Psychologie (Fach) / Arbeitspsychologie (Lektion)

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• Nenne wichtige Bestandteile eines Teams (8) ·         Definierte & interdependente Rollen o    Trainer, Spieler ·         Interaktion ·         Gemeinsame Werte o    Gegen Gewalt, Diskriminierung ·         Gemeinsame Ziele o    Saison Gewinnen ·         Gemeinsame Regeln ·         Verschiedene Aufgaben o    Entsprechend der Rolle ·         Zeitperiode ·         Corporate Identity (Logo)
• Was sind Vorteile von Teamarbeit Ökonomische Aspekte Soziale Aspekte ·         Flexibilität ·         Arbeiten im Kontext ·         Prozesssicherheit (bei Krankheit kann jemand vertreten, wenn ungeahnte Probleme auftretenà Puffer) ·         Qualifikation Man hat Personen verschiedenster Qualifikationen, die sich untereinander austauschen können ·         Qualität und Quantität von Produkten (Jeder kann etwas eigenes erschaffen, den anderen auf Fehler hinweisen etc.) ·         Soziale Interaktion der Teammitglieder ·         Je komplexer das Ziel, desto komplexer ist die Lösung Zielerreichung wahrscheinlicher ·         Beanspruchungsoptimierungà soziale Unterstützung als Puffer ·         Kosteneffizienz   ·         Zeitersparnis (Parallelarbeit)   ·         Lerneffekte (Modelllernen)   ·         Innovation Integration (zwei Gehirne denken mehr als eins, verschiedene kulturelle Einflüsse, Integration verschiedener Ideen. Integration in eine Kultur Teams benötigen eine gewisse Zeit, bis man sich aufeinander eingespielt hat (Koordinations und Zeitverluste)
• Was sind Nachteile von Teamarbeit Prozessverluste durch Koordinationsprobleme (Kennenlernen, Schwächen und Stärken erkennen) Motivationsprobleme (Trittbrettfahren, Social loafing)  
• Was ist zur erfolgreichen Umsetzung von Teamarbeit nötig Gruppenaufgabe : Wirklich für Gruppenarbeit geeignet? Teamzusammensetzung: Verstehen sich die Mitglieder? Versch. Geschlechter, Kulturen? Zu groß? Partizipation: Wird überhaupt Kontrolle an Mitglieder abgegeben? Dürfen sie Entscheidungen treffen? Qualifikation: Sind die nötigen Qualifikationen zur Bewältigung der Aufgabe vorhanden? Organisationsstruktur: Unterstützt die Organisation Teamarbeit? Sind Räume vorhanden… Bezahlung und andere Anreize: Entsprechend der Qualifikationen oder Risiken?--> Motivation
• Input Process Output Modell (West) Annahme, dass die Effektivität eines Teams (Output) davon abhängig ist was in das Team hineingesteckt wird (Input) und Teamprozessen die zwischen Input und Output passieren Input: Aufgabe, Teamzusammensetzung, Organisationeller- Kultureller Kontext Prozess: Führung, Kommunikation, Entscheidungsmachung, Zusammenhalt Output: Effektivität (Qualität, Quantität, Innovation, Effektivität, Wohlbefinden)
• I-P-O Modell -Input Aufgabencharakteristika (JCM) --> intrinsische Motivation Teamzusammensetzung: Verschiedenheit, Größe, Fähigkeit, Fertigkeit Organisationeller Kontext Belohnungssystem (Einzel vs. Gruppe; wird es als fair angesehn?) technische Assistenzsysteme Org. Unterstützung : Ist Zeit zur Reflexion eingeplant? Kurze Kommunikationswege? Wenn schlecht: Konkurrenz und Unsicherheit (weiß nicht genau, was einen erwartet, was erwartet wird-->Ziele setzen Feedback geben Kultureller Kontext Kultureller Kontext Pünktlichkeit Hofstede’s dimensions (Studie zu kultruellen Unterschieden) I-C: Individualismus vs. Kollektivismus M-F: Maskulin vs. Feminin (Inwieweit warden klassische Rollenmodelle praktiziert? Maskulinität: Mann arbeitet Frau kümmert sich um Kinder) PD: Power Distance  (Grad, in dem Unterschiede in der Gesellschaft toleriert werden) UA: uncertainty avoidance -> Tendenz Unsicherheit  
• I-P-O-Modell -Prozess     Führung: selbstregulierte Teams Kommunikation: Wie werden Mitglieder Informiert.   ·         Geteilter Kalender ·         Facilitated Dialouges (nacheinander aussprechen lassen) ·         Dienstwege die eingehalten werden müssen   Wie werden Entscheidungen getroffen? Brainstorming? Nachteil: Risk Shift (Gruppen entscheiden risikofreudiger, da niemand meint die Verantwortung zu tragen) Wie gut halten Mitglieder zusammen? (Zu viel auch nicht gut, da nur noch einseitige Ideen)  Zusammen etwas unternehmen  
• I-P-O-Modell -Output Guzzo & Dickson (1996)Produkte; Konsequenzen der Teamarbeit für Mitglieder ·         Die Fähigkeit eines Teammitgliedes auch in der Zukunft effektiv zu arbeiten Mohrman, Cohen & Mohrman (1995): 1.   Cost-effective (Effizienz) 2.   Facilitates learning 3.   Time-saving (parallel compared to sequential processing) 4.   Promotes innovation (Effizienz) 5.   Integration of information Macy & Izum (1993): Teams can improve productivity
• Welche Konzepte von Teamarbeit gibt es?      Projektgruppe (Aufgabe über best. Zeitraum) Teamleiter+Mitglieder nicht fest in Organisation integriertà Spezialauftrag Qualitätszirkel (Personen aus versch. Bereichen treffen sich regelmäßig um Qualitätsprobleme zu erkennen und zu verbessern) Vorsitzender+Mitglieder   Klassische Teamarbeit (keine zeitl. Befristung) ähnlich wie Projektgrp. Practical drift: Das was gemacht werden soll, weicht von dem ab was man macht    Produktionsteams: (klassische Teamarbeit im Produktionsbereich, Arbeiten an einem bestimmten Abschnitt eines Produktes) -          Halbautonome Arbeitsgruppen: Sind in Organisation integriert, hohe Selbstständigkeit  
• Was erfordert welche Art des Teams? Selbstorganisiert: Hohe Kooperation, Autonomie, Variabilität Produktionsteams: Alles Mittel Qualitätszirkel: wenig Variabilität, mittel A und C Projektgruppe: noch weniger A und C   Variabilität: Job enlargement Autonomy: Job enrichment Kooperation
• Wodurch Kennzeichnen sich Autonome Teams aus ·         Integration von Funktionen und Aufgaben ·         Co-operation und Kommunikation ·         Selbststeuerung und Kontrolle ·         Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben ·         gesamte Erstellung einer Kernaufgabe (Hollistisch) o    Unabhängige Unteraufgaben ·         Verantwortung für indirekte Aufgaben (Selbstbestimmung interner Führung) o    Personalpolitik, o    Qualitätsprüfung usw. ·         gesamter Produktionsprozess in den Händen der Arbeitsgruppe o    geteilte Verantwortung o    Selbstregulation
• Was Kann man aus der Analyse von Aufgaben, Arbeitsplatz und Arbeiter für Design Maßnahmen ableiten Job enlargement Job enrichment Feedback Kompensation   Ergonomie, Human error prevention   Training
• Was ist Aufgabenanalyse Aufgabenanalyse (Landy): systematische Datensammlung, ·         Beschreibung der Tätigkeiten aus denen sich ein Job zusammensetzt ·         Beschreibung von Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und anderen Charakteristika (KSAO) o    Die es einer Person ermöglich den Job auszuführen  
• Was sind Klassifikationsmöglichkeiten für Aufgabenanalysen ·         Aktivität(Was machst du) vs. Attribute (Welche Fähigkeiten brauchst du) ·         General vs. Spezifisch (Fleishman Job Analysis Survey) ·         Qualitativ (Was machst du) vs. Quantitativ (Wie lange machst du) ·         Taxonomy-based (Skalen) vs. Blank slate (unbeschriebenes Blatt) ·         Observer based- Informant based ·         Single Job vs. Jobvergleich ·         Beschreibend vs. Verschreibend (so sollte sein)  
• Nenne verschiedene Instrumente zur Jobanalyse CIT: Subject Matter Experts werden zu einer Situation befragt, in der es besonders gut, besonders schlecht lief. Daraus werden Anforderungen für den Job abgeleitet PAQ: Welche Mathekentnisse werden im Job gebrauch? Skala mit Beispielen (zwei Zahlen addieren)- advanced Statistic… Fleishman Job-Analyses-Survey: Stress-Resistenz (Behavioral scaled anchor) HCI: ·         Konzeptuelle Modelle: -          CTA: Cognitive task analysis -          GOMS: Goals, operators, methods, selections ·         Technische Modelle: -          HTA: Hierarchical task analysis ·         Arbeitsprozess Methoden: -          Activity theory, ergonomic psychology, industrial dynamics, system dynamics Integrative Arbeitsanalyse Kompetenzmodelling Strategische Arbeitsanalyse  
• Was ist O*Net Darstellung der Haupteigenschaften/anforderungen eines Jobs durch standardisierte, messbare Variablenà Descriptors Datenbank für Aufgabenbeschreibung ·         Auf 5 Ebenen Informationen bekommen: (generell zu spezifisch) (1)   Begabung und Fähigkeiten, z.B. kognitiv, sensorisch (2)   Fähigkeiten und Fertigkeiten des Arbeitsplatzes (manuell), z.B. lesen, schreiben, rechnen (3)   Übergreifende Fähigkeiten und Fertigkeiten, z.B. Infosuche, Planung (4)   Beruflich spezifsche Fähigkeiten und Fertigkeiten., z.B. Kartenlesen (Flugdatenbearbeiter) (5)   Beruflich spezifisches Wissen, z.B. Patentrecht
• Wofür benötigt man deskriptive Job Beschreibungen     alle Human Resource Themen ·         Berufswahl und Karriereplanung (welcher Job passt zu meinen Fähigkeiten) ·         Auswahl (Welche Anforderung muss der Arbeitnehmer erfüllen) ·         Training (Welche Fähigkeiten sollten gefördert werden?) ·         Nachfolgemanagement (Stellen neu besetzen) ·         Leistungsbeurteilung (Leistung -> angemessene Bezahlung) ·         Leistungsbelohnung (Kompensation) ·         Prävention von Stressreaktionen, resulting from HCI mismatch  
• Beschreiben sie die HTA Anett Duncan   ·       Evaluation eines organisationellen Trainingsbedarf durch die Analyse komplexer Aufgaben (z.B. Planung, Diagnose und Entscheidungsfindung) ·       Aufgaben identifizieren und klassifizieren ·       Komplexe Aufgaben auf kleinste Ebene in Unteraufgaben brechen ·       Graphisch in Strukturdiagramm darstellen ·       Die Gesamtgenauigkeit des Modells überprüfen
• Wozu dient Kompetenzmodelling? Arbeitsanalyse strategischer und breiter machenà Unternehmensbedürfnisse strategischer und Verwendung der Daten mit neuen Sichtweisen kombinieren ·         Dynamik an Arbeitsplatz o    Anforderungen ändern sich heutzutage ständig §  Aufgabenbasierende Analysen reichen nicht mehr ·         Kompetenzen erfassen, um gute AN von schlechtem differenzieren zu können ·         Kompetenzmodell ist für gesamte Organisation wichtig Hauptproblem: Keine einheitliche Definition von Kompetenzen ·         KSA, ·         KSAO, ·         same actual behaviours of high performers (Leistungsträger)
• Jobanalyse vs. Kompetenzmodell       Jobanalyse Evaluativ ·         Methode der Datensammlung ·         Beschreibender Inhalt ·         Details Beschreibender Rückblick ·         Ranking der deskriptoren ·         Reliabilitätsassessment ·         Speichern von Kriterienitems ·         Forschungsdokumentation Nicht-Evaluativ Technische Fähigkeiten und Fertigkeiten Auswahl und Entscheidung Kompetenzmodell Verbindung von Forschungsergebnissen und Unternehmenszielen Analyse mit Ziel Produktionsziele besser zu erreichen (mit GOMS schwierig) ·         Kernkompetenzen; -werte und -persönlichkeit ·         Organisationelle Passung (nicht Job Passung) ·         Augenscheinvalidität ·         Training und Entwicklung  
• Wieso strategische Arbeitsanalyse? ·         Verkleinerungen, Globalisierung, neue Technologienetc. Kreieren neue Jobs ·         Weder die Beschreibung eines Jobs (Deskriptiv) noch die Vorschrift, wie der Job ausgeführt werden soll (prescriptive) sind angemessen. Man benötigt Prädiktive Job Analysen (Wie wird ein Job gemacht werden) ·         Wenn man nur wenige Aufgaben kennt, kann man bereits zukünftige Fähigkeitsanforderungen vorhersagen. (task-ability matrices co-vary) ·         Subject matter experts involved in creating the new position ·         Group discussion techniques
• Prädiktivismus US: Industrial/Organizational Psychology Predictivists (Prädiktivismus): ·         Der Job ist eine gegebene und stabile Entität ·         Die Person muss zum Job passen  (Parallelisierung von Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil) ·         Job Analyseverfahren o    Personenspezifikation werden abgeleitet §  Selektionskriterien formuliert §  Rekrutierung §  Selektion (Anhand Selektionskriterien) ·         Organisation trifft die wichtigen Entscheidungen   Person muss zur Aufgabe passen: Traditioneller Ansatz, der den heutigen komplexen und dynamischen Bedingungen nicht mehr gerecht wird!
• Konstruktivismus EU: Wirtschafts-/Organisationpsychologie Konstruktivismus ·         Job Rollen werden zunehmend flexibel o    z.B. Tele-arbeit, Intra- und Entrepreneure, Freelancer, Subkontraktoren, ICH-AG,…) ·         Organisationen konkurrieren um Humankapital o    Organisation und Kandidaten Entscheiden ·         Kandidaten und Organisation entwickeln Erwartungen aneinander und konstruieren einen „psychologischen Vertrag“à Was erwarte ich zu geben und zu bekommen in der Beziehung?  z.B.: Gesundheitsvorsorge (Interaktion) ·         Auswahlprozess als Möglichkeit zum Informationsaustausch um zu schauen, ob man zueinander passt ·         Sozialisationsbedeutung: o    Das Ausmaß, in dem die Erwartungen erfüllt werden bestimmt Sozialisation und Identifikation mit Unternehmen (Einstellung, Motivation, Leistung) ·         Die Person muss zur Organisation und zum Team passen
• Wie sieht der Auswahlprozess aus? 1)     Rekrutierung 2)     Prescreening 3)     Assesment 4)     Induction
• Rekrutierung Rekrutierung: Werbe eine angemessene Anzahl qualifizierter Kandidaten. ·         Erkenne den Bedarf an Arbeitnehmern ·         Jobanalyse (Stellenausschreibung, Anforderungsprofil) ·         Schreibe die Stelle aus ·         Kandidaten entscheiden sich zu bewerben oder nicht
• Pre-Screening Reduziere Bewerber auf handhabbare Menge (Valide, fair, kosten effektiv) ·         Erste Einblicke in Unternehmenskultur ·         Unternehmen und Kandidaten entscheiden
• Assesment Durch  Interview, Tests, Fragen, Arbeitsproben. ·         Kandidaten und Organisation lernen sich weiter kennen o    Transparenz? Zielkriterien klar Abermals beidseitige Entscheidung
• Einführung in neue Arbeitsrolle ·         Job Angebot ·         Verhandlung von Regelungen und Konditionen ·         Bilaterale Entscheidung ·         Platzierung o    Kennenlernen der Organisation und der Arbeitsabläufe ·         Analyse von Trainingsbedarf ·         Weitere Beurteilungen
• Nenne Personalauswahlmethoden ·         Bewerbungsformulare, Lebenslauf, Biodaten (.37) ·         Referenzen (.13) ·         Job Preview (ein Blick in die Zukunft, wie Arbeit aussieht) à Selbstselektion ·         Interview (strukturiert, gleiche Fragen an alle) (.44) ·         Fähigkeitstests (Leistungsprüfsystem, Konzentrationstests, Mathetests,…) (.54) ·         Persönlichkeitstests (Extraversion herausfiltern) (.38) ·         Integritäts- (keine Leute, die nicht loyal zum Unt. sind) und Lügentests (Fangfragen) (.41) ·         Arbeitsproben (.54) ·         Assessment Center (.41)
• Was sind Can-Do Faktoren? Leistungsvermögen (Can-DO) ·         Kognitive Kapazitäten ·         Fähigkeit (Mathe, Schlussfolgern, räumliches sehen) Fähigkeits Test ·         Wissen (Deklarativ, technisch, Prozedural) o    Job knowledge tests, Job sample/performance tests ·         Fertigkeit o    Cognitive task-verbal protocol analysis ·         Erfahrung o    Situational judgement inventories/tests
• Was sind Will Do Faktoren ·         Motivation o    Bewerbungsformulare, Biographische Fragebögen ·         Unternehmensidentität und Identifikation mit Arbeitgeber o    Arbeitswert Fragebogen o    Interessen Fragebögen ·         Persönlichkeit à need for achievement o    Persönlichkeitsfragebogen ·         Integrität (verhält sich der Arbeitnehmer dem Betriebsklima entsprechend? Kein Fehlverhalten) o    Ehrlichkeits-, Integritätsfragebogen
• Wie geht man bei der Standardisierung von Interviews vor? ·         Job Analyseà Critical Incident Technique ·         Vorbereitung von Fragen ·         Training der Interviewer ·         Reihenfolge der Fragen festlegen (für alle gleich) ·         Zeit standardisieren ·         Antwortformat (Bewertung auf Verhaltensankern)
• Was sollte man bei Interviews beachten     ·         Struckturierte Interviews objektiver als unstruckturierte ·         Die Art, wie Frage formuliert hat einen Einfluss auf die Antwort ·         Einstellung des Interviewers beeinflusst Interpretation ·         Unstruckturiertà Interviewer spricht zu viel und Entscheidet früher ·         Negative Informationen beeinflussen die Erhebung mehr als positive ·         Auftreten, Ausdruck und Verhalten des Bewerbers haben größeren Einfluss als das, was er sagt  
• Vor und Nachteile Interviews ·         Bewerber bevorzugen Interview (+) ·         Selbst Selektion der Bewerber (+) o    Direkter Kontakt; Informationen über Unternehmen, Tätigkeit, Anforderungen und Erwartung der Organisation ·         Kommunikative-, Soziale- Fähigkeiten und Jobwissen (+) ·         Subjektiv (-) ·         Für große Anzahl schlecht geeignet(-)
• Was ist ein AC Definition(Jeserich):Systematische Prozedur, um Verhaltensleistung und –defizite zu erheben, die durch mehrere Beobachter bei mehreren Bewerbern zur selben Zeit angewandt wird und mit einem Jobprofil in Zusammenhang steht
• Nenne typische Ac Aufgaben ·         Briefkorb-Übung (50 Mails sortieren, bearbeiten, effizient) ·         Text zusammenfassen ·         Persönlichkeitsfragebogen ·         Fähigkeitstests (generell [Intelligenztest] oder spezifisch [Mathetest bei Mathematikern]) ·         Präsentation eines Projekts ·         Gruppenaufgabe/Rollenspiel (führt man andere/kann man überzeugen/Argumentation)
• Was sind Probleme von ACs Multitrait Multimethod Matrix     gleiche Fertigkeit sollte über verschiedene Situationen hinweg konstant sein. Es zeigt sich aber, dass verschiedene Fähigkeiten in der gleichen Situation korrellieren aber das selbe Konstrukt nicht über Situationen hinweg   Z.B. Halo-Effekt: einzelne Eigenschaften einer Person (z. B. Attraktivität, Behinderung, sozialer Status) erzeugen einen positiven oder negativen Eindruck, der die weitere Wahrnehmung der Person „überstrahlt“ und so den Gesamteindruck unverhältnismäßig beeinflusst.  
• Was sollte man bei Erstellung von ACs beachten? ·       Wenige konzeptionell verschiedene Konstrukte (nicht mehr als 3 in einer Übung) ·       Konkrete, arbeitsverhaltensbezogene Konstruktbeschreibungen (Reliabilität, Validität) o    nicht nach Kommunikationsfähigkeit fragen sondern; lässt andere ausreden hat hohe Redeanteile... ·       Kalibrierung (Eichung) der Beobachter auf Bewertungsstandards (Reliabilität, Objektivität) o    Definition von Stressresistenz ·       Kreuz-Validierung der Übungen (Übereinstimmungsvalidität) ·       Beobachter in Psychologie, Verhaltens- und Erlebensbeobachtung schulen (Reliabilität, Objektivität) ·       Beobachter rotieren lassen (Reliabilität, Objektivität) ·       Konstrukte den Bewerbern erklären (Augenscheinvalidität) ·       Checklisten während der Beobachtung (Reliabilität, Objektivität)
• Vor- Nachteile von ACs + Akzeptiert bei vielen Bewerbern (Mehr Zeit, Kompensatorische Fähigkeiten zeigen +Viele positive Nebeneffekte im Bereich der Organisations- und Personalentwicklung +Gutes Instrument um die Organisationskultur und Achtung vor den Bewerbern zu kommunizieren –  Teuer in Entwicklung und Realisierung –  Prädiktiv aber geringe Konstruktvalidität –  nicht durchführbar für eine große Menge Bewerber –  Kontraproduktiv, wenn es nicht zur Unternehmenskultur passt
• Wo werden Ergonomische Grundsätze bezüglich psychischer Belastung festgehalten? DIN EN ISO 10075-1
• Psychische Belastung ·         Psychische Belastung o    „Die  Gesamtheit  aller  erfassbaren  Einflüsse,  die  von außen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn einwirken.“ ·        
• Psychische Beanspruchug Psychische Beanspruchung o    „Die unmittelbare (nicht die langfristige) Auswirkung der psychischen  Belastung  im  Individuum  in  Abhängigkeit von seinen jeweiligen überdauernden und augenblicklichen  Voraussetzungen,  einschließlich  der  individuellen Bewältigungsstrategien.“
• Positive (eustress) und negative (distress) Beanspruchungsfolgen nach ISO 10075   ·         Positiv: o    Aktivierung (physiologische Erregung) o    Aufwärmen o    Übung (weniger Beanspruchung bei gleicher Tätigkeit) ·         Negativ: o    Psych. Ermüdung, o    Monotonie, o    Vigilanzverlust §  Vigilanz (dauer Aufmerksamkeit) §  Räumlich und zeitlich stark eingeschränkte Fähigkeit kleine Veränderungen zu erkennen und zeitlich und inhaltlich angemessen darauf reagieren o    Psych. Sättigung  
• Fehlbeanspruchungsfolgen   Monotonie, Ermüdung, Vigilanzverlust, Sättigung       ·         Stress (Achtung – ist nicht in die ISO eingegangen!): o    Erregt-geänstigte Gespanntheit, innere Unruhe, o    Sorge um Erfüllbarkeit der Aufgabe, o    Aktivierungsniveau erhöht, o     erste Anzeichen krankheitsrelevanter Langzeitfolgen ___________________ kurzfristig: physiologische Reaktion, kognitive Reaktion, Stimmungstief, Aufwandserhöhung, Leistungsverminderung, Unfall, Interpersonelle Konflikte, Störung des Familienfriedens, Vereine und Ehrenämter langfristig: Krankheit, Unwohlsein, psychisch Gesundheitsprobleme, Personalfluktuation, Präsentismus, Absentismus, Sinken des Bruttosozialprodukts  
• Prävention Ermüdung Aufgabe: Vermeidung Parallelarbeit Werkzeuge: klare und eindeutige Darstellung von Informationen Arbeitsplatz: Beleuchtung (blaues Licht wirkt aktivierend) Organisation: Vermeidung von Zeitdruck Arbeitszeit: Pausen
• Prävention Monotonie Definition Aufgabe: Vielfalt (Enrichment) und Verteilung (Abwechslung) Werkzeuge:Selbstbestimmung, Multimodale Darstellung Arbeitsplatz: Temperatur, Farbe Organisation: Aufgabenabwechslung, soziale Interaktion Arbeitszeit: Pausen, nicht Nachtschicht ·         Monotonie: o    Langeweile und Interesselosigkeit nach längerer, reizarmer Tätigkeit; o     wellenförmiger Verlauf (Überwachungs-, Steuer- und Nachtarbeit)
• Prävention Vigilanzverlust Aufgabe: Verschiedenheit der geforderten Fähigkeiten Werkzeuge: klare auditorische Signale Arbeitsplatz: Ändernde Geräuschlandschaft Organisation: Enlargement, Enrichment Arbeitszeit: Rotation, max 8 Std
• Prävention Sättigung Aufgabe: Unterziele (Sinn vermitteln) Werkzeuge: Entscheidungsfreiheit in Aufgabendurchführung Arbeitsplatz: Angenehme Umgebung Organisation:Partizipation Arbeitszeit:
• Wieso entwickeln sich Organisationen? Zur Optimierung von Arbeitsprozessen bzw. um die organisatorische Leistungsfähigkeit zu verbessern Beispiel: Globalisierung führt zu Markt und Wettbewerbsdruck, deshalb Fusionen, Outsourcing, Verkleinerungen und lean Management Veränderungsprozesse; Kostenreduktion, Externes Know How, Flexibilität von Mitarbeitern (outsourced und stammbelegschaft), Struckturreduktion   Bei knapp werdenden HUman Ressouces: Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens
• Was ist eine Strategie grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise (Maßnahmenkombination) einer Organisation (Richtung Thema, Orodukt mit dem ich mich auf dem Matkt platzieren möchte) welche die Ressourcen an veränderte Umwelten (Märkte, Verbraucher oder Kunden) anpasst um die Erwartung der Interessengruppen zu treffen.

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