteiligten Mitarbeiter. ja
• 14.3. Gruppenmitglieder mit hohem Status verhalten sich einerseits norm-konformerals Mitglieder mit niedrigem Status, haben aber paradoxerweise einen größeren Spielraum, sanktionsfrei von der Gruppennorm abzuweichen. ja
• 14.4. Beim Status-Modell nach Schmitt/Esser wird das Statusverhalten einerseits auf einer Achse zwischen Ablehnung und Sympathie und andererseits auf einer Achse zwischen Durchsetzungsvermögen und Nachgiebigkeit dargestellt . ja
• 14.5. Beim Status-Modell nach Schmitt/Esser kommt es wesentlich darauf an, welche Person den höheren/niedrigeren Status hat. Wie ausgeprägt dieser Unterschied ist, spielt bei diesem Modell keine Rolle. ja
• 14.2. Statusinkongruenz liegt vor, wenn alle Statusmerkmale auf einer Ebene liegen. ja
• 15.1. Eine Rolle ist ein Bündel von Verhaltenserwartungen, die von außen an eine Position herangetragen werden. ja
• 15.2. Status ist ein inter-personelles Phänomen, welches Rangunterschiede festlegt ja
• 15.3. Wenn ein Direktor einen E-Klasse-Mercedes fährt, ein großes Büro hat und ins Büro mit kurzen Hosen von Aldi kommt, so liegt Statusinkongruenz vor. nein
• 15.4. Beim Status-Modell nach Schmitt/Esser bringt ein innen tiefer und gleichzeitig außen hoher Status Sympathie und begünstigt Durchsetzungsvermögen. nein
• 14.1. Eine Rolle ist ein inter-personelles Phänomen, welches Rangunterschiede festlegt. nein
• 15.5. „Role-making“ liegt die Annahme zugrunde, dass Strukturen in sozialen Systemen unabhängig von konkreten Individuen existieren und ablaufen. nein   "Role-Taking"
• 15.7. „role-taking“ Annahme, dass gesellschaftliche Strukturen unabhängig vonkonkreten Individuen existieren und ablaufen. Beispiel: Universität aus strukturfunktionalistischer Perspektive: Die einzelnen Individuen sind aus dieser Sicht für das Funktionierendes Systems irrelevant.
• 15.6. „role-making“ Beispiel für „role-making“ ist etwa die Arbeitsteilung in einem Team, die nicht von Anfang an feststeht, sondern sich erst im Laufe der Zeit ergibt. Rollenverteilung in einer langjährigen Partnerschaft,
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• 15.8. „Rolle als Skript“ Rollenverhalten wird hier als prototypisches Verhalten in prototypischen sozialen Situationen verstanden, z.B. das Verhalten von Käufer und Verkäufer in einem Geschäft.
• 16.2. „Role-making“ geht davon aus, dass eine Rolle nicht an eine gesellschaftliche Position gebunden ist. ja
• 16.3. „Role-taking“ liegt die Annahme zugrunde, dass Strukturen in sozialen Systemen unabhängig von konkreten Individuen existieren und ablaufen. ja
• 16.4. Mit einem Rollenset können gewisse Konflikte logisch erklärt werden. ja
• 17.2. Das veränderte Verhalten von Menschen, die eine neue Rolle einnehmen, wird nach dem I/Me/Self-Modell von Mead damit erklärt, dass sich das „I“ des Menschen ändert. nein "Me" ändert sich
• 17.4. Ein Intra-Sender-Konflikt liegt vor, wenn zwei verschiedene Rollensender einander widersprechende Rollenerwartungen senden. nein
• 17.5. Die Technik des „Aktiven Zuhörens“ sollte in wichtigen Projektgruppen möglichst mehrmals täglich angewendet werden. ja
• 18.1. Sympathie/ Antipathie können die Rollenepisode beeinflussen. ja
• 18.2. Das veränderte Verhalten von Menschen, die eine neue Rolle einnehmen, kann nach dem I/Me/Self-Modell von Mead damit erklärt werden, dass sich das „Me“ ändert. ja
• 18.3. Bei der Matrix-Organisation werden im Gegensatz zur Einlinienorganisation ganz bewusst Inter-Sender-Konflikte hervorgerufen. ja
• 18.4. Ein Inter-Sender-Konflikt liegt vor, wenn zwei verschiedene Rollensender sich widersprechende Rollenerwartungen an einen Rollenempfänger senden. ja
• 19.1. Bei der Technik des „Aktiven Zuhörens“ besteht die Kunst darin, genau den Zeitpunkt zu finden, an dem dem Sprecher mitgeteilt wird, dass der Zuhörer auch zu Wort kommen will. ja  
• 17.1. Im Rahmen einer Rollenepisode können Konflikte dadurch auftreten, dass der Rollensender durch Einflüsse aus der Organisationsumwelt seine Rollenerwartungen verändert. ja
• 17.3. Bei der Matrix-Organisation werden im Gegensatz zur Einlinienorganisation ganz bewusst Person-Rollen-Konflikte hervorgerufen ja
• 18.5. Bei der Technik des „Aktiven Zuhörens“ sollte dem Gesprächspartner ganz klar mitgeteilt werden, wie der Zuhörer seine Ausführungen bewertet. ja
• 19.2. Wenn das Gegenüber extrem unsachlich und verletzend spricht, so sollten nach Schulz von Thuns Kommunikationsmodell das „Beziehungs- Ohr“ und das „Sach-Ohr“ weit geöffnet werden. nein     Beziehungs-Ohr  -  zu Sach-Ohr  -  auf
• 19.3. Ein Anhänger der „Rational-Emotiven Therapie (RET)“ würde dem folgenden Satz zustimmen: „Es sind nicht die Dinge, die uns beunruhigen, sondern die Meinungen, die wir über die Dinge haben“ ja
• 19.4. Bei der „Rational-Emotiven Therapie (RET)“ geht es darum, irrationale Bewertungen und Gefühle durch Disput/Diskussion in rationale Bewertungen und realitätsangepasste Gefühle und Verhaltensweisen umzuwandeln. ja
• 19.5. Die Machtgrundlage des informellen Führers liegt in der Gruppe. ja
• 20.1. Wenn das Gegenüber extrem unsachlich und verletzend spricht, so sollten nach Schulz von Thuns Kommunikationsmodell das „Beziehungs- Ohr“ geschlossen und das „Selbstkundgabe-Ohr“ weit geöffnet werden. nein „Beziehungs-Ohr“ - zu „Selbstkundgabe-Ohr“ - auf

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