Betriebswirtschaftslehre (Fach) / Controlling (Lektion)

BCON01 und BCON02

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• Qualitätswettbewerb (Geschäftsstrategien) zwei Sichten - interne Sicht - Ziel ist technisch perfektes Produkt und Prozesse => Standards, Normen, Richtlinien Qualitätskostenrechnung bestehend aus Übereinstimmungs- und Abweichungskosten - externe (Kunden)sicht - Expertenbefragungen - Relative Betrachtung zum Wettbewerb, also relative Qualität und relativer Preis
• Die Value Map (Qualitätswettbewerb) Raster bzw. Funktion mit x relative Qualität und y relativer Preis. Jeweils die Mitte entspricht genau dem Wettbewerb. Es ergeben sich 5 Positionen: - Billig Position- Luxus Position- Durchschnittsposition - überlegene Preis-Leistungs-Position (höchste Qualität zu niedrigem Preis)- unterlegene Preis-Leistungs-Position (mindere Qualität zu hohem Preis)
• 3 Normstrategien aus der Value-Map (Qualitätswettbewerb) - Aufhohlstrategie - schlechtes Preis-Leistungs-Verhältnis, Verbesserung der eigenen Position ggü. Wettbewerbern indem relative Qualtität verbessert wird - Davonzieherstrategie - bei durchschnittlicher Position und niedrigen Preisen - Ziel ist Luxusposition - Überspringerstrategie - zu hoher Preis-Leistungsverhältnis wird durch wahrnehmbare Qualitätsverbesserung legitimiert
• Economies of Speed (Zeitwettbewerb) zB Just in Time oder kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Kaizen Minimierung der Zeiten und Optimierung der Markteintrittszeitpunkte
• 3 Kennzahlen für den Zeitwettbewerb (Response Zeiten) - Time-to-production - Wiederbeschaffungszeit der Produktionsfaktoren- Time-to-customer - Lieferzeit- Time-into-market - Markteinführungszeit
• 6 Arten von Kennzahlen - absolute Kennzahlen- relative Kennzahlen (durch Division)- monetäre Kennzahlen- nicht-monetäre Kennzahlen- objektbezogene Kennzahlen- funktionsbezogene Kennzahlen
• Warum kann der Shareholder Value nicht aus den buchalterischen Werten ermittelt werden? (3) - Willkührlichkeit des ausgewiesenen Gewinns- Periodenbezogenheit- Keine Berücksichtigung des Risikos
• Bestandteile und Berechnung des Weighted Average Cost of Capital WACC (4 Schritte) BESTANDTEILE: 1) Spezifischer Risikofaktor β (Schwankung Aktienrendite des UN und ∅ Schwankung anderer DAX UN => Quotient)2) Eigenkapital Risikoprämie 3) Eigenkapitalkostensatz (für risikolose Anlagen)4) Gesamtkapitalkostensatz (FK Kosten = Buchwert . langfr Marktzins) BERECHNUNG: 1. Schwankung Aktienrendite des UN / ∅ Schwankung DAX UN = β2. β . ∅ EK Risikoprämie des Marktes = EK Risikoprämie3. EK Risikoprämie + Rendite für risikolose Anlagen = Eigenkapitalkosten Gewichtung EK zu FK beachten Gewichtete EK Kosten + Gewichtete FK Kosten = WACC (gewichtete Gesamtkapitalkosten)
• Cashflowberechnung   Jahresüberschuss+ Zinsaufwand+ Abschreibungen+ Steuern+/- Saldo der Rückstellungen= Brutto Cashflow- Investitionen= Free Cashflow- Zinsaufwendungen für das FK= Netto Cashflow
• Netto Cashflow Definition Sind die tatsächlich zur Befreidigung der EK Geber vorhandenen Zahlungsmittel. Entscheidend für die Wertermittlung des UN. Equity Ansatz
• Discounted Cashflow DCF Zukünftige Netto Cashflows werden mit dem Kapitalkostensatz (WACC) abdiskontiert. Probelamtisch weil der WACC umso fragwürdiger wird umso länger der Planungshorizont ist. sehr aufwändig.
• Economic Value Added EVA - Wertschöpfung Operatives Ergebnis nach Steuern und vor Zinsen = NOPAT  Net Operating Profit after Taxes NOPAT - (Gesamtkostensatz WACC . investiertes Kapital) = EVA
• 4 Zielperspektiven der Balanced Scorecard - Kunden - Wie sollen wir ggü. Kunden auftreten um unsere Ziele zu erreichen?- Finanzen - Wie wirken sich die Erwartungen der Kapitalgeber auf die Ziele aus?- Prozesse - Wie müssen unsere Prozesse gestalten sein um unsere Vision zu erreichen?- Potenzial - Wie können wir unsere Wachstums- und Veränderungspotenziale fördern?
• EFQM System (European Foundation of Quality Management) Besteht aus 5 Befähigern und weiteren Ergebniskriterien 5 Befähiger sind: - Führung- Mitarbeiter- Strategie- Partnerschaften und Ressourcen- Prozesse, Produkte und Dienstleistungen
• Ablauf einer Bilynzanalyse 1) Vorbereiten des Abschlusses - erforderliche daten auf Konsistenz prüfen 2) Aufbereiten des Jahresabschlusses - Cashflowberechnung 3) Durchführen der Bilanzanalyse    a) Finanzwirtschaftliche Analyse - Investitions-, Finanzierungs-, Liquiditätsanalyse    b) erfolgswirtschaftliche Analyse    c) Liquiditätsanalyse - LI Grade und CF Analyse
• Finanzwirtschaftliche Kennzahlen (9) - Anlagenintenstität- Umlaufintensität- Zahlungsmittelintesität- Vorratsintesität- Forderungsintensität- EK Quote- FK Quote- statischer Verschuldungsgrad- Selbstfinanzierungsquote
• Anlagenintensität Anlagevermögen . 100Gesamtvermögen
• Umlaufintensität Umlaufvermögen . 100Gesamtvermögen
• Zahlungsmittelintensität Bankguthaben + Kassabestand . 100            Gesamtvermögen
• Vorratsintensität RHB, fertige und halbfertige Erzeugnisse, Handelswaren . 100                            Gesamtvermögen
• Forderungsintensität     Forderungen     . 100Gesamtvermögen
• EK Quote EK . 100GK
• FK Quote FK . 100GK
• statischer Verschuldungsgrad FKEK
• Selbstfinanzierungsquote Gewinnrücklagen . 100    Eigenkapital
• Definition Horizontale Bilanzkennzahlen Deckungsgradanalyse. Gibt an wie und welche Vermögensgegenstände das langfristige Kapital decken. Daraus enstehen die Goldenen Bilanzregeln.
• Goldene Bilanzregel I + II EK + langfristiges FK     ≥ 1    Anlagevermögen Inwiefern deckt das langfristige Kapital das AV
• Goldene Bilanzregel III EK + langfristiges FK    ≥ 1AV + langfristiges UV Inwiefern deckt das langfristige Kapital das langfristige Vermögen (AV+UV) ab
• Liquiditätsgrade 1. Grad  =           Zahlungsmittel                           kurzfristige Verbindlichkeiten 2. Grad =  Zahlungsmittel + WP des UV + kurzfristige Forderungen                                     kurzfristige Verbindlichkeiten 3. Grad =         Umlaufvermögen                          kurzfristige Verbindlichkeiten
• Cashflowberechnung Praktikerformel Jahresüberschuss / -fehlbetrag+ Abschreibungen auf AV- Zuschreibungen auf AV+ Erhöhung langfr. Rückstellungen- Auflösung langfr. Rückstellungen= Cashflow
• Dynamischer Verschuldungsgrad Gibt die Rückzahlungsdauer des FK aus dem CF an CFFK
• Definition Intensitätskennzahlen und 4 Beispiele Analysezahlen aus der GuV Materialintensität = Materialaufwand                             Gesamtleistung Personalintensität dettoAbschreibungsintensität detto Zinsaufwandquote =   Zinsaufwand                                Gesamtleistung
• Rentabilitätskennzahlen (4) GK Rentabilität = JÜ vor Steuern + Zinsaufwendungen . 100                                       Gesamtkapital EK Rentabilität = JÜ + Steuern . 100                          Eigenkapital Umsatzrentabilität = Betriebsergebnis . 100                                    Umsatz ROI =     JÜ       .       Umsatz        . 100         Umsatz       Gesamtkapital
• 3 Gruppen der Kostenrechnungsmodelle - traditionelle Vollkostenrechnung- moderne Teilkostenrechnung (DB)- alternative Kostenrechnungssysteme
• Controllingsrelevanz traditioneller Vollkostenrechnung 3 Schritte: Kostenartenrechnung zur Abgrenzung von Gemein und EinzelkostenKostenstellenrechnung (Kostensätze)Kostenträgerrechnung Für Controllingzwecke prinzipiell ungeeignet, da eine Kapazitätsauslastung nicht berücksichtigt wird.
• Controllingrelevanz der Teilkostenrechnung Unterscheidet fixe und variable Kosten. Deckungsbeiträge aus den Stk. decken dann die Fixkosten ab. Ziel ist die Fixkosten zu minimieren. Kapazitätsauslastung wird Rechnung getragen.
• Aufgaben des Controllers im operativen Controlling (5) - Vertikale Koordination- Horizontale Koordination- Zeitliche Koordination- Wertorientierte Koordination- Verbindlichkeitsorientierte Koordination
• Vertikale Koordination als Aufgabe des Controllers (operatives Controlling) Hirarchische Unternehmensplanung. Top Down - retrograde VerfahrenBottom Up - progressive VerfahrenGegenstromverfahren
• Horizontale Koordination als Aufgabe des Controllers (operatives Controlling) Orientierung an der betrieblichen Wertschöpfungskette
• Gliederung der zeitlichen Koordination als Aufgabe des operativen Controllers - taktische PLanung - zeitliches Bindeglied zw. operativer und strategischer Planung- strategische PLanung - Festlegung GEschäftsfelder, Wettbewerbsstrategien, etc.- operative Planung - Übersetzung der strategischen PLanung in Zahlen und Werte (operation research)
• 4 unterschiedliche Planungsvarianten - Anschlussplanung - 4 Jahre, dann dieser 4 Jahre,...- Rollende PLanung - immer ein JAhr weiter vorraus planen- Rollierende PLanung - größte Genauigkeit auf nächstes Jahr legen - Feinplanung, die anderen grob- Revolvierende PLanung - berücksichtigt neue Erkenntnisse über Entwicklungen.... sehr aufwändig
• Wie können Budgets das Verhalten der Organisationsangehörigen beeinflussen? Indem diese bei der Budgeterstellung oder bei der Budgetverantwortung beteiligt werden.
• 4 Budgetarten - Merkmal Wertgröße - Zahlen aus FIBU- Merkmal Entscheider - Hirarchie- Merkmal Zeit - mind. ein mal p.a. §242 HGB- Merkmal Verbindlichkeit - Berücksichtigung von Kapazitätsschwankungen
• Problemorientierte Budgeterstellung Basierend auf der Grenzplankostenrechnung. Haupteinflussgröße ist Auslastung der Produktionskapazitäten. Daher wird mit Solldeckungsbeiträgen als zentrale Größe gerechnet. 1) ausgehend vom JAB Solldeckungsbeitrag der Zielplanung ermitteln. Inkl. kalk. Kosten ohne neutrale Aufwändungen, jedoch unter Berücksichtigung der PLanrentabilität des Kapitals. 2) Solldeckungsbeitrag der Absatzplanung wird aufgrund von Erfahrungswerten, Einschätzungen und Prognosen gebildet 3) Beide Solldeckungsbeiträge werden miteinander abgestimmt
• Verfahrensorientierte Budgeterstellung (3 Varianten) - Fortschreibungsbudgetierung- Wertanalyse strebt eine Verbesserung der Wirtschaftlichkeit an:    1) Kann auf eine Leistung verzichtet werden?    2) Ist die Leistungserstellung günstiger möglich?    3) Können zusätliche Leistungen erbracht werden bei gleichen Kosten?- Zero-Base-Budgeting (ZBB) ist in Gemeinkostenbereichen interessant. Es geht darum diese bestmöglich zu vermeiden. Imm ein start bei null.
• Prämissenkontrolle Sucht nach Prognosefehlern in der Budgetkontrolle
• Anamnese Feststellung von Budgetabweichungen Es gibt Toleranzen und längerfristige Zielkorridore um unbedenkliche Abweichungen zu ignorieren. Abweichungen werden nach Gewinnwirkung gewichtet.
• Diagnose Ursachenanalyse von Budgetabweichungen - Prognosefehler- unzweckmäßige Methodenwahl- fehlerhafte Durchführung- fehlerhafte Ist-Wert-Ermittlung
• Alternative Abweichungsanalyse (Ursachenanalyse der Budgetabweichung) Alle abweichungsfaktoren werden getrennt voneinander analysiert: (Planmenge . Planpreis) - (Planmenge . Istpreis) = Preisabweichung in €(Planmenge . Planpreis) - (Istmenge . Planpreis) = Mengenabweichung in € Dann werden beide voneinander subtrahiert und es ergibt sich eine ungeklärte Restabweichung.
• 5 Managerfallen bei der Anwendung von Kennzahlen - Vergleiche mit sich selbst ohne Daten, die von außen kommen- Nur rückwärtsgewandte Daten- Zu große Zahlengläubigkeit. Auch nicht quantitative Informationen sind wichtig- Manipulierte Kennzahlen- Irreführende Information. Kennzahlen(systeme) werden nicht an die Veränderungen im Business angepasst

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