Psychologie (Fach) / Organisationspsychologie (Lektion)

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• Was verstehen Sie unter einer realistischen Tätigkeitsvorschau und warum ist dieses Verfahren für das Personalmarketing relevant? Eine realistische Tätigkeitsvorschau informiert Bewerber abweichend vom wohl mehr oder minder üblichen Schönreden oder „Verkaufen“ von Stelle und Organisation möglichst real über den Arbeitsplatz, seine Anforderungen und sein Umfeld, benennt also neben Vorzügenund Vorteilen auch Probleme und Nachteileder Tätigkeit. • größere Klarheit der Stelle und der Arbeitsrolle mit ihren Anforderungen• Reduzierung der Fluktuation der Eingestellten• Maßnahmen der Bewerber bzw. Arbeitnehmer,die erforderlichen Fähigkeiten zu erwerben, um den Anforderungender Stelle zu genügen• ein intensiveres Gefühl der Verpflichtung(commitment) der Arbeitnehmer gegenüber dem Arbeitgeber in Anerkennung seines ehrlichen und vertrauenswürdigen Handelns• höhere Selbstselektion der Bewerber, insbesondere Rückzieher von Bewerbern• höhere Leistung und größere Zufriedenheit der eingestellten Bewerber
• Was ist Organisationsentwicklung? geplante und längerfristig angelegte Veränderung die auf die Organisation als Ganzes zielt (und nicht nur auf einzelne Einheiten) und sich dabei am Modell der Aktionsforschung orientiert (d.h., die „Betroffenen“ werden zu Beteiligten) Ziele sind dabei nicht nur die reine Erhöhung der Produktivität (i.S.v. Rationalisierung), sondern das Erreichen eines hohen Maßes an Commitment des Personals und Effektivität aller Abläufe sowie die Stärkung der Lernfähigkeit, Flexibilität und Innovationsbereitschaft einer Organisation
• Grenzen Sie Organisationsentwicklung von Expertenberatung ab. Gehen Sie dabei auf die Rolle der Berater und auf die Beratungsbeziehung ein. ExpertenberatungFachexperten ManagerEinsätze meist nur für kurze PhasenLösungen werden geliefert und (möglichst) den Bedürfnissen der Organisation angepasst Expertenberatung als Subjekt-Objekt-Beziehung zwischen Subjekt (Berater) und Objekt (Betroffener), wird häufig von Auftraggebern gefordert, aber: präzise inhaltliche Beratung oft nicht möglich, schränkt den Lernprozess ein OrganisationsentwicklungBerater mit psychologischem Berufshintergrundlangfristiger Einsatz in der Organisation, Transformation der OrganisationLösungen werden von den Mitarbeitern erarbeitet (OE-Berater als Katalysator) Organisationsentwicklung mit Subjekt-Subjekt-Beziehung, Hilfe zur Selbsthilfe mittels diskursähnlicher Kommunikationsstruktur, die konsensual hergestellt wird Berater gibt nicht (nur) inhaltliche Empfehlungen, sondern aktiviert das Detailwissens und die Kenntnisse der Betroffenen, Berater eher Hebamme denn Arzt; steuert soziale, persönliche, Methoden- und Fachkompetenz bei, Berater lernt ebenfalls
• Wo kann Organisationsentwicklung ansetzen? Beschreiben Sie für jeden Ansatz ein Beispielverfahren? Personaler Ansatz: Änderungsprozesse setzen bei Mitarbeitern anGrundidee: Individuen werden verändert, um Änderung der Organisation zu erreichenZiel: Steigerung von Kompetenz & Sensibilität für die in der Organisation ablaufenden Prozesse und AufgabenVerfahren: Laboratoriums- und gruppendynamische Trainings für arbeitsrelevante Themen, Verbesserung der personalen (sozialen) Kompetenz mittels Trainings (persönlichkeits- und erlebnisorientiert) und Coaching Strukturaler Ansatz: Änderungsprozesse setzen an der Organisation als sozio-technischem System anGrundidee: Struktur der Organisation wird verändert, um Änderung der ganzen Organisation zu erreichenZiel: Gestaltung der/ Eingriffe in Arbeitsbedingungen (S) und Sanktionen (K)Verfahren: Arbeitsgestaltung als qualitative Anreicherung (z.B. Job Enrichment) oder komplexere Maßnahmen, Zielsetzung, Laufbahnkonzepte Prozessualer Ansatz: Änderungsprozesse erfolgen über Eingriffe in die in der Organisation ablaufenden ProzesseGrundidee: Prozesse bilden als sich wiederholenden Verhaltensweisen letztlich die Struktur der Organisation herausSowohl Strukturen als auch Prozesse sind Resultat von (früheren) Machtbeziehungen, Verhandlungen; also interaktional vermitteltZiel: zutage fördern und rekonstruieren von zwischenmenschlichen Prozessen, diese werden verändert, um Änderung der Organisation zu erreichenVerfahren: Survey-Feedback, Teamentwicklung, Prozessberatung
• In welchen Phasen läuft Organisationsentwicklung nach Lewin ab? Auftauen (Unfreezing)- Kont(r)akt und Analyse Vorbereiten einer Veränderung. In dieser Phase werden Pläne mitgeteilt, die von der Änderung Betroffenen werden in die Diskussion einbezogen, Unterstützung wird entwickelt und es wird ganz allgemein Zeit eingeräumt, sich auf die Veränderung vorzubereiten. Bewegen (Move)-Vision, Konzeption, Implementierung In der zweiten Phase wird die Änderung durchgeführt. Die Einführung wird durch direktes Eingreifen der Verantwortlichen und durch Training verstärkt und der Prozess überwacht. Einfrieren (Refreezing)-Stabilisierung • Reflexion (Prozess, Ergebnis)• Dokumentation (off. Schlussbericht)• Evaluation (harte & weiche Kriterien)• Erfolge feiern/ bilanzieren• Verankerung der Veränderung
• Welche Hindernisse könnten in jeder Phase nach Lewin dem Gelingen von Organisationsentwicklungsmaßnahmen entgegenstehen? Potentielle Schwierigkeiten Auftauphase Unterbrechung von Routinen/Gewohnheiten Ängste vor: Neuem, Entwertung von Qualifikationen, Verlust von Freiräumen, Statusverlust/ Verschlechterung der sozialen Situation, Verlust des Arbeitsplatzes/ Versetzung einseitige Informationsbasis, da bestehende Machtgefälle nicht berücksichtigt, Kommunikationsbereitschaft von unten nach oben nicht gegeben Öffnungsprozesse bergen Gefahren (Verlust von Sicherheiten, Ordnung, Routinen) Potentielle Schwierigkeiten Veränderungsphase Doppelbelastung in der Einführungsphase Versanden bei zu langer Umsetzungsdauer und langwierigen Entscheidungsprozeduren (z.T. gestützt durch passiven Widerstand) falscher Zeitpunkt für Destabilisierung und überlappende Maßnahmen hohes Erregungsniveau der Beteiligten (kann zu aktivem Widerstand führen) Nicht-Wissen (Unklarheiten zum Ist- und Soll-Zustand), Nicht-Können (Fähigkeiten für neue Verfahren fehlen), Nicht-Wollen (fehlende Motivation zur Veränderung), Nicht-Dürfen (Umfeld signalisiert dass Veränderungen nicht gewünscht) Potentielle Schwierigkeiten Stabilisierungsphase Statusverlust einzelner Rückfall und Parallelsysteme falsche Wahl der stabilisierenden Elemente (Etablieren von Symbolen, Aufbau von Regelsystemen, Verhalten von Entscheidungsträgern, adäquater Informationsaustausch) ungenügende Dokumentation
• Worauf sollte in jeder Phase geachtet werden, damit Organisationsentwicklung gelingt? Erfolgsfaktoren Auftauphase im Rahmen der Kont(r)akt-Phase: Frühzeitiges Klären von Rollen, Erwartungen und Interessen psychologischer Vertrag als Basis für Akzeptanz, Vertrauen (soziales Kapital) und Fairness, Allianzen trotzdem eindeutige Festschreibung/ Dokumentation in schriftlichem Vertrag (wechselseitige öffentliche Verpflichtung) im Rahmen der Analyse nicht nur, welche Probleme, sondern auch wie diese angesprochen werden, wie mit Konflikten, Interessensgegensätzen, Machtungleichgewichten umgegangen wird (Meta-Kommunikation) Kommunikation der Gründe, Inhalte und Folgen der OE Erfolgsfaktoren Veränderungsphase Wandel in kleinen Schritten mit der Möglichkeit der frühzeitigen Korrektur fehlerhafter Entwicklungen Gefahr des Versandens vorbeugen u.a. durch Einrichten eines Steuerungskomitees (inkl. Top-Management) und frühzeitige Rückmeldung (von Erfolgen) Qualifikation der Träger und der Betroffenen Dringlichkeit der Maßnahme aufrecht erhalten (gemeinsames Problembewusstsein) Projektorganisation und Ressourcenausstattung Erfolgsfaktoren Stabilisierungsphase passende stabilisierende Elemente (Etablieren von Symbolen, Aufbau von Regelsystemen, kohärente und handlungsorientierte Informationen, konstantes Verhalten wichtiger Akteure, Vision und Identitätsentwicklung/-anschluß) empfundene Gerechtigkeit herstellen Generelle Erfolgsfaktoren Partizipation Qualität der Berater Spezifik & Stimmigkeit der Maßnahmen    
• Warum wird Partizipation in der Organisationsentwicklung eine so starke Bedeutung beigemessen? motivationale Faktoren mehr Freiheitsspielräume mehr Aktivität weniger Ängste mehr Interesse Herausforderung statt Stress Commitment kognitive Faktoren bessere Entscheidungen mehr Wissen über Hintergründe mehr Wissen über Zusammenhänge kreativere Ideen bessere Lernvoraus-setzungen subjekt. Situationskontrolle führt generell zu: weniger Widerstand schnellere und häufigere Anwendung kreativerer und aktiverer Umgang mit Technik höhere Produktivität weniger Absentismus und Fluktuation größere Innovationsbereitschaft    
• Was versteht man in der Organisationspsychologie unter Führung? ein Sammelbegriff für alle Interaktionsprozesse, denen eine absichtliche soziale Einflussnahme von Personen auf andere Personenzur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben und dem Erreichen gemeinsamer Ziele (Leistung und Mitarbeiterzufriedenheit) im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation zugrunde liegt.
• Nennen Sie Personenmerkmale, die aufgrund empirischer Studien als relevant für Führungserfolg angesehen werden. Charisma, Selbstvertrauen, internale Kontrollüberzeugung, hohe Stresstoleranz , hohes Leistungsmotiv, hohes sozialisiertes Machtmotiv, gering ausgeprägtes Anschlussmotiv,  Intelligenz, Korrelationen mit den Big Five
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• Auf welche beiden Führungsstile könnten sich sowohl die Vertreter der Michigan-Studien als auch die Vertreter der Ohio-Studien einigen? Worin unterscheiden sich beide Ansätze? Aufgabenorientierung oder  Mitarbeiterorientierung „Ohio-Studien“: 2 Faktoren-Lösung des Leader-Behavior-Description Questionnaire Mitarbeiterorientierte Führung (geprägt durch Wertschätzung, Fairness und Einbezug der Mitarbeiter)Aufgabenorientierte Führung (initiiert + organisiert Handeln der Gruppe, betont Einhaltung von Standards + Terminen) „Michigan Studien“: Kontinuum von Aufgabenorientierung zu Mitarbeiterorientierung
• Welche Merkmale der Situation sehen Vertreter der situationsorientierten Ansätze als relevant für Führungserfolg an? Führungserfolg folgt aus der Passung zwischen individuellen Verhaltensstilen und Anforderungen der Situation Machtmittel zur Durchsetzung von Entscheidungen, Hilfsbereitschaft von Kollegen und Mitarbeitern, Technische und organisatorische Hilfsmittel, gute Marktbedingungen, Schwierigkeit der Aufgabe, eindeutige Organisationsziele und -struktur
• Beim Reifegrad-Modell von Hersey & Blanchard (1977) handelt es sich um einen a) eigenschaftsorientierten Ansatz, b) situationsorientierten Ansatz, c) interaktionistischen Ansatz, d) verhaltensorientierten Ansatz. situationsorientierten Ansatz
• Beschreiben Sie einen interaktionistischen Ansatz der Führung. Expliziter Fokus auf Interaktion von Vorgesetztem/r und Mitarbeiter/inFührungskraft entwickelt mit jedem Mitarbeiter eine separate AustauschbeziehungAnnahme: spezifische Beziehung wirkt sich auf Zufriedenheit und Produktivität der MA aus Leader-Member-Exchange (LMX)Zentrale Annahme: es gibt kein einheitliches, über alle Mitarbeiter generalisierbares FührungsverhaltenIngroup: Mitarbeiter, die in hohem Austausch mit der Führungskraft stehenOutgroup: Mitarbeiter, die wenig Aufmerksamkeit von ihrer Führungskraft erhaltenLMX-Skala mit 7 Items (z.B.: Wie genau wissen Sie gewöhnlich, wie zufrieden Ihr Vorgesetzter mit dem ist, was Sie tun? Wie gut kennt Ihr Vorgesetzter Ihr persönliches Potenzial?) Empirische Bewährung: Korrelationen mit AZ Organisat. Commitment Leistung Kritik:Gefahr von Same-Source und Halo-BiasesDie Skala misst weniger die Interaktion als das Ergebnis der Interaktion
• Nennen (und beschreiben) Sie die 4 Techniken transformationaler Führung (4 Is). Idealisierter Einfluss (Charisma): FK zeigt Überzeugung, betont Vertrauen, positioniert sich auch bei kritischen ThemenInspirierende Motivierung: formuliert attraktive Zukunftsvisionen, betont Bedeutung von Aufgaben und Zielen, zeigt sich optimistisch, engagiert und enthusiastischIntellektuelle Stimulierung: MA werden dabei unterstützt, eine kritische Haltung zum status quo einzunehmen (eigene Überzeugungen wie die der FK und die der Organisation infrage zu stellen)Individualisierte Behandlung: FK berücksichtigt die Bedürfnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter
• Welche unterschiedlichen Effekte erwartet man sich von transaktionaler und transformationaler Führung hinsichtlich der Arbeitsleistung der Geführten? Beide Führungsarten bedingen langfristigen Führungserfolg: TA und TF x Zufriedenheit mit Führung (r’s =.32 und .71), Extra-Anstrengung (r’s =.32 und .88), Effektivität der Führung (r’s = .27 und .76)Sollten gemeinsam eingesetzt werden, sich ergänzen
• Wie stehen Sie zum Konzept des Charismas in der Führungsforschung? Gerade wegen „durchrationalisiertem“ Wirtschaften, Bedarf nach Sinnvermittlung durch charismatische Führungspersonen aber: Verehrung der FK u. pot. Infantilisierung der MA kritischErfordert hohe moralische und ethische Standards Kritisiert wird dieser Ansatz, weil er als Wiederbelebung des "Great Man", d.h. der Überbetonung der Einflussmöglichkeiten der Führungskraft gesehen wird. Strittig ist, ob die Fähigkeit des Charisma trainierbar ist.
• Würden Sie einen Laissez-faire Führungsstil empfehlen? Warum (nicht)? Nein, weil, zu gering teilnahme an den Arbeitsabläufen, Aussagen und Instruktionen oft unklar, Unpersönlicher Umgang mit den Mitarbeitern, die Mitarbeiter sind sich selbst überlassen   Ohne jegliches Feedback zur eigenen Arbeit nimmt die Motivation schnell ab. Dies führt häufig zum schleichenden Verlust von Eigeninitiative. Es wird nur das Nötigste gemacht, denn alles was darüber hinaus geht wird nicht "belohnt". Letztlich droht sogar Burnout bei den Mitarbeitern.   Es besteht die Gefahr von mangelnder Disziplin,  Kompetenzstreitigkeiten sowie von Unordnung und Durcheinander. Außerdem kann es zu Rivalitäten und Streitereien zwischen den Mitarbeitern kommen, so dass sich informelle Gruppen bilden und Außenseiter benachteiligt werden. Auch besteht die Gefahr, dass schlechtere Gruppen auf der Strecke bleiben.
• Könnten Sie sich Situationen vorstellen, in denen ein Laissez-faire Führungsstil ein gangbarer Weg ist? (kleiner Tipp: Schauen Sie mal auf die Führungssubstitute) Merkmale der Gruppe: Bedürfnis nach Unabhängigkeit Merkmale der Aufgabe: eindeutige, routinehafte, unveränderliche Methode Merkmale der Oragnisation: Gewinne unterstehen nicht der Kontrolle des Führers z.B. in Kreativ-Abteilungen, oder Künstleraufgaben Die Vorteile des Laissez-faire-Führungsstil liegen in der Gewährung von Freiheiten und in der eigenständigen Arbeitsweise der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter können ihre Entscheidungen eigenständig treffen und ihre Individualität wird gewährt.
• Was verstehen Sie unter symbolischer Führung? Analyse und bewusster Umgang mit Insignien, Artefakten, Ritualen Unterstreicht Relevanz der Mitarbeiter als Interpretierende Position von Vorgesetzten mit Insignien und Attributen (Privilegien, Haltung, Pflichten, Sprache, Kleidung etc.) ausgestattet Mythen und Rituale, die zur Aufrechterhaltung von Machtstrukturen beitragen und z.B. im Rahmen einer CI (corporate identity) Sinn stiften (z.B. Unter-nehmensleitsätze, Firmenlogo, Außen- und Innenarchitektur, Briefkopf, Visitenkarten, Sportsponsoring, Zutrittskontrollen, etc.) Man hat nicht die Wahl symbolisch zu führen - das tut man immer. Man hat nur die Wahl, ob man es bewusst tut oder nicht.
• Hilft Ihnen Ihr Wissen über das Modell der Organisationskultur von Schein beim Verständnis des Konzepts der symbolischen Führung? Wie? Sowohl Firmengründern als auch nachfolgenden Managergenerationen wird ein Einfluss auf die Organisationskultur zugeschrieben, da beide neue Problemlösungen anbieten und implementieren können (Uberlegungen auf Stufe 3). So genannte symbolische Führer sollen zudem durch das, was und wie sie kommunizieren sowie durch ihre Vorbildfunktion die Grundwerte der Organisationsmitglieder beeinflussen (Stufe 2). Dafür greifen sie auf symbolische Ressourcen zurück, weil gerade über Symbole komplizierte Sachverhalte verständlich gemacht werden können (Stufe 1).
• Nennen Sie potentielle Vor- und Nachteile von Arbeitsgruppen gegenüber Einzelarbeit. Vorteile: Bessere Lösungen bei komplexen und dynamischen Problemen Bündelung unterschiedlicher Kompetenzen erhöht Fachwissen (transaktives Gedächtnis) Motivation und Zufriedenheit Soziale Unterstützung bei schwierigen Aufgaben Steigerung von Arbeitsmotivation und Engagement Höhere Arbeitszufriedenheit und weniger Stress Höhere Akzeptanz gemeinsamer Entscheidungen Nachteile: schlechte Integration verfügbarer Informationen fehlerhafte Entscheidungen (bspw. aufgrund von groupthink) Motivation und Zufriedenheit Motivationsverluste der Mitglieder (bspw. social loafing) Konflikte innerhalb der Gruppe und mit anderen Aufwand zusätzlicher Bedarf an Zeit und Energie für Koordination und Sozialisation (z.B. Konflikte bei Integration neuer Mitglieder) hohe soziale Anforderungen an die Mitarbeiter zusätzlich zur fachlichen Qualifikation
• Nennen Sie Einflussfaktoren auf die Effektivität von Arbeitsgruppen und beschreiben Sie diese im Detail. Zusammenstellung (Heterogenität, Größe, Flexibilität, Persönlichkeit und Einstellungen der Mitglieder) Kontext (Training, Unterstützung durch Vorgesetzte, Kommunikation und Kooperation zwischen Gruppen) Aufgabengestaltung (Selbstmanagement, Partizipation, Vielfalt, Bedeutsamkeit und Ganzheitlichkeit der A.) Interdependenz (Aufgaben-, Ziel- und Ergebnisinterdependenz) Prozesse (Soziale Unterstützung und Aufgabenverteilung, Kommunikation und Kooperation innerhalb der Gruppe, Selbstwirksamkeit der Gruppe)
• Wann würden sie Einzelarbeit gegenüber der Arbeit in Gruppen vorziehen? wenn sich Teilaufgaben nicht  sinnvoll gruppieren lassen wenn eine Integration verschiedener Expertisen und Fähigkeiten nicht nötig/möglich ist wenn die Aufgabe keine hohe Flexibilitätsanforderungen besitzt wenn Aufgaben, wo viel Konzentration und Sorgfalt verlangt wird wenn Koordinationserfordernisse zu hoch sind wenn Effektivitätsmaße nicht auf Teamebene konstruiert werden können keine Einbindungsmöglichkeiten in das betriebliche Umfeld wenn das Management nicht bereit ist, ausreichend Ressourcen zu investieren
• Nennen Sie potentielle Vor- und Nachteile von virtuellen Teams gegenüber kolokalen Face-to-face-Arbeitsgruppen. Vorteile Zusammenarbeit unabhängig von zeitlichen und räumlichen Grenzen (anywhere, anytime) Auswahl der Mitarbeiter nach Kernkompetenzen und nicht nach räumlicher Verfügbarkeit größere Nähe zu Verkäufern und Kunden vor Ort Kosteneinsparungen (z.B. Reisekosten) größere Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter, dadurch größeres Motivationspotential Belebung strukturschwacher Regionen - Reduzierung von Pendlerverkehr Integration von Personen mit begrenzter Mobilität Nachteile Gefühle der Isolation & verringerte soziale Kontrolle im Team → Motivations- & Identifikationsprobleme Ziele & Zuständigkeiten oft nicht ausreichend abgestimmt → Zielerreichung schwieriger zu kontrollieren Vertrauen in virtuellen Teams schwieriger aufzubauen → schneller Missverständnisse & Konflikte Manager wissen zu wenig über aktuelle Belastung, Arbeitszufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter
• Nennen Sie Merkmale vollständiger Tätigkeiten in teilautonomen Arbeitsgruppen. selbständiges Setzen von Zielen, die in übergeordnete Ziele eingebettet werden können selbständige Handlungsvorbereitungen Auswahl der Mittel einschließlich der erforderlichen Interaktionen zur adäquaten Zielerreichung Feedback bei der Tätigkeitsausführung Kontrolle und Steuerung durch die Gruppe und die selbstbestimmte Führungsperson
• Beschreiben Sie die Arten der Aufgabeninterdependenz an je einem Beispiel. Pooled InterdependenceEinzelne Mitglieder arbeiten relativ unabhängig voneinander und am Ende werden die Beiträge aggregiert z.B. eine tageszeitung, bei der die verschiedenen redakteure ihr artikel einzeln schreiben oder Seminarvortrag bei dem jeder seinen Gliederungspunkt bearbeitet und alles am Ende zu einem Vortrag zusammengefügt wirdSequentielle InterdependenzEs gibt eine festgelegte Reihenfolge von Arbeitsschritten, die von verschiedenen Mitgliedern ausgeführt werden müssen z.B, fließbandarbeitReziproke InterdependenzArbeitsprozesse, die ohne feste Reihenfolge zwischen allen Mitgliedern des Teams hin und her alternieren z.B. Brainstorming. Eine Idee wird von jedem verbessert bis einen Zielzustand entspricht der dem Konsens entspricht
• Auf welche individuellen Charakteristika der potentiellen Mitglieder sollten Sie bei der Zusammenstellung einer Arbeitsgruppe achten? Selbstmanagement, Soziale Kompetenz, Zuverlässigkeit, Vertrauensfähigkeit, Interkulturelle Kompetenz
• Was sind Vor- und Nachteile teambasierter Incentives? Beschreiben Sie diese am Beispiel der individuellen oder gruppenbasierten Benotung von Referatsgruppen. Nachteile können Leistungsträger demotivieren (sog. sucker effects) Kontingenz von Leistung und Incentives ist für Einzelnen schlechter nachvollziehbar. kann zu Ungerechtigkeit führen, bspw. bei untersch. Zeitaufwand der Mitglieder schwieriger zu berechnen kann Konkurrenz zwischen Teams erzeugen Vorteile unterstreichen Bedeutung der Teamarbeit in der Organ. erhöhen die erlebte Interdependenz können die Entwicklung von Kohäsion/ Kooperation im Team unterstützen motivieren vor allem schwächere Mitglieder sind gerecht, da Einzelleistungen im Team oft nicht messbar sind  
• Was kann man gegen das Auftreten des Effekts des gemeinsamen Wissens tun? genug Zeit für die Diskussion; Verantwortlichkeiten, Expertenrollen zuweisen
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• Nennen Sie subjektive und objektive Kriterien, an denen Sie Gruppenerfolg evaluieren würden. subjektiv-ereignisbezogen wahrgenommene Effektivität Arbeits- und Teamzufriedenheit der Mitglieder soziale Fähigkeiten der Mitglieder Absicht der Mitglieder im Team zu bleiben subjektiv-prozessbezogen Motivation und Vertrauen der Mitglieder Kohäsion der Gruppe wahrgenommene Qualität der Kommunikation im Team wahrgenommene Unterstützung und Hilfsbereitschaft objektiv-ereignisbezogen Produktivitätskennzahlen Entscheidungsgüte/ Innovationen freiwilliges Arbeitsengagement Absentismus/ Fluktuation Unfallzahlen objektiv-prozessbezogen aktuelle Leistung der Mitglieder Erreichung von Teilzielen Bearbeitungszeiten aktuelle Interaktion und Kommunikation im Team
• Eines der wesentlichen Ziele der Personalauswahl besteht im Herstellen einer Passung zwischen Bewerber und Position/ Organisation. Welche Aspekte der Passung kennen Sie? Erläutern Sie diese kurz. Qualifikatorische Passung: Passung der Person für die Stelle (verantwortlich für Leistung auf dieser Stelle) Tätigkeitsanforderung, Person: Kenntnisse, Fähigkeiten Bedürfnisbezogene Passung: Passung der Stelle für die Person (mitverantwortlich für Arbeits- und Berufszufriedenheit, Bindung an die Organisation) Befriedigungspotentiale, Person: Motive, Interessen Potentialbezogene Passung: Passung der Person für die noch folgenden Aufgaben (z.B. als Führungskraft) Laufbahnanforderung, Person: Lernfähigkeit, Selbstvertrauen
• Was verstehen Sie unter einer Anforderungsanalyse? Warum sind Anforderungsanalysen für die Personalauswahl relevant? Herausfinden mithilfe welcher Merkmale Personen beschreibbar sind, die sich in einer bestimmten Stelle, bei einer bestimmten Tätigkeit oder einem Beruf bewähren und dort erfolgreich sind Funktionen von Anforderungsanalysen Auswahl der Prädiktoren (relevante Personmerkmale) Auswahl der Kriterien (Leistung, Berufserfolg) Methoden der Anforderungsanalysen Personalmarketing und Personalauswahl Stellenbeschreibungen und Stellenbewertungen Personalbeurteilung, Potenzialanalyse, Trainings- und PE Berufseignungsdiagnostik und Berufsberatung sowie Bildungsplanung Legitimierung (ethisch, rechtlich) personal-psychologischer Maßnahmen dient u.a. der Akzeptanz systematische Basis verringert Fehler der mangelnden Spezifität und der Übergeneralisierung
• Nennen Sie Methoden der Anforderungsanalyse und beschreiben Sie das Vorgehen an jeweils einem Beispielberuf. erfahrungsgeleitet-intuitive Methode: Experten beurteilen auf der Basis ihrer Erfahrung. z.B. Arztarbeitsplatzanalytisch-empirische Methode: Mittels standardisierter Arbeitsanalyseverfahren werden die spezifischen Eigenschaften der Tätigkeit ermittelt. z.B. KFZ-Mechanikerpersonenbezogen-empirische Methode: Korrelation von Personenmerkmalen und Merkmalen der Leistung und Zufriedenheit z.B. Einzelhandelsverkäufer
• Die Instrumente der Personalauswahl lassen sich zu drei Gruppen/Klassen zusammenfassen. Beschreiben Sie die Grundidee der Klassen und nennen Sie für jede Klasse ein Beispielverfahren. Konstruktorientierte Verfahren: Erfassen innerhalb der Person stabile und zwischen Personen variierende Merkmale (z.B. Intelligenz), aus dem Abschneiden in einem Test werden in zwei Schritten (Schlüssen) Aussagen zum Verhalten im Beruf abgeleitet z.B. psychologische Test, wie Integrity Tests oder Persönlichkeitstest Simulationsorientierte Verfahren: Aufgaben werden bearbeitet, die weitgehend der Tätigkeiten entsprechen (diese „simulieren“), die später am Arbeitsplatz auch zu erledigen ist. Annahme das, was eine Person in der Auswahlsituation leistet, kann sie auch im späteren Tätigkeitsalltag leisten, aufgrund des aktuellen Verhaltens kann zukünftiges Verhalten vorhergesagt werden z.B. Bewerbung als Sekretär- Abschreiben eines Briefes mit 10-Finger-System Biographieorientierte Verfahren: vergangenes Verhalten kann zukünftigen Verhalten vorhersagen, bestimmte Ereignisse im Lebenslauf können spätere berufliche Vorkommnisse und Leistung vorhersagen (besser je ähnlicher und je kürzer her) z.B. Auswertung der vollständige Bewerbungsmappe und biographisches Interview
• Warum weisen unstrukturierte Einstellungsinterviews eine geringe Reliabilität und Validität auf? Was kann man tun, um die Reliabilität und Validität von Einstellungsinterviews zu verbessern? Warum? mangelnder Anforderungsbezug der Fragen unzulängliche Dokumentation und Verarbeitung der aufgenommenen Informationen geringe Beurteiler-Übereinstimmung Urteilsfehler (Primacy-/Recency-, Halo-Effekte etc.) Überbewertung negativer Information emotionale Einflüsse auf die Urteilsbildung Beanspruchung d. Interviewers durch Gesprächsführung Was kann man tun? Strukturierung/(Teil-)Standardisierung Verwendung verschiedener Fragetypen, aber bei allen Bewerbern die gleichen Fragen Verwendung geprüfter & (verhaltens-)verankerter Skalen Informationssammlung und Entscheidung getrennt Gewichtungs- und Entscheidungsprozedur nach psychometrischen Prinzipien (Vortest und Klassifizierung) Interviewer trainieren, zwei Interviewer
• Auf welche Art können verschiedene Prädiktoren kombiniert werden, um eine möglichst hohe Vorhersagekraft zu erreichen. Erläutern Sie die Kombinationsmöglichkeiten am Beispiel der Führungskräfteauswahl. Kompensationsmodell Defizite der Bewerber bei einem Prädiktor können durch Stärken bei einem anderen Prädiktor ausgeglichen werden Beispiel Lernfähigkeit und Erfahrung der Führungskraft Konfigurationsmodell Modell mehrerer Hürden, wobei für jeden Prädiktor ein Cut-off-Wert festgelegt wird Hürden werden in bestimmter Reihenfolge überwunden Reihenfolge günstigerweise durch Kosten zu bestimmen Beispiel: erst biographische Daten, dann IQ-Test, dann AC bei Einstellung Gemischte Modelle für Prädiktoren werden jeweils einzeln Cut-off-Werte festgelegt für höhere Werte dann jeweils Kompensation möglich z.B. hohe Intelligenz kompensiert mangelnde Rhetorik
• Was versteht man im Rahmen der Kriteriumsvalidität von Personalauswahlverfahren unter Kriteriumsrelevanz, Kriteriumsdefizenz und Kriteriumskontamination? Kriteriumsorientierte Validierung von Personalauswahlverfahren:Überprüfung der Gültigkeit eines Auswahlverfahrens anhand von externen Kriterien wie z.B. Arbeitsleistung, Weiterbildungserfolg, Unfallhäufigkeit etc Das aktuelle Kriterium ist nur ein kleiner Ausschnitt des tatsächlichen, konzeptuellen Kriteriums. z.B. Einstellungskriterium von Führungskräften nur an Diplomnote festgemacht und andere wichtige Aspekte ausgelassen= Kriteriumsrelevanz (kriteriumsrelevante Varianz)Kriteriumskontamination ist der Bereich des aktuellen Kriteriums der sich nicht mit konzeptuellen Kriterium überschneidet. (unwichtige Vorraussetzungen) Kriteriumsdefizenz= der Bereich des konzeptuellen Kriteriums, der vom aktuellem Kriterium nicht erfasst wird (Fähigkeiten, die Bewerber nicht mitbringt)  
• Was verstehen Sie unter Personalentwicklung? gezielte Maßnahmen einer Organisation (im Unterschied zur Sozialisation)zur systematischen Sicherung der Qualifikation des Personals (MA und FK; im Unterschied zu organisationalen Strukturen) für gegenwärtige und zukünftige Aufgaben der OrganisationWesentliche Ziele sind Wissensvermittlung und Wissenserweiterung, Verhaltensmodifikation und -neuerwerb und Persönlichkeitsentwicklung
• Welchen Unterschied sehen Sie zwischen Personalentwicklung und organisationaler Sozialisation? Sozialisation= Organisationen passen ihre Mitglieder an die in der O. dominierenden Werte, Normen und Einstellungen an (auch durch Vermittlung von Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten zur Befähigung, die von der Organisation an sie gestellten Handlungsanforderungen zu erfüllen)
• Was besagt das ASA-Modell von Schneider (1987)? Attraction (= Anziehung): alle Mitglieder haben sich bei der gleichen Organisation beworben, d. h., sie werden durch die Werte oder allgemein das Image der Organisation angezogenSelection (= Auswahl): Mitglieder wurden von der jeweiligen Organ. aus einem Pool von Bewerbern als geeignet eingestuft und ausgewähltAttrition (= Zermürbung): Mitglieder haben sich entschlossen, in der Organisation zu verbleiben; wer nicht zur O. passt, wird von deren Kultur „zermürbt“
• Welche Ziele werden mit den Maßnahmen der Personalentwicklung verfolgt? Unterscheiden Sie zwischen Mitarbeiter- und Organisationsebene. Ziele für PE auf Organisationsebene: Sicherung der Aufgabenerfüllung und des Bestehens der Organisation sehr gut qualifizierte Mitarbeiter sind ein wichtiges Investitionsgut Motivation, Leistungserhaltung und -steigerung der Mitarbeiter Verminderung der Fluktuation und Nachwuchssicherung den Mitarbeitern Orientierung bieten zu betrieblich definierten Schlüsselqualifikationen Verbesserung/Systematisierung des innerbetrieblichen Aufstiegs Steigerung der Flexibilität im Personaleinsatz Verbesserung der Unternehmenskultur, des Images Ziele für PE auf Mitarbeiterebene notwendige Voraussetzung für individuelle Karriereplanung Möglichkeit zur systematischen beruflichen und persönlichen Weiterentwicklung Möglichkeit, den Arbeitsprozess mitzugestalten Stabilisierung/Erhalt des individuellen Arbeitsplatzes verbesserte Sinngebung der eigenen Tätigkeit durch Einsicht in die betrieblichen Strukturen    
• Was verstehen Sie unter einem Laufbahnkonzept? Wie setzt es sich zusammen? persönliche Ziele und Karriereambitionen der Mitarbeiter mit den Plänen der Organisation abstimmen Beschäftigten mit positiven Potenzialvoraussetzungen attraktive Karriereoptionen bieten und diese damit langfristig an die Organisation zu binden Leistungsreserven der Mitarbeiter durch die Aussicht auf Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten mobilisieren breites Kompetenzprofil schaffen (u.a. durch gezielte Qualifizierungsmaßnahmen), um Mitarbeiter vielfaltig in der Organisation einsetzen zu können Aufstiegskanäle: typische Laufbahnwege innerhalb einer Organisation, Qualifikations-anforderungen und Aufstiegsvoraus-setzungen in Versetzungsrichtlinien geregeltLaufbahnstufen: innerhalb eines Aufstiegskanals sind die Funktionsgruppen nach Laufbahnstufen hierarchisch geordnetFunktionsgruppen: organisationsweit definierte Positionen gleicher hierarchischer EbeneWichtig dabei: Transparenz, Fairness, Prinzip der Leistungsabhängigkeit orientiert sich an motivationaler Komponente, bewirkt stärkere Bindung an Organisation
• Nennen Sie Charakteristika der sog. agilen Lernpersönlichkeit (Scherm & Sarges, 2002). sucht aktiv Lerngelegenheiten auf initiiert von sich aus Rückmeldungen über ihren jeweiligen Lernerfolg begreift eigene Fehler als Chance zur Verbesserung
• Beschreiben Sie die Grundidee persönlichkeits-/verhaltens-/kommunikations-/selbstmanagementorientierter Verfahren der Personalentwicklung an einem selbstgewählten Beispiel. Persönlichkeitsorientierte Verfahren: sollen TN – ausgelöst durch Selbsterfahrung – zu einem grundsätzlichen Nachdenken über die eigene PK veranlassen. Klärung der Sicht auf die eigene Vergangenheit (u.a. Lösen als spannungsvoll erlebter Konflikte zw. aktuellen Lebenszielen im privaten und beruflichen Bereich) Bsp. bei Burnoutgefahr, Entspannungstechniken aus Alltag im Büro anwenden Verhaltensorientierte Maßnahmen: Vermittlung und Einübung ausgewählter  Verhaltensweisen, in künstlichem Erfahrungsraum werden ohne Zeitdruck und mit geringem Risiko neue Verhaltensweisen erprobt und die Konsequenzen von Handlungsstrategien kennengelernt, Kompetenz zur Problemanalyse, Problemsynthese und Entscheidungsfindung in einem bestimmten Gegenstandsgebiet durch Videos, Diskussionen, Rollenspiele, Fallanalysen z..B. Rhetorikseminar filmen Kommunikationsorientierte Verfahren: Verfahren zur Stärkung der Präsentations-, Moderations-, Unterweisungs-, Motivations- u. Gesprächsführungskompetenz z.B. Power-Point-Kurs Selbstmanagementorientierte Verfahren: Personen dazu befähigen, für sich zielführende Handlungsweisen zu identifizieren sowie deren Ausführung zu praktizieren und zu stabilisieren, z. B. Reduktion persönlicher Fehlzeiten, Steigerung individueller Verkaufszahlen, Verbesserung des individuellen Zeitmanagements, Erhöhung der Achtsamkeit bzgl. Belastungen z.B: Vortrag über Burnout/Mobbing im Betrieb anbieten
• Nennen Sie Merkmale entwicklungs- und lernförderlicher Aufgaben. Lernförderliche Aufgaben ermöglichen es, die vorhandenen Fähigkeiten auszunutzen und weiterzuentwickeln enthalten genügend Freiheitsgrade für eigenes Entscheiden und kreatives Ausführen lassen Verantwortungsübernahme und selbstständige Handlungsweisen zu erlauben Erfolgserlebnisse, wenn sie gelöst werden lassen einen organisationalen oder gesellschaftlichen Nutzen erkennen entwicklungsförderlichen Aufgaben Kompetenz zum Aufbau und der Umsetzung einer eigenen Agenda, Gestaltung von Beziehungen, Aneignung von grundlegenden Werten, Einsichten in die eigene Person Neue Aufgaben (individuelle Veränderungen in Bezug auf Arbeitsinhalte, Status, Funktion oder den Arbeitsort, bisherigen Arbeitsroutinen stoßen an Grenzen, neuartige Handlungsweisen sind zu erproben, sozialer Anreiz wenn Scheitern sichtbar) Aufgaben mit spezifischen Charakteristika (breiter Verantwortungsbereich, klare Anforderungen und Kriterien, Fristsetzung, hohe Erwartungen, unangenehme Situationen, Personen koordinieren und mit Personen zusammenzuarbeiten, gegenüber denen keine Anweisungsbefugnis besteht) Unterstützung durch das berufliche Umfeld (Erwartungen gehobener Positionen werden als förderlich, fehlende Unterstützung dagegen als entwicklungshemmend beurteilt)
• Was verstehen Sie unter Coaching und wofür würden Sie diese Methode im Rahmen der Personalentwicklung einsetzen? ist ein individuell unterstützender Beratungsprozess, bei dem ein Berater mit einer anderen Person  eine Beratung durchführt, dient bspw. der ganzheitlichen Vorbereitung auf neue Aufgaben oder Rollen, aber auch der Verbesserung spezifischer Kompetenzen und der Erfolg dieser Leistungserbringung hängt von der Mitwirkung der Leistungsempfänger abEs setzt intakte Selbstmanagementfähigkeiten voraus und wird auch genutzt bei Problemstellungen, die über PE hinausgehen. Es gibt Coaching durch Vorgesetzte und Coaching durch professionelle Beratung. z.B. wenn du innerhalb deiner Firma in eine andere Abteilung wechseln sollst. z.B. wenn du als Ingenieur einer allgemeinen Firma für Bauteilentwicklung einen ganz spezifischen Auftrag bekommst, z.B für ein Autoteil entwickeln für BMW. Dann brauchst du Kenntnisse über das Auto an sich oder irgendwelche Firmeninternen Prozesse bei BMW
• Was verstehen Sie unter Mentoring und wofür würden Sie diese Methode im Rahmen der Personalentwicklung einsetzen? bezeichnet die Förderung der beruflichen Entwicklung einer Nachwuchsführungskraft durch einen Mentor (höherrangige, einflussreiche Person im Arbeitsumfeld einer Nachwuchskraft, die dort über große berufliche Erfahrung sowie breites berufliches Wissen verfügt) Mentor als Coach, der Nachwuchskraft Infos gibt
• Beschreiben Sie die 3 Funktionen eines Mentors in einer Mentor-Protegé- Beziehung Mentor-Protege-Beziehung: Mentor erfüllt sowohl karrierebezogene (Kontakte, Aufzeigen informeller Regeln, Sichtbarkeit) und psychosoziale (emotionale Unterstützung, Feedback) Funktion und dient als Rollenmodell (vorbildfunktion)
• Was ist der Unterschied zwischen formativer und summativer Evaluation? Wann würden Sie ein formatives, wann ein summatives Verfahren einsetzen zur Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen? Formative Evaluation: Die durch den Evaluationsprozess gewonnenen Erkenntnisse werden bereits während der zu überprüfenden Maßnahme in deren Veränderung umgesetzt um Optimierungseffekte zu erreichen. Summative Evaluation: Die zu evaluierende Maßnahme wird während des Evaluationsprozesses konstant gehalten, um an deren Ende eine Wertung vornehmen und Konsequenzen einleiten zu können

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