Psychologie (Fach) / Organisationspsychologie (Lektion)

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• Was verstehen Sie unter einer Organisation? Instrumentaler OrganisationsbegriffO. als Gesamtheit aller Regelungen, die sich auf die Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen sowie die Abwicklung von Arbeitsprozessen beziehenFunktionaler OrganisationsbegriffO. als organisieren, d.h. Arbeiten auf Mitarbeiter verteilen (Arbeitsteilung) und auf die übergeordneten Ziele ausrichten (Koordination)Institutionaler OrganisationsbegriffOrganisationen als zeitlich relativ stabile, gegenüber der Umwelt offene, aus Individuen und Gruppen zusammengesetzte, zielgerichtet „handelnde“,strukturierte, soziale Systeme.Zentral: Elemente (Individuen, Gruppen), Verhalten (regelgeleitete Handlungen), System als überindividuelle Einheit   Organisationen haben Strukturen und werden strukturiert Man unterscheidet zwischen Aufbau- und Ablauforganisation Organisationen haben/sind auch Kulturen Mitarbeiter nehmen ein Organisationsklima wahr
• Was sind Aufgaben der Organisationspsychologie? Zentraler Gegenstand: menschliche Arbeit und ihre OrganisationAufgabe: Mitwirkung an der Beschreibung, Analyse, Erklärung, Prognose und Gestaltung menschlicher Arbeit und Organisation
• Was sind Organisationsstrukturen und woraus bestehen sie? Gesamtheit der dauerhaften und generellen Regelungen in einer OrganisationGrundlegendes Organisationsproblem: Aufgaben müssen differenziert und möglichst effizient zugeordnet werdenBausteine: Formelle Elemente (Aufgaben, Stellen, Instanzen, Abteilungen)
• Was ist der Unterschied zwischen Aufbau- und Ablauforganisation? Aufbauorganisation Ergebnis der Gestaltung der Organisationsstruktur Bausteine: Formelle Elemente (Aufgaben, Stellen, Instanzen, Abteilungen) Zusammensetzung unter Anwendung der Strukturierungsprinzipien Aufgabenverteilung (Zentralisation vs. Dezentralisation, Spezialisierung vs. Generalisierung) Koordination (Persönliche Weisung, Selbstabstimmung, Programme, Pläne, organisationsinterne Märkte, Orgakultur) Konfiguration (Leitungsspanne und Stellenhierarchie) Formalisierung AblauforganisationAbstimmung des räumlichen und zeitlichen Zusammenwirkens von Arbeitsprozessen und TeilaufgabenWer macht was wann mit wem und womit, um welches Ergebnis zu erzielen?
• Was verstehen Sie unter Organisationskultur? Muster gemeinsam geteilter, grundlegender Annahmen, die von einer Gruppe bei der Lösung von Problemen, der Anpassung an die Umwelt sowie der Integration ihrer Mitglieder gelernt wurden, die sich als hinreichend erfolgreich bei der Lösung dieser Probleme erwiesen haben und neuen Mitgliedern als die richtige Art und Weise, in der solchen Problemen zu begegnen ist, gelehrt wird. Bestimmungsstücke von Organisationskultur: Insgesamt der von Menschen geschaffenen + weitergegebenen Inhalte und Gestaltungen Zeit- und gruppenspezifisch (charakteristisch) Weithin akzeptiert, stimmig und „von allen“ geteilt Ergebnis und Mittel sozialer Interaktion Erfassen und durchdringen den gesamten Lebensprozess in Organisationen  
• Beschreiben Sie das Modell der Organisationskultur nach Schein. Schein erklärt das Entstehen der Organisationskultur als Zusammenspiel von drei Kulturschichten. Auf der obersten Ebene zeigt sich die Kultur einer Organisation in künstlich geschaffenen Objekten und Verhaltensweisen (Artefakten).  (z.B. Bürogestaltung, Bekleidungsvorschriften, Logos, Visitenkarten) sichtbar, aber oft nicht entzifferbar ↑↓ Auf der zweiten Ebene (höheren Ebene des Bewusstseins) liegen die kollektiven Werte der Organisationsmitglieder, beispielsweise die Einstellung zu Technik und zu den Kunden. Diese Werte steuern mehr noch als die Artefakte der ersten Ebene das Verhalten der Organisationsmitglieder. ↑↓ Auf der dritten und tiefsten Ebene der Organisationskultur befinden sich die selbstverständlichen, unsichtbaren, vorbewussten Grundannahmen der Organisationsmitglieder. Zu diesen zählen die Beziehung der Organisation zur Umwelt, Natur der Wirklichkeit, der Zeit und d. Raumes, Natur der menschlichen Tätigkeit und Natur der menschlichen Beziehungen
• Was verstehen Sie unter einem Organisationsklima? die relativ überdauernde Qualität der inneren Umwelt der Organisation, die durch die Mitglieder erlebt wird, ihr Verhalten beeinflusst und durch die Werte einer bestimmten Menge von Merkmalen der Organisation beschrieben werden kann sämtliche, für die Mitarbeiter relevanten Aspekte der Organisation (geteilte Sicht „aller“ Mitarbeiter), dazu zählen nach von Rosenstiel (2003) u.a.: Kollegen und Vorgesetzte, Aufbau- und Ablauforganisation, Information und Mitsprachemöglichkeiten, Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen, Interessenvertretung, betriebliche Leistungen  
• Wodurch zeichnet sich ein gutes Organisationsklima aus bzw. woran erkennt man ein solches? (nach Ostroff, 1993) affektive Facettesozialen Beziehungen und das soziale Involvement der Mitarbeiter (z.B. Partizipation, soziale Belohnungen und Kooperation)kognitive Facetteauf das Selbst und die eigene Entwicklung bezogen (persönliches Wachstum, Autonomie und intrinsische Belohnungen)instrumentelle FacetteInvolvement in die Aufgabe und die Arbeitsprozesse (Hierarchie, Organisationsstruktur, extrinsische Belohnungen) →Arbeitszufriedenheit, organisationales Commitment →Arbeitsleistung, psy. Wohlbefinden, gerines Rückzugsverhalten
• Welche Funktionen haben Theorien in der Organisationspsychologie? Erläutern Sie bitte zwei Funktionen an einem Beispiel. Theorien: Formulierung von Gesetzmäßigkeiten präzise Beschreibung eines Forschungsgegenstands Erklärung der Existenz, Entstehung oder Veränderung des Forschungsgegenstands (Ursache-Wirkungs-Zusammenhang) Vorhersage von zukünftigen Entwicklungen oder Effekten Steuerung von Interventionen (Wesentliches Kriterium der Qualität einer Theorie ist die hinreichende empirische Bewährung) Bsp: Beschreiben des IST-Zustandes einer Organisation Vorhersage der zukünftigen Qualitätsentwicklung der Produkte der Organisation  
• Was können wir heute von der Organisationstheorie von Weber (oder auch Taylor,Lernende Organisation …) lernen? Durchschnittsmensch handelt nach der Maxime des größten Gewinns Arbeiter hauptsächlich durch monetäre Anreize motivierbar Der Betrieb ist ein technisches System, an das der Mensch angepasst werden muss Bestgeeignetste MA werden ausgewählt und geschult Unterscheidung zwischen Kopf- und Handarbeit Arbeitstätigkeit wird in kleinste Elemente zergliedert (Stoppuhr) Pyramidenform der Hierarchie; zentrale Steuerung (FK überwacht ihre MA, ist aber selbst wieder an fixierte Regeln gebunden -> Machtmissbrauch wird Einhalt geboten) Vorteile:einzelne MA werden entlastet, Spezialisierung und Verlässlichkeit durch eindeutige LeistungskriterienNachteile:starre Entscheidungslinien, Infos landen zu spät bei Entscheidungsträgern, diese haben keinen Bezug nach unten, wenig Innovation und Flexibilität, Verantwortungsdelegation nach oben, durch Spezialisierung ggf. eintönige Arbeit →um kurzftistig eine leistungssteigerung zu erreichen sehr gut, langfristig aber negative Konsequenzen wie Ermüdung und daher weniger Motivation und mehr Stress
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• In welchem Ansatz ist eine Stoppuhr am hilfreichsten? scientific management, weil die Arbeit wird in kleinste Einheiten zerlegt und damit messbar gemacht
• Warum wird zwischen der interpersonalen und intrapersonalen Funktion der Leistungsbeurteilung ein Konflikt angenommen? Es wird empfohlen, intrapersonale und interpersonale Beurteilung nicht zu kombinieren. z.B.: Weil: wenn man intrapersonal die Rückmeldung bekommt richtig gut zu sein, interpersonal aber weniger verdient als die Kollegen, könnte das die Motivation verringern weiterhin gute Arbeit zu leisten.
• Bei Motivationstheorien haben wir zwischen Inhalts- und Prozesstheorien unterschieden. Was ist das jeweils Spezifische? InhaltstheorienTheorie der Bedürfnishierarchie (Maslow, 1954)Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959)ProzesstheorienErwartungs-mal-Wert-Theorien (z.B. Vroom, 1964)Zielsetzungstheorie (Locke & Latham, 1990)
• Bei der VIE-Theorie von Vroom steht das I für? Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie Innerhalb der VIE-Theorien wird versucht, die Intention des Verhaltens zu errechnen aus der Wertigkeit der Ziele, der Instrumentalität der Handlung für das Erreichen dieser Ziele und der subjektiven Wahrscheinlichkeit, dieses Verhalten auch zeigen zu können
• Wie sollten Ziele nach der Theorie von Locke und Latham beschaffen sein? Warum? Ziele motivieren Menschen (unmittelbaren Regulatoren des menschlichen Handelns) Es soll ein Spannungszustand erzeugt werden, der Handlungen aktiviert. Die Ziele sollen dabei herausfordernd und präzise gestaltet werden. Rückkopplungen über Zielfortschritte sollen regelmäßig gegeben werden. Dabei beeinflussen hohe spezifische Ziele die Leistung durch ihre Wirkung auf die Intensität, die Ausdauer, die Richtung und die Strategien der Handlungen. Es besteht ein signifikant hoher Zusammenhang zwischen schwierigen und zugleich spezifischen Zielen und der Leistung. Dabei können folgende fünf Moderatoren im Zielsetzungsprozess eine Rolle spielen: 1. Zielbindung (= Die Entschlossenheit, ein Ziel zu erreichen, egal wo das Ziel hergekommen ist) 2. Aufgabenkomplexität 3. Rückmeldung   4. Selbstwirksamkeit
• Was ist der Unterschied zwischen normativen und deskriptiven Entscheidungstheorien? Normative Entscheidungstheorien objektivierbar und optimierbar machen bassiert auf subjective expected utility ; Erwartungs-mal-Wert-Theorien Grundlegend hierfür sind Axiome, welche die Menschen bei der Entscheidung beachten sollten. Durch die axiomatische Herangehensweise lassen sich logisch konsistente Ergebnisse herleiten. Deskriptive Entscheidungstheorien Bedeutung von Entscheidungsroutinen, Heuristiken, bounded rationality etc. basiert auf prospect theory (Tversky & Kahneman, 1974) untersucht empirisch die Frage, wie Entscheidungen in der Realität tatsächlich getroffen werden  
• Welche Funktionen haben Methoden in der Organisationspsychologie? Methoden: Prüfung an der Realität(Bestätigen, Widerlegen, aber auch Kennenlernen, Aufdecken, Messen) 1.Datengewinnung (Beschreibung, Erklärung Prognose und Veränderungsvorschläge beruhen auf Daten)2.Untersuchungsvorbereitung (Klären der Fragestellung, Diagnose)3.Untersuchungsplanung (steuert Überprüfung von Erklärungen und Zusammenhangsaussagen)4.Durchführung (Interventions-, Trainingsmethoden)5.Bewertung von Untersuchungen (statistische Analyse, Evaluation)
• In einer Arbeitsgruppe ist die Rate der Krankschreibungen aufgrund von Burnout sehr hoch. Sie sollen helfen und herausfinden warum. Wie gehen Sie vor und worauf stützen Sie ihre Empfehlung? (hier geht’s um die Datenbasis) schriftliche Befragung, Beobachtung z.B. mit BHD-Fragebogen (Beanspruchungsscreening bei Humandienstleistungen) werden Beanspruchungsfolgen einschließlich des Burnout erfasst. Da Burnout als ein mehrfaktorieller Sachverhalt aufgefasst wird, erhebt das BHD fünf Faktorenbereiche: Emotionale Erschöpfung, Aversion gegen Klienten, Reaktives Abschirmen, (Un)Zufriedenheit mit der Arbeit und Intrinsische Motivierung.
• Ziele und Kriterien sind wichtig in der Vorbereitung von Untersuchungen in der Organisationspsychologie. Warum? Konkretisierung der Ziele und Gewichtung von Teilzielen Präzisierung durch Hypothesen steuert Datenerhebung und –auswertung Umsetzen der Ziele in Kriterien dient der Untersuchbarkeit um zu verhindern, dass wichtige Variablen nicht erfasst werden
• Warum kann man sich in der Organisationspsychologie selten auf Befunde aus Experimenten stützen? Laborsituatuion nicht auf Organisationsstrukturen übertragbar ökologische Validität (Komplexität, Intensität der Prozesse, Dauer, Lebenszyklus) Manche Phänomene nur im Feld variierbar (Zusammensetzung, Hierarchien) keine Übertragbarkeit auf andere Settings nur kurzer Zeitpunkt in Experiment, spiegelt dynamische Prozesse in Organisation nicht wieder keine Generalisierbarkeit auf alle Prozesse in Organisation oft Experimente nur an Studenten Mitarbeiten verhalten sich anders im Labor als im Arbeitsalltag in Organisation viele einflussreiche Variablen, die man im Labor nicht kontrollieren kann
• Nennen Sie 4 Drittvariablen, die Ergebnisse von Feldstudien beeinflussen können und beschreiben Sie 2 davon näher. Zeitlich parallele Ereignisse Reifung (viele Effekte entstehen erst zu einem späteren Zeitpunkt) Messung/ Testung Instrumentierung Statistische Regression Selektionseffekt ( Ereignisse können in einer Gruppe wirksamsein, aber in anderer Gruppe nicht) Mortalität    
• Was verstehen Sie unter Organisationsdiagnose? Organisationsdiagnose dient dazu in systematischer und wissenschaftlich fundierter Form das regelhafte Erleben und Verhalten der Organisationsmitglieder zu beschreiben, zu erklären und zu prognostizieren mit dem Ziel der Aufdeckung organisationaler Handlungsfelder und/oder der Vorbereitung von Organisationsentwicklungsmaß-nahmen Merkmale: mehrstufiger Prozess im Idealfall mehrere Ebenen verbindend (Situation, Struktur, Erleben und Verhalten der Mitglieder) orientiert an theoretischen Überlegungen (zumindest implizit immer von einem theoretischen Standpunkt aus) geeignete Instrumente erfolgskritisch (u.a. Gütekriterien) persönlichkeitsbedingte Differenzen vernachlässigbar („regelhaft Auftretendes“ interessiert) immer zielbezogen (interne und externe Stakeholder)  
• Nennen Sie wesentliche Ziele von Organisationsdiagnosen für externe Stakeholder Grundlage von Investitionsentscheidungen Beurteilungsgrundlage für Unternehmenszusammenschlüsse Beurteilungsgrundlage von Kriterien humaner Arbeit , öffentliche Organe Theorieentwicklung (Wissenschaft) für interne Stakeholder Unterstützungsfunktion Bei der Vorbereitung (Ist-Zustand mit Stärken und Schwächen abbilden, geeignete Methoden auswählen), Begleitung und Evaluation organisationaler Veränderungen oder spezieller, organisationsbezogener Maßnahmen Unterstützung von Entscheidungen über die Verteilung organisationaler Ressourcen Zusätzliche Funktionen: u.a. Intervention (setzt Reflexion in Gang) und periodische Erfassung interessierender Variablen (Organisationskultur, -klima)    
• Was sind wesentliche Aufgaben, die Sie im Rahmen einer Organisationsdiagnose bewältigen müssen? Wesentliche Aufgabe des Anwenders: Erkennen, welche Techniken, Instrumente etc. in welchen Kombinationen zu welchen Fragestellungen und Problemen passen Wahl der Perspektive (bestimmt Vorgehen, Methoden und z.T. das Ergebnis)
• Unterscheiden Sie die Perspektive der Strukturdiagnostik von der Perspektive der Prozessdiagnostik. Strukturdiagnostik Eher objektive Realität, Stabilität und Ordnung Ausgangspunkt ist strukturalistische Perspektive Konzentration auf Aufbauorganisation, also Regeln und Strukturierung (Delegation, Spezialisierung, Formalisierung, Zentralisierung, Konfiguration) Wichtige Größen: Umwelt, Technologie, Größe Erkenntnis: Wirkungen unterschiedlicher Ausprägung der Struktur(ierung), interorganisationaler Vergleich Prozessdiagnostik Eher subjektive Wahrnehmung und Deutung der Akteure, Dynamik und Wandel/Veränderbarkeit Konzentration auf Ablauforganisation Perspektive: Organisation als politische Arena (Verhandlungen, Kultur, Mikropolitik, Entscheidungen) Erkenntnis: Diagnose von a) Veränderungen orga-nisationaler Sachverhalte, b) sozialen Handlungs-vollzügen (Kommunikation, Interaktion), c) Wechsel-wirkungen zwischen Strukturmerkmalen, situativer Bedingungen und Erleben und Verhalten der MA (Integrative Diagnostik Soll Verzerrungen durch Ausgrenzung von Perspektiven entgegenwirken Perspektive: Organisation als offenes System (z.B. sozio-technischer Systemansatz, Tätigkeitsanalyse) Rahmenkonzept zur Integration von a)Struktur- und Prozessperspektive und b)untersuchten Ebenen Hohe Anforderungen an Theorie und Methoden )    
• Geben Sie ein Beispiel, wann Sie eine Organisationsdiagnose als sinnvoll erachten würden und geben Sie an, welcher Methoden der Datenerhebung Sie sich bedienen würden. Begründen Sie kurz, warum. Die Arbeitsleistung der Mitarbeiter ist sehr gering. Um herauszufinden warum dies so ist, wäre eine Organisationsdiagnose zum Thema Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation sinvoll. Dabei würde Mitarbeiterbefragungen (schriftlich, anonym) anwenden, da Mitarbeiter hier ganz ehrlich angeben könnten, was sie stört und welche Anreize sie motivieren könnten.
• Nennen Sie Kriterien, die für die Auswahl von Datenquellen bei der Organisationsdiagnose zu beachten sind. Bei der Auswahl der Datenquellen zu beachten Zielkonflikt zwischen method.-wiss. Anspruch (u.a. Gütekriterien, Messqualität) und pragmat.-technolog. Anforderungen der Praxis Wichtige Kriterien sind Ökonomie, Anwendbarkeit (u.a. Belastung, Verständlichkeit), Anonymität, Auswertbarkeit Kenntnisse und Fertigkeiten der Diagnostiker Art des Vorgehens und Erkenntnisinteresse (Strategiedimensionen)  
• Warum ist es sinnvoll, sich bei der Organisationsdiagnose an einem Modell zu orientieren? Modellorientiert: zugrunde liegende theoretische Vorstellungen bestimmen, welche Variablen untersucht werden, wie die Daten erhoben und ausgewertet werden, wie die Befunde interpretiert und präsentiert werden Modell als Grundlage nehmen (evtl. für einen speziellen Fall entwickeln) und gesamten Prozess der Diagnose daran ausrichten
• Wann würden Sie eine statusorientierte, wann eine prozessorientierte Organisationsdiagnose empfehlen? Beschreiben Sie kurz, warum. Statusdiagnostik um Ist-Zustand feststellen. Setzt Stabilität oder prognostische Qualität voraus. Anwendung in Selektion und Ressourcenzuweisung. Prozessdiagnostik um Veränderungen (spontan oder interventionsbedingt) feststellen (prospektiv und auch retrospektiv). Anwendung zur Diagnose von gerichteten Zusammenhängen (z.B. zu Verläufen von Krankenstand, Fluktuation, Leistungskennziffern)
• Beschreiben Sie kurz, in welchen Schritten eine Organisationsdiagnose ablaufen könnte und was in jeder Phase zu beachten ist. 1.Einführung & Klärung der Ziele (Welche Ziele hat die Diagnose?Wie sollen die Ziele erreicht werden? Wer sind die (potentiellen) Nutzer der Ergebnisse? Welche Ressourcen stehen zur Verfügung? Wie sollen/können die Mitglieder partizipieren? Zudem: Rollen klären, Erwartungen/Interessen abgleichen, auf Schwierigkeiten hinweisen, auf Gerüchte, Vorurteile etc. achten, Vorverständnis gewinnen über Variablen, Einheiten, Zusammenhänge)2.Erkundung (Insbesondere bei fallorientiertem Vorgehen Anwendung von sondierende Studien mit wenig strukturierten Techniken, Methoden prüfen auf Voraussetzungen, Kriterien prüfen auf Anwendbarkeit, Auf reaktive Effekte und mikropolitische Beeinflussung achten)3.Planung des Vorgehens (Erhebungsinstrument entwickeln oder anpassen, Zielkonflikt zwischen method.-wiss. Anspruch und pragmat.-technolog. Anforderungen der Praxis, Organisatorische Fragen der Durchführung klären)4.Durchführung der Untersuchung (Einhaltung des Untersuchungsplans, Besondere Vorkommnisse dokumentieren, Maßnahmen zur Steigerung der Beteiligung, Einflussnahme vermeiden,Mögliche Probleme:Diagnostiker (Qualifikation, Motivation, sozialer Kontakt),Ungenügendes Controlling von Zeitplänen, Kosten und Qualitätsstandards, Veränderungen in der untersuchten Organisation)5.Datenverarbeitung (Kodierung und Archivierung, Kontrolle der Datenqualität und der Einhaltung der Vorgaben,Achten auf Fehler bei Datenerhebung/Datenaufbereitung/Datenmanagement,Datenschutz beachten)6.Datenaufbereitung und Interpretation (Rückgriff auf Hypothesen, aber auch Aufkommen neuer Fragestellungen zulassen, Intra- und interorganisationale Vergleiche, Ursachen und Konsequenzen der Befunde,Schrittweise Interpretation, Methodische Schwächen kontrollieren und auf praktische Relevanz achten)7.Präsentation (Vor dem Auftraggeber und interessierten Gruppen, Zu beachten: Darstellung einfach und prägnant, Illustration durch Beispiele, Zitate, Belege, Rückbezug auf Hypothesen, Aktivierung der Infoempfänger durch Frage, Ansprache,Evaluation der Maßnahme)
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• Nennen Sie wichtige Merkmale einer Mitarbeiterbefragung und beschreiben Sie diese kurz. Eine Mitarbeiterbefragung fragt Mitarbeiter unter Verwendung sozialwissenschaftlicher Methoden nach ihren Meinungen/Einstellungen zu Themen jeder Art, die bedeutsam für die Ziele der O. sind, mit der Absicht, die Daten personenübergreifend zu Statistiken/Trendaussagen zu verdichten, um damit das Erreichen dieser Ziele zu unterstützen.
• Was verstehen Sie unter Leistung? Im weiteren Sinne: Beitrag, den ein Mitglied einer Organisation (z.B. ein Arbeitnehmer) zu den Zielen einer Organisation leistetGenauer: Summe der Erwartungswerte – bewertet aus Sicht der Organisation – des Arbeitsverhaltens eines Beschäftigten im jeweiligen Beurteilungszeitraum
• Was verstehen Sie unter Leistungsbeurteilung? die Beurteilung der tätigkeitsbezogenen Leistung einer Person in einem bestimmten Zeitraum, die in einer bestimmten Organisation beschäftigt ist
• Nennen Sie Funktionen von Leistungsbeurteilung und beschreiben Sie diese kurz. Administrative Funktion (interpersonal):Gehalts- und Lohnbestimmung,Vorbereitung und Dokumentation von Personalentscheidungen,Planung und Evaluation von PA und PE-MaßnahmenRückmeldungsfunktion (intrapersonal):Verhaltenssteuerung, Orientierung Leistungsanforderung, Zielvereinbarungsgespräche, Individuelle Förderung und BeratungErhaltung des Organisationssystems: Personalplanung, Erhaltung der AutoritätsstrukturForschungsfunktion: Validierung & Evaluation von Anforderungsanalysen, PA-Instrumenten und PE-Konzepten des Weiteren: Leistungsverbesserung durch Verhaltenssteuerung (Feedback für Beurteilte) Planung, Auswahl und Gestaltung von PE-Maßnahmen Beratung und Förderung von Mitarbeitern personelle Entscheidungen (Platzierung, Beförderung, Versetzung, Kündigung) und generelle Personalplanung Gestaltung von Arbeitsbedingungen, Ausgangspunkt für OE Gehaltsbestimmung Verbesserung der Führungskompetenz Evaluation von PE-Maßnahmen Artikulation von Anforderungen (zur Motivation) Hervorhebung der Bedeutung leistungsorientierter PE in einer Organisation
• Erläutern Sie den Zusammenhang zwischen Leistung, Leistung als Konstrukt und Leistung als Kriterium. Leistung = Beitrag zu den Zielen einer OrganisationLeistung als hypothetisches Konstrukt, als solches nicht direkt beobachtbar, nur indirekt über Leistungskriterien erfassbarLeistungskriterien = (zwangsläufig) unvollkommene Annäherungen an das Konstrukt, bilden tatsächliche Leistung nur unvollständig ab, erfassen zusätzlich nicht Relevantes
• Was verstehen Sie unter Kriteriumskontamination/ Kriteriumsrelevanz/ Kriteriumsdefizienz? KriteriumskontaminationDer Anteil am aktuellen Kriterium, der nichts mit dem konzeptuellen Kriterium zu tun hat KriteriumsrelevanzDer Anteil des konzeptuellen Kriteriums, der vom aktuellen Kriterium gemessen wird KriteriumsdefizienzDer Anteil des konzeptuellen Kriteriums, der nicht mit dem aktuellen Kriterium gemessen wird Beispiel:Die Kriteriumskontamination bezeichnet alle die Elemente, die nicht das zu messende Kriterium erfassen. Sollen beispielsweise die Verkäufe eines Automobilkaufmanns als Kriterium für die Leistungerfasst werden, würden Dinge wie aktuelle Marktsituation am Standort, Liquidität der Käuferpopulation oder Konjunktur einen Einfluss auf das Kriterium „Verkauf“ ausüben.Mit Kriteriumsrelevanz sind Aspekte gemeint, die Teile des Leistungskonstruktes direkt erfassen. Im Falle des Automobilkaufmannes währen das z.B. die Anzahl der verkauften Kfz und der damit verbundene Umsatz. Nun fehlt noch der Teil, der zwar zur tatsächlichen Leistung des Mitarbeiters zählt, vom Kriterium jedoch nicht erfasst wird.Diesbezüglich kann man die langfristige Kundenbindung und den Bekanntheitsgrad nennen, also Effekte, die durch die Leistung des Angestellten hervorgerufen werden, aber nicht direkt erfassbar sind, wie es z.B. der Umsatz ist. Diesen Umstand bezeichnet Schulerals Kriteriumsdefizienz.
• Auf welchen „Ebenen“ ist tätigkeitsbezogene Leistung in Organisationen beschreibbar? Erläutern Sie kurz Vor- und Nachteile der Begründung von Leistungsbeurteilung auf diesen Ebenen. 1.Potenzial (in) der Person (eigenschaftsbezogene Ebene) Personbezogene Indikatoren (z.B. Motivation, Erfahrung, Fachwissen), die mit Erfolg assoziiert sind,Wichtig, wenn erfolgskritisches Verhalten schwer identifizierbar, z.B. Belastbarkeit, Kontaktfähigkeit, Leistungsbereitschaft2.Verhalten (verhaltensbezogene Ebene) Führt gemäß Urteil von Arbeitsplatzexperten zu Erfolg im Sinne der Organisation (wird zu-weilen nicht von Eigen-schaften getrennt), Führt nicht in jedem Fall zum Erfolg, aber positiver Erwartungswert3.Ergebnisse (ergebnisbezogene Ebene) Gesamtheit der Ergebnisse des Tätigwerdens im Beurteilungszeitraum (aus der Sicht der Organisation), Produktivität, Kundenzufriedenheit, kontraproduktives Verhalten, z.B. Umsatz verkaufter Versicherungen,Terminüberschreitungen (nicht immer wirklich objektiv)
• Warum ist es von Vorteil, Arbeitsleistung verhaltensbezogen zu erfassen/zu beurteilen? Identifizierbarkeit (methodisch zuverlässig z.B. auf Basis von Anforderungsanalysen) Zurechnungsproblematik (keine Reduktion auf das unmittelbar zähl- und messbare) Erwartungssicherheit (Kommunikation erfolgs-kritischer Verhaltensweisen an die MA hat hohen Informationsgehalt) Steuerungspotential (ermöglicht ursachenbezogenes Feedback, Anhaltspunkte für Training zur Verbesserung der Arbeitsleistung)
• Borman und Motowidlo (1993) unterscheiden 2 Arten von Arbeitsleistung. Welche? Geben Sie jeweils ein Beispiel. aufgabenbezogene Leistung (task performance): "transform raw materials in goods and services", Planung, Koordination, Führung → Fähigkeit und Motivation zur Ausführung arbeits-platzspezifischer Aufgaben kontextbezogene Leistung (contextual performance): personal support,organizational support, Eigeninitiative → interpersonales, loyales und volitionales Verhalten, das den sozialen und motivationalen Kontext fördert, in dem die Arbeit verrichtet wird
• Auf welche Quellen würden Sie sich bei der Leistungsbeurteilung eines Postboten stützen? Warum auf diese? objektive, aufgrund von Kundenbeschwerden, Zeit und Stückzahl der Auslieferungen, Fehlzeiten und Unfällen weil Postboten wenig in Kontakt mit Kollegen
• Was verstehen Sie unter einer 360°-Beurteilung? Das 360°-Beurteilung ist eine Methode zur Einschätzung der Kompetenzen und Leistungen von Fach- und Führungskräften aus unterschiedlichen Perspektiven wie zum Beispiel aus Sicht der Mitarbeiter, der Vorgesetzten, der Kollegen oder Kunden Ziele: Die Objektivität der Beurteilung soll erhöht werden (Ausschaltung individueller und gruppenbezogener Verzerrungen) und die Selbstaufmerksamkeit der Beurteilten für ihre Stärken und Schwächen soll durch sozialen Vergleich gesteigert werden. Vorteile von 360 Grad Feedback - Das Unternehmen bekommt ein vollständiges Bild über die aktuelle Situation der Führungskraft. - Feedbackempfänger bekommt glaubwürdige und effiziente Rückmeldungen, da an dem Prozess unterschiedliche Personen beteiligt sind und auch aktiv mitwirken. - Es können Leistungsträger innerhalb einer Abteilung oder unter den Führungskräfte identifiziert werden. - Planung persönlicher Entwicklungsprogramme für High Potenzials und spezifischer Verbesserungsprozesse für das Unternehmen. - Bei der Vorgesetzten-Beurteilung kann der Vorgesetzte erfahren, was die Mitarbeiter von ihm denken und erwarten, seine Stärken und Schwächen werden überschaubar - Ein positives Feedback kann das Selbst-Bewusstsein des Feedbackempfängers steigern - Da die Beurteilung objektiv erfolgt, erhält der Feedbacknehmer detaillierte Informationen darüber, welche Aufgaben er besser oder schlechter, entweder richtig oder falsch macht Nachteile von 360 Grad Feedback - Es können keine konkreten Informationen zusammengetragen werden, wenn die direkte Arbeitsumgebung des Feedbacknehmers nicht in den Beurteilungsprozess mit einbezogen wird - Feedback muss anonym sein, da weitere Diskussionen dazu führen können, dass diese Voraussetzung annulliert wird - Eine nicht-anonyme Gestaltung dieser Methode kann zu den überbewerteten Antworten von Beurteilenden führen - Führungskräfte in der oberen Managementebene können keinen ehrlichen und klaren Informationen auf Grund der Machtdistanz von den unterpositionierten Feedbackgebern erhalten
• Nennen Sie 4 Verfahren, mit denen Urteile über die Leistung von Mitarbeitern gebildet werden und beschreiben Sie 2 davon kurz. Freie Eindrucksschilderung= Beurteilende Person sammelt und ordnet Eindrücke aus der Zusammenarbeit mit der zu beurteilenden Person Einstufungsverfahren= kriteriumsbezogene Beurteilungen von Personen auf Ratingskalen ohne Bezug zu anderen Personen Auswahl- und Kennzeichnungsverfahren Rangordnungsverfahren= direkter Vergleich der Mitglieder einer Gruppe durch Urteiler Aufgaben- und zielorientierte Beurteilungsverfahren
• An welchen Gütekriterien sollte sich Leistungsbeurteilung orientieren? Begründen Sie kurz. „technische“ Gütekriterien (Messqualität) Reliabilität und Validität (nur ungenügend übertragbar, z.B. bei Mehrfachmessung Fehlervarianz nicht von Merkmalsvarianz zu trennen) Genauigkeit Urteilstendenzen „praktische“ Gütekriterien (Verwendungskriterien) ‘weiche‘ Qualitätsmaßstäbe wichtiger (Akzeptabilität) psychometrische Kennwerte in betriebswirtschaftlichen Nutzen (Renditeerwartungen) umrechenbar? als unfair empfundene LB können zu gravierenden Problemen in der Organisation führen Praktikabilität (z.B. umfangreiche Dokumentation?)
• Nennen Sie 3 Formen der Leistungsbeurteilung/-rückmeldung und beschreiben Sie 2 davon näher. Day-to-day-Feedback: unmittelbare Verhaltenssteuerung und Lernen des Mitarbeiters, Gespräch ohne direkte KonsequenzenRegelbeurteilung: verhaltens- und ergebnisorientierte Rückmeldung über Einschätzung der typischen Leistungen, Kommunikation der betrieblichen Beurteilungs- und Leistungsstandards, mittelfristige Verhaltenssteuerung, auch interindividuelle Vergleiche möglichPotentialanalyse: ermitteln der individuellen Eignung einer Person für die Anforderungen zukünftiger Stellen oder Laufbahnen; Beurteilung der langfristigen Entwicklungsfähigkeit von Personen (Zukunftsbezug)
• Sind Urteilstendenzen mit Urteilsfehlern gleichzusetzen? Warum (nicht)? Bspw.: Lernerfahrungen der Beurteiler hinsichtlich des gemeinsamen Auftretens von Verhaltensweisen Prüfung mittels Vergleich der Urteile von Praktikern mit Expertenurteilen z.B. Metaanalyse von Murphy & Balzer (1989): ausgeprägte Urteilstendenzen gehen nicht mit inakkuraten Beurteilungen einher Zudem gewisse Interkorrelation der Urteilsaspekte durchaus realistisch („true halo“)
• Was verstehen Sie im Rahmen des Personalmarketing/ der Personalauswahl unter den Begriffen Basisrate, Selektionsrate und Trefferquote? Basisrate: Anteil der geeigneten Bewerber in einer BewerberstichprobeSelektionsrate: Anzahl der Stellen, die im Verhältnis zur Anzahl der Bewerber zu besetzen sindValidität: Eignung des Verfahrens, die Eignung eines Bewerbers für eine Stelle zu testen Trefferquote: geeigneten Bewerber für freie Stelle finden (kann erhöht werden durch Erhöhung der Validität und Basisrate, sowie Absenkung der Selektionsrate
• Was können sie tun, um im Rahmen des Personalmarketing/ der Personalauswahl die Trefferquote zu erhöhen. Erhöhung der Validität des Auswahlverfahrens(Durchführung von Anforderungsanalysen, Kombination niedrig korrelierter, aber hoch prognostisch valider Verfahren, Strukturierung von Einstellungsinterviews) Erhöhung der Basisrate (Vorselektion der Bewerberstichprobe durch Auswählenden und Selbstselektion) Absenkung der Selektionsrate (Anzahl der zu besetzenden Stellen reduzieren oder Anzahl der zugelassenen Bewerber erhöhen)
• Warum sollte sich das Personalmarketing (auch) um das Image der Organisation kümmern? gibt den Organisationsmitgliedern Gelegenheit, Stolz über ihre Zugehörigkeit zu empfinden, wirkt z.B. positiv auf Selbstwertgefühl wird von vielen Bewerbern als Signal für angenehme Arbeitsbedingungen, hohe Bezahlung sowie zahlreiche Aufstiegsmöglichkeiten gedeutet bewirkt, dass Bewerber empfänglicher für Informationen über eine Organisation sind und aufmerksamer auf diese Informationen achten lässt Bewerber ein geringeres Einstiegsgehalt akzeptieren
• Was verstehen Sie unter dem Intransparenzproblem im Rahmen des Personalmarketing/ der Personalauswahl? Was können Sie tun, um die Intransparenz zu verringern? externe Rekrutierung hat das Problem, das schwer zu bestimmen ist, wie gut eine Person wirklich qualifiziert ist, unvollständige oder verfälschte Infos über Bewerber oder Organisation Mittel gegen Intransparenz Suche nach glaubwürdigen Hinweisen (bspw. Qualifikation und Motivation in der Vergangenheit) Referenzen (Arbeitszeugnisse oder selbst einholen) Psychologische Tests Spezifizierung der Vertragsangebote (Vorleistung, Praktika, Durststrecke bis attraktive Positionen erreicht) längerfristige Beobachtung (mehr Bewerber befristet einstellen als nötig, Trainee-Programme)  
• Was verstehen Sie unter dem Intransparenzproblem im Rahmen des Personalmarketing/ der Personalauswahl? Was können Sie tun, um die Intransparenz zu verringern? externe Rekrutierung hat das Problem, das schwer zu bestimmen ist, wie gut eine Person wirklich qualifiziert ist Mittel gegen Intransparenz Suche nach glaubwürdigen Hinweisen (bspw. Qualifikation und Motivation in der Vergangenheit) Referenzen (Arbeitszeugnisse oder selbst einholen) Psychologische Tests Spezifizierung der Vertragsangebote (Vorleistung, Praktika, Durststrecke bis attraktive Positionen erreicht) längerfristige Beobachtung (mehr Bewerber befristet einstellen als nötig, Trainee-Programme)  

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