AOW (Kirchler, Korunka) (Fach) / AOW Altfragen (Lektion)

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• Was sind "Leadership"- Styles nach Lewin? Was ist der beste? Verhaltenstheorien der Führung gehen davon aus, dass sich Führungskräfte durch verschiedene Verhaltensstile auszeichnen. Es gilt, effektives von ineffektivem Führungsverhalten zu unterscheiden, was zur Identifikation von sog. Leadership-Styles führte. Lewin unterscheidet drei Stile: (1)  Demokratisch: Aufgaben u. Ziele werden in der gruppe diskutiert (2)  Autokratisch: Führungskräfte bestimmen und steuern Aufgaben u. Ziele (3)  Laissez-faire: MA haben völlige Freiheit bei ihren Aufgaben (keine Beurteilungen) Ein demokratischer Stil trägt sowohl zur Quantität als auch zur Qualität der Leistungen sowie zur Mitarbeiterzufriedenheit positiv bei. Laissez-faire schnitt am schlechtesten ab.
• Wie lautet die Definition von Leistung? Leistung ist eine Funktion aus individuellen Fähigkeiten, Motivation und Aufgabe sowie situativen Möglichkeiten.
• Was ist die Lernende Organisation nach Argyris und Schön? Die lernende Organisation ist besonders auf Innovation und die aktive Gestaltung von Veränderungen ausgerichtet. Laut Argyris und Schön reagiert sie nicht nur auf externe Veränderungen, sondern antizipiert und steuert diese vorausschauend. Wichtig ist die soziale Konstruktion der Wirklichkeit (Systemdenken) und Lernmodelle der Kybernetik (Regelkreismodelle). Lernen stellt sowohl für Individuen als auch für Organisationen einen Prozess der Aneignung von Informationen dar. Lernprozesse können auf zwei Arten ablaufen, welche in Form von kybernetischen Regelkreismodellen erklärt werden: - Single-loop Lernen (Einschleifen-Lernen oder adaptives Lernen): einfaches Regelkreismodell, wie es z.B. beim Thermostat verwirklicht wird. Single-loop Lernen in Organisationen bedeutet die Anpassung an zuvor definierte Organisationsziele. Routineprobleme können so gelöst werden, es kann aber nicht auf die Frage eingegangen werden, warum das Problem entsteht und aufgrund vergangener Erfahrungen wird die Richtgröße außerhalb des Regelkreises bestimmt. - Double-loop Lernen (Doppelschleifen-Lernen oder generatives Lernen): bietet die Möglichkeit, auch die Richtgröße an veränderte Gegebenheiten anzupassen. Neben einem loop zwischen Ist- und Sollwert wird auch einer zwischen Handlung und Sollgröße eingerichtet. Die Organisation wird zum selbstorganisierten System, das nicht nur auf Veränderungen reagiert, sondern sie vorwegnehmen und bewusst und aktiv einleiten kann. Organisationen sollten double-loop Lernen anzustreben und single-loop Lernen überwinden.
• Was ist die Bedeutung von Menschenbildern? Wissenschaftliche Theoriebildung und praktische Handlungen bauen auf ‚Menschenbildern’ auf, die aktuell als selbstverständlich gelten und zeitlichen Begrenzungen unterlegen sind. Menschenbilder können als Bezugssysteme gefasst werden, die Werte und Verhaltensweisen von Individuen und der gesamten Gesellschaft beeinflussen, sie sind individuelle und soziale Konstruktionen, die im wissenschaftlichen Diskurs entwickelt, akzeptiert, kritisiert und im Laufe der Zeit verändert werden. Im Bereich der A&O Psychologie sind Menschenbilder besonders bedeutsam, da sie auch die Gestaltung von Arbeit prägen. Abhängig vom Menschenbild werden Menschen zum Beispiel als Individuen verstanden, die bei der Arbeit in jedem kleinen Schritt angeleitet werden müssen. Menschen können aber auch als Mitglieder einer sozialen Gruppe wahrgenommen werden, für die zwischenmenschliche Beziehungen am Arbeitsplatz gewährleistet sein müssen. Dementsprechend werden Organisationen als Einrichtungen gestaltet, in denen entweder jedes einzelne Mitglied streng kontrolliert oder Verantwortung delegiert wird. Die Gestaltung kann so sein, dass die Mitarbeiter einzeln oder in Gruppen zusammenarbeiten.
• Wie wird Arbeitszufriendenheit gemessen? Nennen Sie Modellen. Arbeitszufriedenheit korreliert positiv mit Leistung und negativ mit Fehlzeiten und Kündigungshäufigkeiten, führt außerdem zu einer höheren Bindung an den Betrieb. Das Konzept ist jedoch schwierig gegenüber anderen Begriffen abzugrenzen, zudem sind die Kausalbeziehungen schwer zu fassen. Modelle, die sich mit Arbeitszufriedenheit befassen: - Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg und Snyder) - Belohnungstheorie (Lawler) - Verschiedene Formen der Arbeitszufriedenheit (Bruggemann) 
• Wie wird Motivation gemessen? Die Messung von Motivation erfolgt über - Introspektion (=Selbstbeobachtung) und - Verhaltensbeobachtung (=Fremdbeobachtung), - die Analyse von Verhaltensergebnissen oder - mittels physiologischer Messungen (zur Messung der Aktivierung & Ausdauer).
• Wozu dienen Mitarbeiter-Partizipations-Programme und wie können sie erfolgen? Employee-involement-programs sollen das Commitment der Mitarbeiter erhöhen. Das Commitment der Arbeiter soll gefördert werden durch mehr Handlungsspielraum, mehr Kontrolle über die eigenen Arbeit und das Gefühl, am Erfolg des Unternehmens beteiligt gewesen zu sein. Die Einbeziehung der Mitarbeiter kann formell/informell, direkt/indirekt, langfristig/kurzfristig und mit viel/wenig Einfluss erfolgen.
• Was ist "Mischarbeit" nach Krause? Durchmischung der Arbeitsaufgaben Auflockerung der Arbeit durch Pausen oder andere Tätigkeiten
• Was ist Mobbing und welche Ursachen liegen dem zugrunde? Wie verläuft Mobbing und wie wird es gemessen? Mobbing ist eine Extremform sozialer Stressoren. Dabei wird über einen längeren Zeitraum eine Person von anderen unter Druck gesetzt. Ursachen von Mobbing nach Frieling und Sonntag: (1) Organisation: stresshafte organisatorische Merkmale scheinen Mobbing zu begünstigen. Probleme können Arbeitsstress und Unternehmenskultur darstellen. (2) Angreifer: Vorgesetzte können Machtspiele genießen oder disziplinieren und gefügig machen wollen. Mitarbeiter können sich Vorteile im Machtkampf versprechen oder aus Furcht handeln. Ein Großteil der Mobbingopfer berichtet, dass eine bestimmte Person Mobbinghandlungen initiiert hat und andere dazu anstiftet. (3)  In der Sozialen Gruppe: können Feindseligkeiten durch Neid, Konkurrenz um Vorteile und um die Gunst der Vorgesetzten verursacht werden. (4)  Betroffene: Persönlichkeit oder mangelndes Leistungsvermögen, Probleme in der sozialen Anpassung oder äußeren Erscheinung (5)  Antipathie zwischen Täter und Opfer:raues wirtschaftliches und gesellschaftliches Klima. Mobbing Verlauf:tägliche Konflikte -> Mobbing etabliert sich -> Destruktive Personalverwaltung -> Ausschluss  Zur Messung von Mobbinghandlungen wird zumeist ein Fragebogen von Leymann (1996) verwendet, in dem 46 Mobbinghandlungen angeführt werden, bei denen angegeben werden soll, ob sie wöchentlich über sechs Monate hinweg vorgekommen sind.
• Wie lautet die Definition von Motivation? Motivation ist keine stabile Charaktereigenschaft, sondern verändert sich über die Zeit. Motivation = Sammelbegriff für vielerlei psychische Prozesse & Effekte. Es gibt vielerlei Definitionen, die meisten enthalten folgende Komponenten: - Aktivierung (Antrieb bzw. handlungsauslösende Energie) - Richtung (durch persönliche Zielentscheidung festgelegt) - Ausdauer (Faktoren, die dazu beitragen, dass ein Verhalten bis zum Ziel aufrechterhalten wird)
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• Erklären Sie das Motivationspotentialsmodell von Hackman und Oldham. Hackman und Oldham betonen in ihrem Modell des Motivationspotentials die Wirkung der Rückmeldung auf die eigene Leistung. Demnach sollte informative und bewertende Rückmeldung eher positiv als negativ wirken. Studien bieten aber kein einheitliches Bild. Ein Feedback sollte über die Zielerreichung gegeben werden und möglichst klar, spezifisch und informativ sein. Zudem sollte eine kontinuierliche Überprüfung der eigenen Leistung gegeben werden, nicht nur fremdbestimmt (extern), sondern auch eigenständig. Rückmeldungen haben überwiegend, aber nicht nur positive Effekte. Wird durch die Rückmeldung die Aufmerksamkeit auf die Aufgabe oder die Ausführungsschritte gelenkt, wirkt sie eher positiv. Wird hingegen die Aufmerksamkeit auf die Person selbst gelenkt, scheinen positive Effekte auszubleiben, manchmal sogar negative einzutreten!
• Was sind neoklassische Organisationstheorien? Neoklassische Organisationstheorien wurden in Reaktion auf das Menschenbild des homo oeconomicus entwickelt. Zu den Neoklassische Organisationstheorien zählen - die partizipative Theorie (Likert) - Theorie X und Theorie Y (McGregor) - Integration des Individuums und der Organisation, Mix-Modell (Agyris) Sie unterscheiden sich untereinander v.a. darin, ob sie den Fokus auf die Gruppe legen oder auf das Individuum.
• Wie definiert Neuberger "Arbeit"? Neuberger charakterisiert bezahlte Arbeit als Aktivität oder Tätigkeit, die - zielgerichtet (<-> Spiel),  - gesellschaftlich organisiert, strukturiert und geregelt ist und bewertet wird, - den Einsatz von körperlichen und/oder psychischen Kräften erfordert, - Bedürfnisse befriedigt, - aber als Last, Mühsal und Anstrengung erlebt wird, - mit Gegenleistung honoriert wird, - in Gütern und Dienstleistungen resultiert, - also die physische und soziale Umwelt und dabei auch den Menschen selbst (Sozialisationsprozesse) verändert (-> Teil der Kultur).? Diese Charakteristika sollen für bezahlte Arbeit gelten. Im wissenschaftlichen Kurs ist meist von bezahlter Arbeit die Rede, obwohl karitative oder Hausarbeit zweifellos auch Arbeit ist.
• Beschreiben Sie das normative Entscheidungsmodell von Vroom und Jeton. Als normatives Modell enthält das von Vroom und Jeton eine Reihe von Regeln, unter denen ein bestimmtes Führungsverhalten, nämlich das Entscheidungsverhalten, einzusetzen ist. Erfolgreiche Führung durch Regelung des Grads der MA-Beteiligung. Mittels Entscheidungsbaum wird eine Diagnose erstellt. Der Baum enthält folgende Fragen: (1)  Gibt es ein Qualitätserfordernis? Ist vermutlich eine Lösung besser als die andere? (2)  Habe ich genügend Information, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung allein zu treffen?? (3)  Ist das Problem strukturiert?? (4)  Ist die Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter für die effektive Ausführun wichtig? ? (5)  Wenn ich die Entscheidung alleine treffen, würde sie dann von den Mitarbeitern akzeptiert werden?? (6)  Teilen die Mitarbeiter die Organisationsziele, die durch die Lösung des Problems erreicht werden sollen?? (7)  Wird es zwischen den Mitarbeitern vermutlich zu Konflikten kommen, welche Lösung zu bevorzugen ist? Je nach Beantwortung der Fragen fällt die Wahl auf einen oder mehrere Entscheidungsstile: Autoritäre Entscheidung 1: Führungskraft trifft die Entscheidung selbst aufgrund der zur Verfügung stehenden Infos. Autoritäre Entscheidung 2: Führungskraft trifft die Entscheidung nach Einholung von Infos bei den Mitarbeitern.Beratende Entscheidung 1: Führungskraft trifft Entscheidung nach Diskussion mit einzelnen Mitarbeitern.Beratende Entscheidung 2: Führungskraft trifft Entscheidung nach Diskussion mit Gruppe.Gruppenentscheidung: Gruppe mit Führungskraft treffen nach Diskussion die Entscheidung.
• Was ist das Nutzenmaximierungsprinzip? unter gegebenen Kosten wird der Nutzen maximiert unter gegebenem Nutzen werden die Kosten minimiert
• Erklären Sie das Operative Abbildungssystem. Das operative Abbildsystem ist ein innerer Kontrollprozess, der das innere Modell des gewünschten Zielzustands mit dem Ist-Zustand vergleicht. Es determiniert die Güte des an ihm orientierten Handelns. Das operative Abbildsystem muss differenziert und korrekt sein, damit ein Ziel effizient erreicht werden kann. Die differenzierte und richtige Ausbildung des operativen Abbildsystems sichert die Effizienz am Arbeitsplatz. Operative Abbilder sind oft schematisch verallgemeinert und so kodiert, dass sie schnell abgerufen werden können. Besonders effektiv ist eine visuell-anschauliche und begrifflich-abstrakte Doppelkodierung der mentalen Repräsentation. Spitzenkönner verdanken ihre hervorragenden Leistungen einem besonders effektiv ausdifferenzierten operativen Abbildsystem. Nach Hacker können Experten daher nicht anhand allgemeiner und berufsspezifischer Leistungen in standardisierten Intelligenztests oder der Stellung in einer Führungshierarchie, sondern nur aufgrund ihrer Leistungen bei der Ausübung der betreffenden Tätigkeit. Experten kennen tätigkeitsrelevante Sachverhalte und beherrschen Vorgehensweisen unterschiedlicher Komplexität, also Operationen, Handlungen, Tätigkeiten, Strategien für Tätigkeitsklassen sowie Metastrategien. Sie handeln oft schon prophylaktisch und nicht erst, wenn ein Fehler eingetreten ist: Experten verfügen über ein Abbildsystem, das Wege, mögliche Fehler und Korrekturnotwendigkeiten und das Ziel vorwegnimmt.Tendenz zur besseren Ausnutzung der Arbeitszeit, höherem Arbeitstempo, schnellerer Motorik, aber: nicht sig. im Vgl mit anderen ArbeiternSignifikanzen: kürzere Suche nach Fehlern, häufigere Verrichtung von fehlerverhütenden Tätigkeiten, häufigere Unterbrechung langer Verrichtungen zugunsten kurzer, häufigere und längere bedienfreie Laufperioden (Strategieanwendung, Planung), umfassendere Kenntnis der Auftrittshäufigkeiten von Fehlern und der Signale für Fehlerursachen, exakteres Wissen über die Dauer der Fehlerbehebung und anderer Operationen, umfassendere Kenntnis von Effizienzmerkmalen von Vorgehensvarianten Basis des operativen Abbildsystems:▪ Arbeitsergebnisse (gewünschte Zielvorgabe)▪ Ausführungsbedingungen (Wissen um Rohstoffe, Fkts.weisen v. Maschinen)▪ Transformationsbedingungen (Eingriffspunkte, subj. df, Steuerungs- tätigkeiten: Ist-Soll-Zustand)
• Was sind ökologische Theorien? Ökologische Theorien sind von Kontingenztheorien insofern abzugrenzen, als sie eine mögliche Anpassung der Organisation an die sich ändernde Umwelt ausschließen (deterministisches Prinzip). Selektion wird vor die Anpassungsfähigkeit von Organisationen gestellt. Jene Organisation, die sensu Darwin am ‚fittesten’ ist, überlebt. Jene Org, die am besten zu den Umweltbedingungen passt, die fitteste ist, überlebt. Eine Org, die nicht fit ist, nicht anpassen kann, wird nicht überleben. Ökologische Theorie basieren auf der Beobachtung, dass Organisationen schnell komplexe und starre Gebilde werden. Riten, Normen und Regeln bewahren Stabilität und erschweren eine Anpassung. Auch die Zuschreibung von Bedeutung innerhalb der Organisation hat eine stabilisierende Wirkung. 
• Wie erfolgt die Operationalisierung des authentischen Leaderships mittels Authentic Leadership Questionaire? Operationalisierung des authentischen Leaderships mittels ALQ (Authentic Leadership Questionaire) Fragebogen möglich. Er umfasst die Komponenten: SelbstaufmerksamkeitBeziehungstransparenzinternalisierte moralische Perspektivebalancierte Informationsverarbeitung Wahrgenommene authentische Führung trug in Studien positiv zu Organisational Citizenship Behaviour, Commitment, Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten und der Leistung bei.
• Beschreiben Sie die Organisation als informationsverarbeitendes System nach Jay Galbraith. Nach Galbraith ist die Entwicklung einer Organisationsstruktur kein einmaliges Problem, sondern besteht aus kontinuierlichen Entscheidungen über Unternehmensstrategien und über Wege und Techniken des Organisierens. Dabei wird eine Übereinstimmung zwischen den Bedürfnissen der Personen, der Organisationsstruktur und den Unternehmenszielen angestrebt. Das Design von Organisationen soll der Unsicherheit ihrer Aufgaben angepasst sein. Unsicherheit bedeutet die Differenz zwischen den Infos, die zur Erledigung einer Aufgabe benötigt werden und denen, die die Organisation bereits hat. Die zu verarbeitende Informationsmenge und die Verarbeitungskapazität der Organisation sollten ausgewogen sein. Es gibt vier Wege um ein optimales Verhältnis herzustellen:  1. Verringerung der Leistung über die Einrichtung von Reserven.2. Einrichtung von unabhängigen Gruppen oder Abteilungen. 3. Einführung eines vertikalen Informationssystems. 4. Unterstützung von ‚lateralen’ Beziehungen und Austausch.
• Wie sieht das Organisationsdesign als Ausdruck von Macht nach Henry Mintzberg aus? Für Mintzberg sind Organisationen Arenen, in denen um Macht gespielt wird. Macht und Einfluss gehören jener Person, die über Machtmittel verfügt, die Energie aufbringt, ihre Macht einzusetzen und, wenn notwendig, ihre Macht in einer taktischen Weise einbringt. Machtmittel können Ressourcen sein, technische Fertigkeiten und Wissen. Innere und äußere ‚influencers’ versuchen, Macht über die Organisation zu gewinnen. In der Organisation unterscheidet Mintzberg fünf Elemente, die die Organisation ausmachen: (1) Ausführendes Organ (operating core)(2) Mittleres Management (middle line)(3) Leitungsspitze (strategic apex)(4) Technisches Element (technostructure)(5) Unterstützendes System (support staff) Macht kann von internen (obig beschriebene) oder von externen Personen oder Gruppen (Lieferanten, Mitbewerber, Gewerkschaften, Kammern, und die generelle Öffentlichkeit (gesetzlicher Rahmen)) ausgeübt werden, abhängig davon unterscheidet Mintzberg sechs Arten von Organisationen: (1) Instrumente(2) Geschlossene Systeme(3) Organisationen, die der Umsetzung einer Mission dienen(4) Autokratie/Selbstherrschaft(5) Meritokratie (Fertigkeiten, Wissen)(6) Politische Arenen
• Die Organisationsstruktur wird nach Greenberg und Baron anhand von fünf Hauptdimensionen beschreiben. Nach welchen? (1) Hierarchie und Autorität: Flache Organisationen = wenige Ebenen, stark hierarchisch strukturierten Organisation = viele Ebenen. Mit zunehmender Anzahl von hierarchischen Stufen nimmt die Qualität der Entscheidungen einzelner Individuen und die Produktivität der Organisation ab. (2) Spezialisierung der Arbeitsteilung: Je größer die Organisation, desto mehr Spezialisierungen werden angeboten. (3) Kontrollspanne: In stark hierarchischen Organisationen ist die Spanne eng. In flachen Org. = Kotrollspanne weiter. Hierarchie und Kontrollspanne hängen zusammen. (4) Entscheidungs- versus beratende Positionen: Mitglieder können Entscheidungspositionen (‚line position’, Linie) innehaben oder ein beratende Position (‚staff position’, Stab). Beratende Mitglieder sind ihrem Aufgabengebiet stärker verbunden als der Organisation. (5) Ausmaß an Zentralisierung: In zentralisierten Organisationen werden Entscheidungen von wenigen Entscheidungsträgern getroffen, wobei die Anzahl der beratenden Positionen höher ist als die der Entscheidungspositionen. Dezentralisierte Organisationen haben oft effizientere Entscheidungen und höhere Mitarbeiterzufriedenheit, weil die einzelnen Organisationsmitglieder über größere Autonomie verfügen. Zentralisierung und Hierarchie hängen zusammen: je zentraler, je mehr hierarchische Stufen.
• Was ist Organizational Citizenship Behavior? Organizational Citizenship Behavior:freiwilliges Verhalten, das sich positiv auf die Funktionsfähigkeit der Organisation auswirkt und im Rahmen des formalen Anreizsystems nicht direkt oder explizit berücksichtigt wird Je gerechter ein Verfahren wahrgenommen wird, desto größer das Vertrauen in die Vorgesetzten und desto höher das ‚organizational citizenship behavior’, also die Bindung an die Organisation und die Bereitschaft, sich über das geforderte Ausmaß hinaus in die Firma einzubringen. Je gerechter die Verteilung der Ressourcen wahrgenommen wird, desto höher die Zufriedenheit (etwa mit Lohn).
• Welche Rolle spielt die perzeptiv-begriffliche Ebene der Ausführungsregulation? Auf perzeptiv-begrifflicher Ebene sind Signale und Sprache bedeutsam. Nicht alle Reize sind Signale. Signale sind funktional bedeutsame Reize, die eine bestimmte nützliche Information über den zu regulierenden Arbeitsprozess vermitteln und eine Antwortreaktion verlangen. Signale sind Anzeigen für ein notwendiges spezifisches Handeln: Sie haben Aufforderungscharakter. Bei geübten Arbeitern fällt die kognitive Signalverarbeitung und ein darauf folgender Entscheidungsvorgang aus, die Signale lösen unmittelbar verschiedene Aktionsprogramme aus. Die Psychophysik leistet relevante Beiträge zur optimalen Signalgestaltung. Um wahrgenommen zu werden, müssen sie sich nämlich von der Umgebung absetzen. Zudem müssen Reize gelernt werden. Millers Faustwert bezogen auf akustische und visuelle Reize gelten 7 ± 2 identifizierbare Merkmalsausprägungen bei Variation nur einer Dimension. Die korrekte Wiedererkennung von Signalen hängt in hohem Maße von deren Benennbarkeit ab, wobei die innere Sprache eine wichtige Rolle spielt.-> Die innere Sprache dient der korrekten Wiedererkennung von Reizen und Signalen. Die innere Sprache führt zu besseren Leistungen bei der Ausführung von Arbeitstätigkeiten. Diese Erkenntnis ist höchst praxisrelevant! -> die Eingabeleistung ist hinsichtlich Fehlerquote und Tempo bei nicht benennbaren Material (z.B. sinnfreien Silben wie „RKD“) gering.
• Auf welche 5 Merkmale/Disziplinen reduziert Peter Senge sein Modell? Auch für Senge stellt die lernende Organisation die Zukunftsvision von Organisationen dar. Er ist in seiner Sprache aber populärwissenschaftlicher und reduziert sein Modell auf 5 Merkmale oder Disziplinen, denen erfolgreiche Organisationen folgen sollten: (1)  Personal Mastery (Disziplin der Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung): Personen mit hohem Maß an Personal Mastery verwirklichen konsequent ihre Ziele. Das Lernpotential einer Organisation hängt von der individuellen Lernbereitschaft der Mitglieder ab (2)  Mentale Modelle: Konstruktionen der Wirklichkeit. Sie können hilfreich sein, aber als Automatismen zu Problemen führen. Mit trainierbaren Fertigkeiten lassen sie sich hinterfragen und aktiv gestalten. (3)  Gemeinsame Vision: können extrinsisch Pepsi Cola will Coca Cola als Marktführer schlagen) oder intrinsisch sein ( Henry Ford: jeder Bürger soll sein eigenes Auto besitzen). Visionen können nur dann die gewünschten Verhaltensweisen hervorrufen, wenn sie möglichst viele Mitglieder ansprechen und in einem Lernprozess zur individuellen Vision werden. (4)  Team-Lernen: Fähigkeit, individuelle Intelligenz und Stärken in einem Team zu bündeln. Erfolgreiche Teams zeichnen sich durch zwischenmenschliches Vertrauen aus und durch die Bereitschaft, von anderen Teams zu lernen und Gruppenprozesse zu hinterfragen und zu steuern. Sie beherrschen sowohl Diskussionen als auch Dialoge. Aktives Zuhören ist eine Grundvoraussetzung für Dialog. (5)  Systemdenken: einfache Kausalbeziehungen werden aufgehoben, komplexe Zusammenhänge gesucht und erkannt. Der Blick auf das Ganze wird geschärft und Probleme nicht isoliert, sondern vernetzt gesehen.
• Wie sieht die praktische Anwendung der Gerechtigkeitsforschung aus? Die Höhe der Motivation ist abhängig von der persönlichen Wahrnehmung des Leistungsvergütungssystems. Insgesamt lassen sich neun Sachverhalte unterscheiden, wobei unterschiedliche Sachverhalte simultan wahrgenommen werden: - Positives Leistungs-Beitrags-Denken: Eine Person geht davon aus, dass es prinzipiell richtig ist, mehr zu verdienen, wenn entsprechend mehr geleistet wird. Je mehr jemand von dieser Auffassung überzeugt ist, desto stärker wirkt das Leistungsvergütungssystem. - Negatives Leistungs-Beitrags-Denken: Einkommensunterschiede in einem Land sollen möglichst gering gehalten werden. Je mehr jemand diese Einstellung vertritt, desto geringer wirkt ein Leistungsvergütungssystem. - Kollegenvergleich: Input und Output von Kollegen werden miteinander verglichen. - Externvergleich: Kollegen aus Konkurrenzunternehmen werden zum Vergleich herangezogen. - Systemakzeptanz: Ein Leistungsvergütungssystem, das von den Betroffenen nicht akzeptiert wird, motiviert nicht. - Einflussnahme: Je mehr die Betroffenen auf die Entwicklung bzw. Pflege ihres variablen Vergütungssystems Einfluss nehmen können, desto mehr motiviert das Leistungsvergütungssystem. - Indirekte Erwartung: Je enger Zusammenhang zw. Arbeitseinsatz und nachweisbarem Arbeitsergebnis, desto stärker motiviert das Leistungsvergütungssystem. - Direkte Erwartung: Je enger der Zusammenhang zwischen nachweisbarem Arbeitsergebnis und erhaltenen Leistungsvergütung, desto stärker motiviert das Leistungsvergütungssystem. - Schließlich steigt die Bedeutung des Leistungsvergütungssystems mit wachsendem Bedürfnis nach höherem Einkommen. Da der Vergleich mit externen und internen Kollegen einen nachweisbaren Effekt auf die Arbeitsmotivation hat, ist es lohnenswert, mögliche Ungleichgewichte über anonyme Mitarbeiterbefragungen aufzudecken. Die Reduktion der wahrgenommenen Ungleichgewichte kann durch erhöhte Transparenz zwischen objektiven Input-Output- Verhältnissen erfolgen, durch aktive Darstellung von offiziellen, nachvollziehbaren Begründungen und durch die Reduktion tatsächlicher Ungleichgewichte.
• Welche praktische Anwendungen gibt es für die Erwartungs-mal-Wert-Theorie? Variable EntlohnungsprogrammePiece-rate-pay-plans: Leistungsbezogene Bezahlung; Bezahlung erfolgt für jedes produzierte/verkaufte StückProfit-sharing-plans: Gewinnbeteiligung am Unternehmen nach einem festgelegten SchlüsselGainsharing/Result sharing: Bezahlung basiert auf der Erreichung bestimmter Leistungsziele Fähigkeits- und fertigkeitsbezogene EntlohnungsprogrammSkill-based pay plans sehen vor, dass die Höhe der Bezahlung von den Fähigkeiten der MitarbeiterInnen abhängen.... Vorteil: Beschäftigte können flexibel in verschiedenen Bereichen eingesetzt werden, Kommunikation verbessert sich engagierte MitarbeiterInnen mit geringen Aufstiegschancen können dadurch ihr Gehalt verbessern.... Nachteil: Firmen klagen für Fertigkeiten zu bezahlen, die sich gar nicht brauchen; Wenn Beschäftigte alle relevanten Fähigkeiten besitzen, gibt es keine Möglichkeit zu weiteren Gehaltsverbesserungen.(Modell hat eher Vorteile für Unternehmen als für die Person - erhöht Flexiblität) Variable BelohnungenFlexible Benefits erlauben es Angestellten aus einem großen Angebot von Belohnungen jene zu wählen, die ihre persönlichen Wünsche und Bedürfnisse am besten befriedigen. z.B. bekommt jeder Beschäftigte ein Konto, jede Belohnung hat einen vorher festgesetzten Preis.
• Was ist Management by Objectives? Nach Drucker ist Management by objectives...- Aus den Unternehmenszielen werden Ziele für die MitarbeiterInnen abgeleitet- Zielorientierung ist wichtiger als Verfahrensorientierung- Die Leistungsbeurteilung soll auf Ist-Soll-Vergleichen basieren- Eine regelmäßige Zielüberprüfung und -anpassung soll stattfinden- Klare und konrekte Ziele sollen gesetzt werden- Ziele müssen innerhalb eines festgelegten Zeitraums erfüllt werden- Beschäftigte werden bei der Zielfestsetzung überlicherweise eingebungen- Kontinuierliche Rückmeldung erfolgt im Rahmen von formalen Treffen, wobei die bisherige Entwicklung und eventuelle Kursanpassungen besprochen werden
• Nenne ein Beispiel für die praktische Anwendung der Handlungstheorie. Beispiel: Trainings zum Zeitmanagement Halten dazu an, über das ‚Wie’ der eigenen Arbeitsverrichtung zu reflektieren und zu überlegen, wie die Zeitverwendung optimiert werden könnte. Dazu werden Zeitprotokolle angefertigt, in denen Aktivitäten eingetragen werden und die eine anschließende Prioritätensetzung erlauben sollen. Geraten wird zur strategischen Planung von Zielen und Handlungsabläufen, Ablenkung/Blockaden und Erholung. Der Zeithorizont (kurz-, mittel- oder langfristig) und Aktionspläne sollen überlegt werden, sowie Pufferzeiten eingeplant. Manche Antriebsmittel blockieren eigentlich: Perfektionismus oder die Forderung nach immerwährender maximaler Anstrengung. Gerade in Betrieben, in denen immer mehr Verantwortung an die Mitarbeiter abgegeben wird, führen Techniken zur Selbstregulation zu mehr Effizienz. Im werden einer Arbeitsgruppe möglichst alle mit produktiver Arbeit zusammenhängenden Aufgaben übergeben (Produktionsarbeit, Verwaltung, Materialbeschaffung, Transport, Reparatur, Wartung). Problematisch ist daran, dass vorher so lange Zeit die Qualifikationsanforderungen minimiert wurden, Mitarbeiter heute aber vermehrt universellen Anforderungen gerecht werden müssen.
• Wie funktioniert die Regulation von Handlungen übers das operative Abbildsystem? regulierende, hierarchisch organisierte Funktionseinheit – operatives Abbildsystem → Handlung, Ist-Zustand → operatives Abbildsystem ... Bis es passt, dann Abschluss. - Rückkoppungskreis nach Miller, Galanter und Pribram: T-O-T-E Einheit = Test-operate-test-operate-test-...-exit - Rückkopplungskreis nach Hacker:VVR-Einheit = Vor(weg)nahme-Veränderungs-Rückkopplungseinheit
• Erklären Sie das Modell der Risikowahl von Atkinson. Atkinson formulierte das Modell der Risikowahl, das lange Zeit als DIE Theorie der Motivation schlechthin galt, obwohl sie ursprünglich für die motivationale Determination bei der Wahl von Aufgaben unterschiedlicher Schwierigkeit verfasst worden war. Es wird hier vom Ergebnis von Leistungshandlungen ausgegangen: jede Handlung kann zu Erfolg + Stolz oder Misserfolg + Scham führen. Als Grundhaltungen festigen sich Hoffnung auf Erfolg oder Furcht vor Misserfolg. Die Stärke der Gefühle entscheidet über die Inangriffnahme einer Handlung. Im Sinne des Erwartung-mal-Wert-Theorems: Te = Me * Ae * We Te = Tendenz, Erfolg anzustrebenMe = ErfolgsmotivationAe = Anreiz des Ergebnisses der HandlungWe = subjektive Wahrscheinlichkeit, dass bei Erledigung einer Aufgabe Erfolg eintreten wird Analog wird die Tendenz, Misserfolg zu vermeiden, formuliert. Jede Aufgabe beinhaltet eine gewisse Erfolgs- und Misserfolgswahrscheinlichkeit, deren subjektive Erwartungen sich spiegelbildlich zueinander verhalten. Misserfolgsvermeider werden in Leistungssituationen eher vermeiden, außer bei externen Anreizen. Bei Zwang zur Erledigung einer Aufgaben werden solche Menschen entweder viel zu leichte oder aber viel zu schwere Aufgaben wählen, während Erfolgsmotivierte mittlere Schwierigkeitsgrade wählen.  Dieses Modell kann sehr gut in der Arbeitswelt umgesetzt werden
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• Nennen Sie Faktoren, die die Umsetzung der femininen Organisation behindern. Faktoren, die die Umsetzung der femininen Organisation behindern: - Entscheidungen, deren Ziel Konsens ist, dauern länger. - Emotionale Intensität ist höher als in bürokratischen Systemen. Mitglieder können sich nicht hinter ihrer Funktion verstecken und müssen Verantwortung für ihr Handeln übernehmen. - Wir werden heute in einer Gesellschaft sozialisiert, in der demokratische Strukturen selten gelebt werden, Hierarchien sind wir aus Familie und Schule gewöhnt; mit demokratischen Entscheidungen haben wir nur wenig Erfahrung. - Der Gegenwind gegen feminine Organisationen ist härter/größer, sie befinden sich meist in Nischen und sind gegen den Mainstream gerichtet. Vorurteile richten sich oft nicht nur gegen die alternative Struktur/ auf die Organisationsform, sondern auch gegen die angebotenen Produkte und Dienstleistungen (alternative Medizin, biologische Nahrungsmittel, ...). - Individuen werden mit ihren unterschiedlichen Bedürfnissen und Werten in der konsensualen Organisation geschätzt. Personen mit heterogenen Werten und Zielen treiben aber auch das Konfliktpotential in die Höhe. Uniformität ist zwar keine Voraussetzung der der femininen Organisation, erleichtert aber die Ablaufprozesse.
• Erklären Sie das Rubikon-Modell. Idee: wenn einmal der Rubikon überschritten ist, dann geht es nur noch weiter und nicht mehr zurück.  Prädezisionale Phase: wählen, wünschen, abwägen;Motive wirken als sprudelnde Quellen der Wunschproduktion. Nach dem Abwägen wird am Ende dieser Phase eine Handlungsalternative ausgewählt.- Prozess: Motivation Präaktionale Phase: Zielsetzung;nachdem ein Ziel ausgewählt wurde, wird die Intention ausgebildet, dieses auch zu erreichen. Die Handlungen zur Zielrealisierung werden vorbereitet.- Prozess: Volition (=Wille zur Überwindung von Handlungsbarrieren) Aktionale Phase: Handeln;sobald sich eine günstige Möglichkeit zur Realisierung ergibt, wird die Handlung in Angriff genommen. Damit es bei konkurrierenden Intentionen zu einer Ausführung kommt, ist Handlungskontrolle relevant.- Prozess: Volition Postaktionale Phase: Attribution und Bewertung;nach dem Abschluss der Handlung werden die Handlungsergebnisse bewertet.- Prozess: Motivation
• Was sind mögliche Trainingsmethoden der sensumotorischen Regulationsebene der Ausführungsregulation? 1) Indirekt (perzeptiv, mental und sprachgestützt) 2) Direkt (aktiv) Das Erlernen von sensumotorisch akzentuierten Tätigkeiten ist keine Bildung von Kettenreflexen. Vielmehr wird vom Lernenden zunächst die Strategie des komplexen Bewegungsablaufs, also die Gesamtstruktur erfasst. Jedes praktische Training von Bewegungen muss also bei der Orientierung ansetzen. Trainingsmethoden sind: (1)Indirektes (perzeptives und mentales) Training: Tätigkeiten werden ‚nur’ gedanklich oder wahrnehmungsmäßig vollzogen. Dies macht sich das ideomotorische Prinzip des englischen Arztes Carpenter zunutze (auch Carpenter-Effekt), demzufolge das Sehen einer Bewegung sowie auch deren Vorstellung schon die Tendenz zur Ausführung der Bewegung auslöst. (Nora: mentales Üben bei Musikern ist beinahe so effektiv wie tatsächliches) (2)  Sprachgestütztes Training: Regulation manueller Arbeiten durch Sprechimpulse (3)  Kognitive Rückmeldungen über fehlerhafte Ausführungen und Ursachen Die Kombination von indirektem und direktem Training ist sehr hoch. Der Übungseffekt bei Kombination zwischen aktiver und mentaler Übung ist nicht geringer als der Effekt ausschließlich aktiver Übung.
• Was ist Servant Leadership und was sind die 6 Bedingungen nach Greenleaf? Der Begriff „Servant Leadership“ geht auf Greenleaf zurück, der die Meinung vertrat, dass gute Führung zu allererst im Dienste der Bedürfnisse anderer stehen muss. Der Fokus liegt auf dem Dienst an den MA, deren Wertschätzung und Entwicklung. Ziel ist es, andere bei der Erreichung gemeinsamer Ziele zu unterstützen. Nach dem Servant-Leadership- Konzept sollen der Dienst an den MA und die Verfolgung von Unternehmenszielen in Einklang gebracht werden. Die Organisationsziele werden auf Basis der von den MA als sinnvoll erlebten Arbeit und des Wohlbefindens der MA erreicht. In einer Studie konnte die Bedeutung von Servant Leadership für die Teameffektivität nachgewiesen werden und folgende Bedingungen definiert:VerlässlichkeitUnterstützung und Ressourcen bereitstellenEhrlichkeitStärkung der Zusammenarbeitklare KommunikationWertschätzung
• Beschreiben Sie die Theorie der Firma von March, Simon und Cyert. Was sind ‚side payments’? Simon, Cyert & March beschreiben die Organisation als System von Individuen, die Entscheidungen fällen. Ihr Fokus liegt auf dem Individuum. Ein Unternehmen verfolgt die Ziele seines Leiters, der versucht, möglichst viele Mitarbeiter zu gewinnen. Das Verhalten in Organisationen beruht auf der Summe von individuellen Entscheidungen. Organisationen sind Systeme von Individuen, die Entscheidungen treffen. Zwei Entscheidungen der Mitglieder sind für das Funktionieren der Organisation von Bedeutung: -  Die Entscheidung, im Unternehmen zu bleiben oder dieses zu verlassen.-  Die Entscheidung, dem Erwartungsniveau des Unternehmens entsprechend, Leistung zu erbringen oder zu verweigern. Entscheidungen werden von inneren Zuständen sowie von Umgebungsfaktoren beeinflusst. Im Zentrum der Theorie steht das Prinzip der ‚bounded rationality’. Nur ein Teil der vorhandenen Informationen wird genutzt aufgrund von Zeitdruck (motivationaler Grund) und der zu großen Zahl der vorhandenen Informationen (kognitive Limitierung). Zuerst werden immer bekannte Lösungen überlegt, neue nur gesucht, wenn die alten scheitern. Verschiedene Individuen mit unterschiedlichen Interessen, Werten und Zielen bilden Koalitionen. Um die eigenen Interessen durchzusetzen, werden an andere Personen ‚side payments’ gezahlt, wobei über Geld, Status, Positionen oder Autorität verhandelt werden kann. Side payments binden längerfristig Ressourcen und schränken die Organisation in ihrer Weiterentwicklung ein. Ziele und Entscheidungsprozesse (oder Lösungen) werden im Nachhinein den side payments angepasst (z.B. ein Mitarbeiter soll zum Abteilungsleiter befördert werden und man muss im Nachhinein ein ‚Problem für die Lösung abwarten’, also eine Situation, die die Beförderung nötig macht). Die Organisationsstruktur soll dem menschlichen Entscheidungsverhalten mit seiner begrenzten Fähigkeit zur Infoverarbeitung angepasst sein. Sie schlagen kein allgemeines Modell vor, sondern beschreiben zielführendes organisationales Verhalten in verschiedenen Situationen.
• Was ist die situative Reifegradtheorie von Hersey und Blanchard? Hersey & Blanchard (1977) postulieren in ihrer Situativen Reifegradtheorie, dass je nach Situation ein passender Führungsstil zu wählen ist, der in Übereinstimmung mit den oben diskutierten Modellen aufgaben- und mitarbeiterorientiert sein kann. Als Situationsvariable wird nur der Reifegrad der Mitarbeiterberücksichtigt, der sich aus ‚job maturity’ (Fähigkeit= aufgabenrelevante Fertigkeiten und fachspezifisches Wissen) und‚psychological maturity’ (Willigkeit= Leistungsmotivation und Selbstsicherheit) zusammensetzt. Der Reifegrad der Mitarbeiter wird in vier Stufen (R1-R4) eingeteilt:R1: Nicht fähig, nicht willig, keine Motivation, unsicher, kein Vertrauen.R2: Nicht fähig, aber willig, motiviert, vertrauensvoll, solange er Anweisungen erhält.R3: Fähig, aber nicht willig, alleine sehr unsicher.R4: Fähig und willig, vertrauensvoll Aufgabe allein zu bewältigen. Einer effizienten Führungskraft soll die Einschätzung des Reifegrads gelingen sowie die Wahl des geeigneten Führungsstils (Aufgaben-/Beziehungsorientierung). Die Passung zwischen Stil und Reifegrad entspricht den vier Grundstilen: - Telling: effizient, wenn Mitarbeiter geringe Reife haben. Sie werden aufgabenorientiert gelenkt und sollten genaue Anweisungen erhalten. - Selling: bei geringer bis mittlerer Reife. Eigenheiten und Bedürfnisse werden neben der Aufgabenerledigung relevant. Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung. - Participating: bei mäßiger bis hoher Reife. Motivation und Vertrauen in die erfolgreiche Ausführung muss unterstützt werden, stark mitarbeiterorientiert. - Delegating: bei hoher Reife. Aufgaben können delegiert werden und weder hohe Mitarbeiter- noch hohe Aufgabenorientierung ist nötig.
• Beschreibe das soziotechnische System der Tavistock-Gruppe. In der soziotechnischen Systemforschung der Tavistock-Gruppe wird die Human-Relations-Bewegung dahingehend kritisiert, dass sie die technischen Ablaufprozesse zugunsten des sozialen Gefüges ignoriert hätten. Das technische System stellt hier einen Mediator zwischen Input und Output der Organisation dar. Das soziale und das technische System sind wechselseitig voneinander abhängig. Die Annahmen der Tavistock-Gruppe gehen auf Studien im englischen Kohlebergbau zurück, bei denen dir Forscher als Berater engagiert worden waren. Die klassische Soziotechnik wurde außerdem von dem norwegischen Programm der industriellen Demokratie geprägt (1962- 1969). In den Experimenten konnten zwar soziale Auswirkungen von technischen Veränderungen gezeigt werden, diese ließen sich aber nicht auf das ganze Unternehmen generalisieren. In der modernen Soziotechnik wurde der Schwerpunkt auf betriebliche Partizipation gelegt.
• Beschreiben Sie die soziotechnische Systemanalyse. Oft nimmt die Arbeitspsychologie eine sachzentrierte oder aber eine individuumzentrierte Sichtweise ein. Die Soziotechnische Systemanalyse  dagegen liefert Ansätze für eine gemeinsame Optimierung des sozialen und  technischen Systems. 9 Analyseschritte Schritte 1-5 sind teilweise  kompatibel mit der psychologischen Auftrags- und Bedingungsanalyse,  zusätzlich kommt aber hier noch die Analyse ‚externer’ Systeme auf das  Produktionssystem dazu Grobanalyse des Produktionssystems und seiner Umwelt: Fabrik-Layout, Organisationsstruktur, ökonomische und soziale Ziele werden beschrieben Arbeitsablaufsanalyse: Beschreibung der materiellen Transformationsprozesse im zu untersuchenden Arbeitssystem nach Input, Transformation und Output Schwachstellenanalyse z.B. Ermittlung von Problemen mit den Werkstoffen, dem Material, der Art des Produktionsprozesses Analyse des sozialen Systems: Hierarchie, horizontale Mobilität, Bedürfnisse der Mitarbeiter usw. zu beschreiben Rollenwahrnehmungen der Mitarbeiter werden analysiert Beschreibung des Instandhaltungssystems: Identifikation von Problemen mit der Organisation und Durchführung von Wartungs- und Erhaltungsarbeiten Beschreibung des Versorgungs- und Abnehmersystems: dient der Identifikation von Problemen mit Einkaufs- und Verkaufstätigkeiten. Analyse der Unternehmenspolitik und –planung: Erfassung von mittel- und langfristigen Unternehmenszielen und –grundsätzen wie Einkaufs-, Finanz-, Personal- und Produktionspolitik. Erarbeitung von Gestaltungsvorschlägen der Integration der Erkenntnisse der ersten Analyseschritte in ein Modell der Veränderung
• Was ist symbolische Führung? Nach Auffassung des symbolischen Führungsansatzes erfolgt Führung grundsätzlich immer vermittelt über bestimmte Symbole und Medien, die den Tatsachen und Fakten in einer Organisation Sinn verleihen. Neuberger (2002) unterscheidet: ?- verbale Medien (Geschichten, Slogans, Mottos,..)?- interaktionale Medien (Rituale, Bräuche,..)?- artifizielle Medien (Gebäude, Logos,..) Auch die FK selbst dienen als Symbole, welche die Werte und Überzeugungen des Unternehmens und der FK widerspiegeln. Die Wirkung von Führung entsteht durch subjektive und kollektive Interpretationen. Die gezielte Nutzung dieser Tatsache nennt man symbolische Führung. Symbolische Führung hat zwei Seiten: ?- symbolisierte (sinnbindende) Führung: Ansprüche an MA werden durch Symbole konkretisiert und eine allgemein gültige Deutung wird nahegelegt. Diese Symbole müssen aber von allen akzeptiert und ähnlich gedeutet werden. - symbolisierende (sinnbildende) Führung: Die von MA auf bestimmte Weise interpretierte Symbole können von FK genutzt werden, um ihnen eine neue Deutung zu verleihen. Spielt bei Veränderungsprozessen eine große Rolle im Hinblick auf Erfolg von Maßnahmen. Symbolische Führung als Kreislauf: Die Frage, wie MA das Verhalten von Vorgesetzten interpretieren, beeinflusst den Führungserfolg, und dieser hängt wiederum davon ab, wie gut es Führungskräften gelingt, ein System geteilter Meinungen und Interpretationen der Wirklichkeit herzustellen bzw. zu verflüssigen und zu festigen.
• Was ist systemische Führung? Der systemische Zugang zu Führung stellt das traditionelle Führungsverständnis radikal in Frage. Nicht mehr die FK „lenkt“ oder „steuert“ das System, sondern die Selbstorganisationskräfte (vernetztes System von psychischen, sozialen und organisationalen Subsystemen) stehen im Vordergrund. Selbstorganisation baut auf der Verantwortung des einzelnen auf. Direkte, lineare Einflussnahme durch FK ist nicht möglich. FK ist nur einer von vielen Kontextfaktoren. MA sollen Ziele innerhalb der bestehenden Systemdynamik verfolgen können. Interventionen sollen zielgerichtet Eigenaktivitäten anregen, also Prozesse der Selbstorganisation unterstützen. Die systemische Perspektive zeigt auf, dass Führung in komplexen sozialen Systemen nicht auf einfache, kausale Schrittfolgen des Planens und Organisierens reduziert werden kann, sondern einer Prozessorientierung und einer dynamischen, gesamthaften Betrachtung des organisationalen Geschehens bedarf.
• Was ist transaktionale Führung und was sind die 8 Managementprinzipien? Transaktionale Führung basiert auf dem Prinzip des Austausches von rational kalkulierten Beiträgen zwischen MA (Leistung) und FK (Belohnung wie Geld, Weiterbildung, etc.). Die dem transaktionalen Führungsansatz inhärente Betonung betriebswirtschaftlicher Ziele bekräftigt das Prinzip der Rationalität. Um Höchstleistungen der Untergebenen zu erreichen, werden Inhalts- und Prozesstheorien der Motivation angewendet. Im wesentlichen beruhen transaktionale Ansätze auf Reziprozität. Die Beziehung basiert auf Hierarchie und der Fähigkeit, Ergebnisse unter Kontrolle von Strukturen und Prozessen zu erzielen. Ein treffendes Beispiel ist das Management by Objectives. Studien zeigen, dass Unternehmen mit MbO effektiver sind. Dazu werden klare innerbetriebliche Zielsetzungen benötigt. Weitere Managementprinzipien nach Gebert und Rosenstiel (2002): (2)  Zielspezifität(3)  Zielinstrumentalität(4)  Partizipation(5)  Zielhöhe(6)  Feedback(7)  Prioritäten bei Zielpluralität(8)  Dezentrale Selbstregulation
• Erklären Sie das transaktionale Stressmodell nach Lazarus und Folkman. Stress entsteht dann, wenn die Anforderungen die Anpassungsfähigkeiten oder Ressourcen einer Person zu sehr beanspruchen oder übersteigen. Besondere Bedeutung kommt dabei der subjektiven Wahrnehmung und kognitiven Bewertung der Divergenz zu. Die Beurteilung der aktuellen Situation wird als primäre Bewertung bezeichnet. Primäre Bewertung: Einschätzung der Situation, Bewertung der Merkmale- Belastende Ereignisse können als stress-bezogen/ stressend, angenehm-positiv oder als irrelevant für das eigene Wohlbefinden eingeschätzt werden.- Eine solche Einschätzung erfolgt auf dem Hintergrund von „Sollwerten“ - Ausprägungmenschlicher Grundbedürfnisse, Ansprüche, Erwartungen. Bewertung als stressbezogen: Wenn Sollwerte durch Situationen bedroht sind, so liegt eine stressbezogene Bewertung vor.Diese wird unterteilt in Bedrohung, Schaden-Verlust oder Herausforderung.- Herausforderung: Nicht die potentielle Schädigung wird hervorgehoben, sondern die schwer erreichbare, risikoreiche, aber mit positiven Folgen verbundene Bewältigung. Positives emotionales Empfinden- Bedrohung: chirurgischer Eingriff, antizipiertes Nichterreichen eines Ziels (Prüfung),Angst.- Schaden-Verlust: körperliche Verletzung, Verlust einer nahestehenden Person, Kritik seitensdes Vorgesetzten , Gefühl von Ärger, Wut, Hilflosigkeit, Trauer oder Verzweiflung. Sekundäre Bewertung: Einschätzung der persönlichen und sozialen Ressourcen (Kann ich?)- Die Möglichkeiten, eine belastende Situation alleine oder mit Unterstützung anderer zu bewältigen, wird eingeschätzt.Die beiden Bewertungsprozesse können sich zeitlich überlappen u. wechselseitig beeinflussen.- Neubewertung: bewirkt eine Änderung der ursprünglichen primären und sekundären Bewertung aufgrund von neuen Hinweisen aus der Umgebung, Rückmeldungen hinsichtlich der eigenen Reaktionen und deren Konsequenzen sowie neuen Überlegungen.- Person befindet sich in einer kontinuierlichen adaptiven Auseinandersetzung mit der Umwelt- Möglichkeit der Erfahrungsbildung wird damit in diesem Modell mitberücksichtigt. Nach erfolgreicher Bewältigung einer Situation werden ähnliche Probleme in Zukunft als weniger bedrohlich bewertet. Die Erfahrungen in einer aktuellen Situation beeinflussen somit auch die Bewertungen und Reaktionen in zukünftigen Situationen.
• Was ist die Tätigkeitsanalyse und wie sieht ihre Durchführung aus? Die Tätigkeitsanalyse bezieht sich auf den Prozess, die psychische Struktur und Regulation menschlicher Arbeitstätigkeiten im Zusammenhang mit ihren Bedingungen. Unterschied zwischen Arbeits- und Tätigkeitsanalyse: ... Arbeitsanalyse besteht aus:?- Auftrags- und Bedingungsanalyse Studium der konkreten Arbeitstätigkeiten ... Tätigkeitsanalyse bezieht sich auf:- Prozess- psychische Struktur (subjektiv erarbeitete, redefinierte,mentale Abbildung der objektiv gegebenen Arbeitstätigkeit) ?- Regulation von Arbeit in Zusammenhang mit den Arbeitsbedingungen Durchführung von Tätigkeitsanalysen – Tätigkeitsanalysen erheben... ? - Häufigkeitsmuster von Handlungen und Operationen- Tätigkeitsabfolgen?- Zeitanteile der einzelnen Tätigkeiten- Beitrag der einzelnen Tätigkeiten Die mittels Beobachtungsinterview durchgeführten psychologischen Tätigkeitsanalysen dienen der Optimierung von Arbeitsweisen. Sie laufen meist in drei Schritten ab: (1) Beobachtungsinterviews: Arbeitsbeobachtung mit anschließender Befragung. Teiltätigkeiten der zu analysierenden Arbeitstätigkeit werden erfasst. (2) Entwicklung eines Kategoriensystems: differenzierte und präzise Erfassung aller vorkommenden Teiltätigkeiten. (3) Ganzschichtbeobachtungen: zur Erfassung der Ablaufstruktur der Tätigkeit. Befragungen sind dafür ungenügend, da die meisten Arbeitsteilschritte nicht bewusstseinspflichtig oder -fähig sind und damit nicht erfragbar.
• Was ist das Tätigkeitsbewertungssystem? Das Tätigkeitsbewertungssystem ist ein objektives Verfahren zur Bewertung von Arbeitstätigkeiten. Durch systematische Tätigkeitsbeobachtung und Beobachtungsinterviews werden folgende Merkmale erfasst: -  Organisatorische und technische Bedingungen, welche die Vollständigkeit bzw. Unvollständigkeit von Tätigkeiten determinieren (z.B. körperliche Abwechslung, Vielfalt der Teiltätigkeiten, Variabilität der Tätigkeit) .-  Kooperations- und Kommunikationserfordernisse (Umfang erforderlicher kooperativer Arbeiten, Formen der Kooperation, Kommunikation)-  Aus dem Arbeitsauftrag resultierende Verantwortung (Inhalte individueller Verantwortung, Umfang der Verantwortung für die Ergebnisse, kollektive Verantwortung für die Leistung)-  Erforderliche geistige (kognitive) Leistungen (erforderliche Informationsaufnahme- und –verarbeitungsprozesse)-  Qualifikations- und Lernerfordernisse (geforderte berufliche Vorbildung) Zwei Experten beobachten unabhängig die Tätigkeit (Arbeitsausführung) und registrieren und bewerten, ob ein Merkmal einen kritischen Wert überschreitet. Stimmen die Beobachtungen überein, werden sie zu einem Tätigkeitsprofil zusammengefasst. Die Bewertung und Veränderung der Arbeitstätigkeit erfolgt dadurch, dass Merkmale, die einen kritischen Wert übersteigen, reklamiert und einer Neugestaltung zugeführt werden.
• Taylor legt den Grund für die moderne Technologien der Masserfertigung. Ford entwickelt das Fliessband. Welchen Vorteil brachte ihm diese Erfindung? Taylors wissenschaftliche Betriebsführung bildet das gedankliche Konzept für die Entwicklung von typischen Technologien der Massenfertigung. Fort entwickelte ein Montageband, das eine verfeinerte Art der Arbeitsteilung ermöglicht. Da aufgrund der Geschwindigkeit des Montagebandes der zeitliche Ablauf der Fertigung vorgegeben wird, konnte Fort in der Automobilproduktion auf das komplizierte Überwachungssystem der wissenschaftlichen Betriebsführung verzichten. Der Einsatz von Fließbändern zur Herstellung von Produkten ist noch heute in Produktionsbetrieben zu beobachten. 
• Was meint Taylors "faire Maximalarbeit"? Sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer streben im zufolge wirtschaftliche Prosperität (materiellen Gewinn bzw. Lohn) an, was nur erfüllt werden kann, wenn die Produktivität des Unternehmens hoch ist. Vorrangige Ziele der wissenschaftlichen Betriebsführung: Produktivität und Gewinn. Maximale Produktivität kann nur erreicht werden, wenn hohe Leistungen erbracht werden. Die Arbeit ist so zu gestalten, dass maximale Leistungen möglichst ‚fair’, d.h. ohne körperliche Schäden erbracht werden können. Taylor: „faire Maximalarbeit“; entspricht einem Arbeitsquantum, das über einen längeren Zeitraum ohne Überanstrengung geleistet werden kann. Leitungsorgane haben die Aufgabe, die Arbeitsabläufe zu optimieren. Zur Optimierung der Arbeitsabläufe wird die Arbeit in Einzelschritte zerlegt und anhand von Zeit- und Bewegungsstudien die rationellste und kräftesparendste Erledigung der einzelnen Arbeitselemente gesucht.
• Was ist die Theorie der Handlungskontrolle? Kuhl versucht mit seiner zu klären, wie und v.a. wann Intentionen angesichts konkurrierender Ziele in Handlungen umgesetzt werden und was dazu beiträgt, dass bestimmte Handlungen bis zur Zielerreichung beibehalten werden. Zu unterscheiden ist zwischen motivationalen und volitionalen Prozessen sowie zwischen Handlungskontrolle und Ausführungskontrolle. Sieben Strategien können zur Initiation und Beibehaltung von Handlungen und der damit verbundenen Ziele beitragen: - Motivationskontrolle: Widerstände werden willentlich unterdrücktEmotionskontrolle: förderliche Emotionen werden willentlich hervorgerufen, hinderliche unterdrückt - Aufmerksamkeitskontrolle: auf solche Informationen, die den angestrebtenZielen förderlich sind - Enkodierkontrolle: nur Infos, die mit dem Ziel in Verbindung stehen, werden vertieft bearbeitet - Umweltkontrolle: Ablenkungen vom Ziel müssen unterbunden werden - Sparsame Informationsverarbeitung - Misserfolgskontrolle: Misserfolge können eintreten, zu langes Grübeln kann aber von der weiteren Zielrealisierung abhalten Es gibt 2 Arten der Handlungskontrolle: Handlungs- und Lageorientierung Handlungsorientierte Menschen drängen darauf ihre Entscheidungen in Handlungen umzusetzen und sie auch unter widrigen Umständen realisieren. Sie hängen Misserfolgen nicht so lange nach und können vergebliche Ziele aufgeben. Die Aufmerksamkeit ist auf folgende vier Aspekte gleichmäßig verteilt: (2) Soll-Zustand(3) Ist-Zustand(4) Diskrepanz zwischen Soll-Zustand und Ist-Zustand(5) Handlungsmöglichkeiten, um den Soll-Zustand zu erreichen Lageorientierte Menschen hängen bei Missgeschicken Gedanken nach, sind durch Passivität, Zögern, die Tendenz zum Handlungsabbruch und verminderte Effizienz des volitionalen Systems gekennzeichnet. Unterschieden wird: -  Prospektive Lageorientierung: beschreibt Tendenz zur Handlungslähmung, Entscheidungszeiten sind verlängert-  Ausführungsbezogene Lageorientierung oder Volatility (Flüchtigkeit): die Aufrechterhaltung kontextadäquater Intentionen bis Zielerreichung bereitet Probleme-  Misserfolgsorientierte Lageorientierung: perseverierende Gedanken, langes Grübeln
• Was besagt die Theorie der Selbstregulation? Kuhl versucht in seiner Tehorie der Selbstregulation zu erklären, wie Ziele durch konkretes Handeln erreicht werden. Prozesse der Ausführungskontrolle regeln Schritt für Schritt den Ablauf einer Handlung. Dabei werden Prozesse der Selbstregulation thematisiert, die helfen, Ziele über die Zeit sowie über wechselnde Situationen hinweg zu verfolgen. Zu Beginn eines Selbstregulationsprozesses sind zwar Zielperspektiven vorhanden, nicht aber automatisierte Verhaltensketten. Die Steuerung des Handelns erfolgt als Prozess von Feedback (Wissen um Ergebnisse und Zwischenergebnisse von Handlungen) und Feedforward (Ungleichgewicht aus dem Vergleich mit inneren Standards). Subfunktionen der Selbstregulation: (1) Selbstbeobachtung: muss zuverlässig und konsistent sein. Bei guter Selbstbeobachtung (Selbstdiagnose, Erkennen der Tendenzen der Selbstmotivation) kann Handeln besser kontrolliert werden. (2) Selbstbewertung: Vergleich des Beobachteten mit persönlichen Standards oder Zielen, die nach (1986) auf Basis von 3 Infoquellen aktiv (!) entwickelt werden:-  Direkte Erfahrung-  Stellvertretende Erfahrung- Instruktion (3) Selbstreaktion: Selbstverstärkung durch Belohnung oder Bestrafung. 
• Was sind Theorie X und Theorie Y von Douglas McGregor? Diese Theorie stellt eher eine Metatheorie von der Sichtweise des arbeitenden Menschen dar, als eine konkret einsetzbare Organisationstheorie. Für McGregor ist das Management für die Produktivität von Organisationen verantwortlich. Seine Aufgabe ist es, die Organisationsmitglieder zu leiten, motivieren, zu kontrollieren, sowie ihr Verhalten so zu lenken, dass die organisationalen Ziele erfüllt werden. Führungsstil und –verhalten des Managements hängen davon ab, welches Menschenbild Führungskräfte über den arbeitenden Menschen haben: Theorie X : der Mensch ist von Natur aus träge, arbeitsscheu, ohne Ehrgeiz und mussdurch Belohnungsanreize sowie negative Sanktionen zur Arbeit angehalten werden. Er übernimmt ungern Verantwortung und will geführt werden. Ein auf Theorie X aufbauender Führungsstil praktiziert Lenkung durch Kontrolle und Autorität. McGregor beschreibt die Theorie auch als Irrlehre und Summe von Vorurteilen. Theorie Y: idealistischeres Bild vom Menschen. Der Mensch ist organisationalen Zielen gegenüber nicht passiv und gleichgültig. Motivation, Entwicklungspotential und Verantwortungsbereitschaft sind gegeben. Menschen lassen sich durch selbstgesetzte Ziele motivieren und lenken. Dieser Führungsstil fördert Integration und Selbstkontrolle der Untergebenen.
• Was ist transformationale Führung? Emotionalität ist das leitende Prinzip: Der Führende wird idealisiert und bietet den Mitarbeitern die Möglichkeit der Identifikation. Gefühle und Verstand der MA werden gleichermaßen angesprochen. Vier wichtige Dimensionen: - Charisma: FK schafft durch Vorbildwirkung Identifikationsmöglichkeiten; emot. Bindung - inspirierende Motivierung: FK artikuliert Vision für die Zukunft- intellektuelle Stimulierung: kreative, unkonventionelle Ideen der MA fördern- individuelle Berücksichtigung: auf individ. Bedürfnisse/Potenziale der MA eingehen Weitere Kennzeichen:- Visionen (sehr wichtig; auch gefühlsmäßiger Nutzen)- Gegenseitiges Vertrauen Untersuchungen welches Element am wichtigsten haben ergeben, dass die Formulierung und Kommunikation der Vision durch den Leader und seine eigene Überzeugung, dass diese erstrebenswert und erreichbar ist, bedeutender ist, als dass der Leader eine außergewöhnliche und charismatische Persönlichkeit hat. Laut Studienergebnissen von Bass (1997) ist Transformational Leadership situations- und kulturunabhängig und in verschiedenen Organisationen und Hierarchieebenen effektiv. Ziel der transformationalen Führung ist es, bei den Beteiligten die Motivation zu erhöhen, Befriedigung aus dem Zusammenhalt zu gewinnen und das Bewusstsein für Leistung zu stärken. Die positive Auswirkung transformationaler Führung auf das Commitment der Follower ist umso größer, je häufiger und höherwertiger der Austausch zwischen Leader und Follower ist. Ziel sollte es daher sein, die Führungsdistanz zu verringern und mehr Kontaktsituationen zu schaffen.

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