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Grundlagen der Personal- und Führungsforschung (Fach) / 19_Empowerment, Agilität und Nudging (Lektion)
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- Warum bilden größere Organisationen überhaupt Hierarchien aus? o Kanalisierung von Arbeitshandlung auf wiederkehrende Vorzugszustände o Komplexitätsreduktion o Effizienz durch Standards o Kontrollfunktion, Stabilisierung von Machtkonstellationen o Minimierung von Zuständigkeitskonflikten
- Netzwerkstruktur in Start-ups – was sind die Vorteile? o Schnelle Aufnahme und Übersetzung von Impulsen von innen und außen o Hohe Adaptationsfähigkeit o Hohe Innovationsfähigkeit o Wir-Gefühl, Teamklima, Identifikation
- Definition Agilität o Beschreibt Beweglichkeit und Anpassungsfähigkeit der Organisation, um Handlungen schnell auf neue Zustände auszurichten o Strukturen so ausgerichtet, dass unterschiedliche Zustände eingenommen werden können o Wichtige Organisationskompetenz, um in dynamischen Umwelten agieren zu können
- Agile Projektarbeit - Konsequenzen für die Projektarbeit o Konsequente Orientierung am Kundenbedürfnis o Flexible Aufgaben- und Funktionsausübung o Empowering Leadership statt direkter Führung
- Scrum-Methode o Kurze Sprints mit kurzen täglichen Scrum Meetings o Project Backlog o Product Owner, Scrum Master, Team
- Demokratische Organisation o Führung --> Mitarbeiter haben Mitentscheidung über Besetzung von Führungspositionen – Wahl auf Zeit o Souveränität --> MA bestimmen weitestgehend über Arbeitsort, -zeit, -stil und Schwerpunkte o Vielfalt und Chancenfairness --> Diversität in Teamzusammensetzung – faire Auswahlverfahren o Gesundes Unternehmen --> Teilhabe an Erfolgen – Ausgleich von Belastungen
- Strukturelles und Psychologisches Empowerment --> wichtig o Strukturelles Empowerment § MA mit umfassendem Zugang zu Informationen und Wissen § Entscheidungsautonomie § Freiraum zum Umsetzen des Ideenpotenzials § Selbstkontrolle und Eigenverantwortung für das Ergebnis Erfolgserlebnisse durch Ergebniszuschreibung o (flankiert durch) Psychologisches Empowerment § Kontinuierliche Kompetenzentwicklung § Selbstvertrauen in eigene Leistungsfähigkeit § Mentale Stärkung der MA
- Full Range of Leadership 4.0 o Führung durch passive Kontrolle (ineffektiv und passiv-vermeidend) § Eingreifen nur im Notfall o Führung durch aktive Kontrolle § Konsequentes Verfolgen von Fehlern § Aktives Fehler-Monitoring o Leistungsorientierte Belohnung § Leistungen deutlich machen § Anerkennung/Wertschätzung o Strategische Führung § Durchsetzung § Transparenz/Integrität § Reflexion – optimierendes Handeln § Netzwerkfähigkeit § Prioritäten setzen o Transformationale Führung § Inspirieren und Motivieren § Vorbild durch Vertrauen und Respekt § Vorbild durch Leistung § Anregung von innovativem Denken o Empowerment und Kompetenzentwicklung
- Eigene empirische Untersuchung zur Implementierung agiler Projektarbeit - Hintergrund + untersuchte Dimensionen o Datenerhebung in IT-Dienstleistungsunternehmen mit Kunden aus dem E-Commerce o Einführung agiler Teams kurz vor Beginn der Datenerhebung o Agile Teams nur innerhalb der Entwicklungsabteilung o Vergleich mit nicht-agilen Teams im Unternehmen o Fragebögen und Interview mit Personalchefin o Untersuchte Dimensionen § Empowerment · Selbstorganisation und Autonomie zentrale Aspekte · Gemeinsame Verantwortung im Team § Engagement · Basis mehr auf Menschen als auf Strukturen und Regeln · Individuelles Engagement und persönliche Hingabe wichtig § Dynamische Fähigkeit · Anpassungsfähigkeit an dynamische Umwelt
- Eigene empirische Untersuchung zur Implementierung agiler Projektarbeit - Ergebnisse § Empowerment und Dynamische Fähigkeiten gestiegen und über traditionellen Teams § Engagement etwa gleich § Offene Statements zeugen von Koordinationsproblemen § Führung und Struktur der agilen Teams werden kritisiert Interview mit Chefin: § In der Entwicklung zwei verschiedene Teams – neues System (Maintenance und Bugfixing) und neues System · Neues System mit deutlich höheren Werten · Anderes System hat gar nicht klassisch agil gearbeitet § zu geringe Routine in Prozessen § neue FK mit Erfahrung im agilen Arbeiten § unternehmensweites Führungsmodell unter dem Motto Empowering Leadership · FK Rolle des Coaches · Team trifft eigenständig Entscheidungen --> Höhere Selbstorganisation bedeutet nicht weniger Routinen und Struktur --> Mehr Empowerment heißt nicht weniger Führung
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- Resümee aus eigener Forschung § Agiles Arbeiten per se bringt keine Effizienzvorteile § Grundprinzipien müssen verstanden und verinnerlicht werden § Erfordert Rückkoppelungsroutinen und Feedback, um sich kontinuierlich auf Kundenbedürfnisse einzustellen § Selbstorganisation innerhalb dieses Rahmens § Empowering Leadership flankiert agile Teamarbeit § Erfordert Rollenwechsel der FK --> keine Laissez-faire-Führung
- Unterschied zwischen Empowerment und Laissez-faire o Rolle FK § Empowerment: aktiv dienen und coachend – Befähigung zum Selbstmanagement § Laissez-faire: Handelt und unterstützt auf Anfrage o Strukturen § Empowerment: gestaltet bewusst, um Zugang zu Informationen zu sichern § Laissez-faire: bleiben unhinterfragt und werden nicht geändert o Bild vom MA § Empowerment: werden gefördert und gefordert § Laissez-faire: sind Mitläufer im System o Entscheidungs- und Ergebnisverantwortung § Empowerment: liegt beim MA § Laissez-faire: nicht klar definiert o Kontrolle § Empowerment: Selbstkontrolle Laissez-faire: liegt bei Organisation
- Kollaboration im Adaptive Space als Weg zur Wertschöpfung o beschreibt das Ausmaß der Freiheit eigene Ideen zu entwickeln und im Unternehmen auszutauschen Weitläufige Meinung, dass FK Konflikte managen und reduzieren muss o Dabei entsteht Innovation durch und im Spannungsfeld § Nicht durch Auflösung des Spannungszustandes
- Nudging als indirekte Beeinflussung von Entscheidungsverhalten o Anstupsen bezogen auf Entscheidungsverhalten o Entscheidungen nicht vorgegeben, aber durch entscheidungsuntersützende Heuristiken indirekte Beeinflussung
- Relevanz von Nudging für betriebliches Entscheidungsverhalten o Direkte Konsequenzen einer Entscheidung werden höher gewichtet als langfristige Folgen o Art der Informationsaufbereitung beeinflusst Wahl von Entscheidungsalternativen o Soziale Normen und Wunsch nach Selbstdarstellung beeinflussen Entscheidungsverhalten ----> Nudging momentan eher für das individuelle Coaching – weniger für kollaborative Entscheidungsprozesse im Team