Betriebswirtschaftslehre (Fach) / Controlling (Lektion)

BCON01 und BCON02

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• 3 Gründe für Controlling ab den 1920ern - enorme Expansion - hohe Komplexität- zunehmende Industrialisierung - hohe Fixkosten- bis dato wenige Managementinstrumente
• Operatives, normatives und strategisches Controlling werden unter Balanced Controlling ausgewogen. Was bedeuten die 3 ersten? operatives - Steuerung durch ein System des Controllings operativer Zielenormatives - Wirkungs- und Umsetzungsmonitoring der normativen Ziele (Kultur, Werte, Normen)strategisches - Analyse des Umfelds und der Märkte, Frühaufklärung und Wirkung der Strategien
• 4 Hauptaufgaben der Controller - Koordinierung der Arbeit mittels Plänen um gemeinsame Ziele zu erreichen- Kontrolle der Zielerreichung- Berichten bei Abweichung von Plan zu Ist- Analyse, also Bereitstellen von Informationen, Interpretation dieser und Abgabe von Empfehlungen und Hinweisen
• 5 Dimensionen der Koordinationsfunktion von Controllern - Sachlcihe Koordination - operative Entscheidungen und strategische Potentiale und normative Ziele sollen sich nicht gegenseitig beeinträchtigen- zeitliche Koordination- horizontale Koordination - auf der selben Hirarchieebene- vertikale Koordination - zwischen verschiedenen Hierarchieebenen- Koordination der Strukturidentität
• Controllig ist... (8) ... eine Denkhaltung (Einstellung des Managements)... ein Subsystem der Führung... eine Arbeitsweise... ein Prozess... ein Instrument (Controlling Angebot und Nachfrage)... eine Konzeption (Idee, Ziel und Bauplan einer Funktion)... eine Funktion... eine Institution
• Definition Controlling Controlling verstehen wir als betriebswirtschaftlich fundierte normen-, strategie-, finanz-, markt-, prozess-, informations- und verhaltensorientierte Regelung im Unternehmen.
• Definition Controller Stelleninhaber, der im Auftrag und zur Unterstützung der Manager bestimmte Aufgaben wahrnimmt
• Definition Controllership Aufgabenbündel, welches Controllern übertragen wird
• Definition Controlling Managementfunktion die auch von Managern und Controllern wahrgenommen wird
• Verlauf von Unternehmenskrisen Funtkion mit x Achse "Zeit" und y Achse "Reaktionsmöglichkeit" Fallende Kurve durch 4 Stadien: 1. Normative Kriese - Wahrnehmung sehr gering, Handlungsspielraum sehr groß => normatives Controlling2. Strategie Kriese - Wahrnehmung gering, Hanslungsspielraum groß => SWOT, Szenarien3. Rentabilitätskriese - Wahrnehmung groß, Handlungsspielraum klein => Kennzahlen KLR4. Liquiditätskriese - Wahnehmung sehr groß, Handungsspielraum sehr klein => Kassenbuch, Kreditoren und Debitoren
• GAP Analyse wurde von PIMS bei GE in den 1960ern durchgeführt. Frage war welches Gewicht dem strategischen und dem operativen Controlling zukommt. Dabei wurde festgestellt, dasss eine Lücke zwischen dem Planverlauf und dem tatsächlichen Verlauf einer Zielgröße mit fortschreitender Zeit immer größer wird. Entdeckung: strategische Lücke hat größere Bedeutung als die Operative. Zusätzlich: es zeigt sich, dass als dringlich wahrgenommene Dinge die tatsächlich Wichtigen verdrängen
• Gemeinsame Zielsetzung von Management und Controlling Systematische Gestaltung des Unternehmensgeschehens zum Zwecke der langfristigen Existenzsicherung und kurzfristigen Erfolgserzielung.
• Was bedeutet Feedforward? Früherkennung und Prognose zuküftiger Entwicklungen und Ereignisse Gegesatz "Feedback" = Rückmeldung über vergangene Ereignisse oder gewonnene Erkenntnisse.
• Controlling im kybernetischen Regelkreis Controlling steht im Zentrum - prozessuale Sicht auf Controlling Strategische Planung => Operative Planung => Realisation => Kontrolle => Feedback => Feedforward => Strategische Planung usw...
• Single vs. Double Loop learning Nach einem Durchlauf des kybernetischen Regelkreises sollte durch Auswertung der Ergebnisse der Planungs- und Durchführungsprozess effizienter gestaltet werden - single loop learning ...sowie auch neue Verhaltensmuster entwickelt und etabliert werden - double loop learning
• Etablierung einer controllinggerechten Führungskultur (10) - Schaffung eines Controlling Bewusstseins - UN besser mit als ohne Controlling- Regelkreisorientierte Führung auf allen Ebenen- Bereitschaft zur Reflexion aller MA inkl. FK- kooperativer Führungsstiel- Erkenntnis des Bedarfs an Controlling- Bekenntnis der Führung zu transparenter Kommunikation, Prozessen und Strukturen- Aussagekräftiges REchnungswesen- Bekenntnis aller MA und FK zu ständiger Organisationsentwicklung- Aufbau- und Ablauforganisatorische Einbindung von Controlling- Sicherstellung von Ressourcen für Controlling => managed by Controlling ist die höchste Ausprägung
• Gegenstände des normativen Controllings Es analysiert die Umsetzung der bestehenden Werte- und Unternehmenskultur und die Stärken und Schwächen die daraus resultieren. Es analysiert die Chancen und Risiken die aus der Kultur erwachsen indem es das Fremdbild des Unternehmens reflektiert.
• Unternehmensidentität besteht aus (5) - Vision- Mission- Werte- Normen- Kultur Dessen Quintessenz schlägt sich im Leitbild nieder.
• Leitbild Ist die Quintessenz aus der Unternehmensidentität. Ein schriftlich formulierter Konsens über die Identität des Unternehmens => DNA nur top down scheitert an der Akzeptanznur bottom up ist oft nicht umsetzbar
• 8 Grundwerte für exzellente Unternehmen - Primat des Handelns (transparente Kommunikation und schnelle Entscheidungen)- Nähe zum Kunden- Freiraum für Unternehmertum- Produktivität durch Achtung des Menschen- Transparentes, sichtbar gelebtes Wertesystem in der Führung- Konzentration auf das Kerngeschäft- Dezentrale Geschäftsorganisation- Straff-lockere Führung => straffes Wertesystem, lockere Entscheidungsfreiheit
• Definition Normen Von Einzelfall unabhängige, verbindliche Regel mit dem Zile der Efizienzerhöhung und der Minimierung der Prozesskosten. Compliance - Einhalten externer NormenObservance - Einhalten interner Normen
• Instrumente des normativen Controllings Werte Check - ex ante passen Werte zur Kultur, ex post passt Kultur mit Werten zusammen? Normen Check - Erfüllung externer und interner Normen als Sollzustand Leitbild Check - ex ante passt Leitbild mit Kultur zusammen, ex post passt UNternehmensidentität zum Leitbild kann mittels Profilanalyse oder Radanalyse erfolgen
• 4 Normunternehmenskulturen Funktion mit x Achse = Risikoausprägung und y Achse = Feedbackgeschwindigkeit R niedrig, F niedrig = Prozesskultur - Kontinuität, FehlervermeidungR niedrig, F hoch = Beständigkeitskultur - Umsatz und SicherheitR hoch, F niedrig = Investitions- und Risikokultur - Erfahrung und AktivitätR hoch, F hoch = Spekulationskultur - Risiko und Erfolg
• Definition Strategie Als Strategie wird der Weg zur Umsetzung der Unternehmenskultur bezeichnet, deren langfristige Grundausrichtung die Existenzsicherung des Unternehmens ist.
• 4 verschiedene Strategieebenen Ebene 1: Eignersterategie - Kräftefeld zwischen Werteerhaltung udn Risikoeinstellung der Eigner Ebene 2: Unternehmensstrategie - Chancen-Risiken, Stärken-Schwächen              Wachstums-, Stabilisierungs- oder Schrumpfungsstrategie Ebene 3: Geschäftsstrategie - Wettbewerbsvorteile und Ressourcenallokation Ebene 4: Strategien der operativen Funktionen - Bereiche optimal aufeinander abstimmen
• Perspektiven des strategischen Managements (2) REssourcenperspektive - Ausstattung mit denjenigen REssourcen mit denen den MArktanforderungen enstprochen werden soll MArktperspektive - Positionierung des UN und seiner Produkte im Markt
• Perspektiven des strategischen Managements auf der Meta Ebene (5) - Prozess Perspektive- Aktions Perspektive - geschickte Manöver im Wettbewerb- Verhaltens Perspektive- Plan Perspektive - Verhaltensregel- Instrumenten Perspektive
• 5 Objekte des strategischen Managements - Erfolgspotentiale- Erfolgsfaktoren- Wettbewerbsvorteile- Segmentierung in Geschäftsfelder und- einheiten- Kernfähigkeiten
• Definition Wertschöpfung eng. Value added Differenz zwischen Input (von außen bezogene Güter + DL) und Umsatzerlös Folglich:forcieren der unmittelbar wertschöpfenden Aktivitätenbeschränken der mittelbar wertschöpfenden Aktivitäteneliminieren der  nicht wertschöpfenden Aktivitäten
• 6 Segmentierungsvariablen - MArktorientierte Merkmale- Verhaltensorientierte Merkmale- Demografische MErkmale- Besitz- und Verbrauchsmerkmale- Soziökonomische Merkmale- Psychografische Merkmale
• Regelkreis des strategischen Controllings Umfeldanalyse => Unternehmensanalyse => Zielbindungsprozess => Stärken- und SChwächenanalyse = Strategieentwicklung und -planung => Umsetzung der operativen Teilziele
• 3 Teile des strategischen Planungsprozesses - Strategische Analyse der Chancen, Risike, Stärken und Schwächen des UN (SWOT)- Suche nach strategischen Alternativen- Strategiebewertung
• 5 Kategorien von Umweltbedingungen - gesetzliche- ökonomische => Konjunktur, Branchen, Märkte- technologische- soziokulturelle- ökologische
• 4 der Umfeldanalyse 1) Umfeld Scan - in allen Umfeldsegmenten werden festgelegte Faktoren kontinurierlich oder periodisch untersucht. In Kriesen auch ad hoc 2) Umfeld Monitoring - Aufzweichnung und Analyse der gewonnenen Daten 3) Umfeld Forecasting - Fortschreiben von Erkenntnissen über Trends und Tendenzen 4) Umfeld Assessment - realistische Einschätzung der Wahrscheinlichkeit einer zukünftigen Entwicklung
• Instrumente der Branchenanalyse (3) - Porters Modell der "5 Forces"- Strategische Gruppenidentifizierung und Konkurrenzanalyse- Strategische Unternehmensanalyse
• Ziel von Porters Modell der "5 Forces" in der Branchenanalyse? Ziel ist es das Erfolgspotenzial einer gesamten Branche zu beurteilen. Hierzu wirken auf die Wettbewerber der Branche folgende Einflüsse:- Potenzielle Konkurrenten- Verhandlungsmacht der Kunden- Substitutionsprodukte- Verhandlungsmacht der Lieferanten
• In Porters Modell der "5 Forces" wird der Bedrohung durch potenzielle Konkurrenten mit Markteintrittsbarrieren entgegnet. Welche 7 sind das? - Economies of scale - bei Marktneulingen selten- Produktdifferenzierung - Kundenbindung und Markentreue- Hoher Kapitalbedarf- Umstellungskosten - zB Win auf MacOS- Ressourcenzugang der Vertriebskanäle - Erfahung von Etablierten- Kostenvorteile durch Synergieeffekte- Regulierung
• Welche 4 strategischen Optionen gibt es nach Porters Modell der "5 Forces"? 1) Einstieg oder Nicht-Einstieg in den Markt2) Verbleib am Markt und Positionierung der eigenen Kernfähigkeiten3) Verbleib am Markt und Verbesserung der Wettbewerbssituation4) Ausstieg aus dem Markt
• In welchen 3 Schritten wird die Unternehmensanalyse durchgeführt und was ist ihr Ziel? 1) Ermittlung strategischer Potenziale2) Bewertung strategischer Potenziale3) Erstellen eines Stärken-Schwächen-Profils (SWOT) Ziel ist es, die Stärken und Schwächen eines Unternehmens zu analysieren und zu erfassen.
• Wie erfolgt die Potenzialanalyse (strategische Unternehmensanalyse)? Suche nach dem strategischen Engpass im Unternehmen anhand von Erfolgs- und Kernfähigkeitspotenzialen. Ziel ist es die eigenen Schwächen in die strategische Planung zu integrieren. Erwartungswert = Eintrittswahrscheinlichkeit . Schaden/Erfolg
• Welche 2 Ansätze gibt es bei der Potenzialanalyse (strategische Unternehmensanalyse)? - Funktionsbezogener Ansatz - Such nach Potenzialen in der Ausstattung mit Ressourcen in den Betriebsbereichen - Wertorientierter Ansatz - Suche nach Potenzialen in  der unmittelbaren Wertschöpfung
• Grundmodell einer Wertkette Besteht aus Primären und Sekundären Aktivitäten.  Primäre sind unmittelbar Wertschöpfend - Eingangslogistik, Produktion, Marketing & Vertrieb, Ausgangslogistik, Service Sekundäre sind - Beschaffung, Technologieentwicklung, Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft Die Summe der einzelnene Kosten der Wertkette ist der Preis => McKinsey Modell basiert darauf
• Bewertung von strategischen Potenzialen (strategische Unternehmensanalyse) Erfolgt mittels Gegenüberstellung von Ist- und angestrebten Soll-Ausprägungen. 4 Grundfragen: - Zeitvergleich - Entwicklung einer Merkmalsausprägung im Zeitvergleich- Vergleich mit Produktlebenszyklus- Vergleich mit Wettbewerbern (wenn entsprechende Daten vorhanden sind)- Vergleich mit kritischen Erfolgsfaktoren Visualisierung mittels Potenzialprofil oder SWOT Schema
• SWOT-Schema Raster bestehend aus 4 Feldern: Opportunities (Chancen)Threats (Risiken)Strengths (Stärken)Weaknesses (Schwächen) Sie ermöglicht das Ablesen von Normstrategien
• Welche 4 Strategiegruppen gibt es? (Geschäftsfeldstrategien) - Produkt-Markt-Strategien (market based view) - Marktorientierte Unternehmensführung- Ressourcen-Strategien (ressource based view) - konsequente ressourcenorienterte UN-Führung- Umfeld-Fit-System - aus SWOT - Übereinstimmung von Stärken und Marktchancen- Intra-Fit-System - Konzentration auf die internen Teile des Unternehmens
• 3 generische Strategien nach Porter (Geschäftsfeldstrategien) - Kostenführerschaft - Stückkosten minimieren- Differenzierungsstrategie - Leistung im Fokus- Spezialisierungsstrategie - abgegrenze Zielgruppe - Nutznemaximierung
• Was ist die "stuck-in-the-middle" Position? Man kann sich für keine Strategie entscheiden.
• Was ist eine outpacing Situation? Wenn der Faktor Zeit zu einem Wettbewerbsvorteil wird
• Magisches Dreieck der Geschäftsstrategiefindung KostenZeitQualität daraus folgen 3 Geschäftsstrategien: KostenwettbewerbZeitwettbewerbQualitätswettbewerb
• Kostenwettbewerb (Geschäftsstrategie) - zwei Konzepte - Produktlebenszyklus Konzept - Kosten werden über den Lebenszyklus betrachtet - Funktion mit x Zeit und y Absatz bzw. Umsatz - Erfahrungskurven Konzept - Stückkosten sinken mit zunehmender Erfahrung da Arbeitszeit sinkt - Funktion mit x Zeit und y Stückkosten - fallende Kurve

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