SBM (Fach) / BWL (Lektion)

BWL

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• Vision - muss weit genug in Zukunft reichen (zeitlich und qualitativ über Tag hinaus) - grundsätzliche Inhalte kommunizieren - so zwischen Utopie und Wirklichkeit, dass als Herausforderung verestanden werden kann, aber Glauben lässt gerade noch machbar zu sein - darf nicht zu nahe an Realität/Alltagsgeschäft sein - darf nicht irreal oder zeitlich zu weit entfernt sein - das gerade noch Machbare
• Unternehmensvision - Vision wird nicht nur gedacht, sondern vor allem im U kommuniziert und vorgelebt - soll MA Ziel und Richtung geben --> wenn allle im U wissen, wo sie stehen und wo sie hin wollen, fällt es leichter, Aktivitäten zu koordinieren --> somit bewegt sich U auf ein gemeinsames Ziel zu
• Integrierte Unternehmenskommunikation --> Vision --> Externe und interne Kommunikation Externe Kommunikation: - Öffentlichkeitsarbeit - Image Kommunikation - Operative Marketing-Kommunikation - Personalmarketing Interne Kommunikation: - Mitarbeiterinformation - Unternehmenskultur - Unternehmensziele - Personalmanagement
• Unternehmensleitbild: Definition - weniger abstrakt als Vision - konkreter, ausführlicher, mehr am Ist-Zustand, als am Soll-Ziel orientiert - schriftlich formulierte Bündelung von Gedanken zu betriebsspezifischen Handlungs- und Entscheidungsprinzipien - setzt Rahmen für Zusammenarbeit mit MA, Kunden, Lieferanten, Wettbewerbern und Öffentlichkeit - Leitbild ist "Verfassung" des U
• Unternehmensleitbild: Nutzen - bringt Wertevorstellung und Entscheidungsgrundlage des U auf einen Nenner - hilft Gemeinsamkeiten zu konkretisieren - legt unternehmerischen Kurs für Zukunft konzeptionell fest, ohne zu schematisieren - verdeutlicht wecheselseitigen Abhängigkeiten zw. Personen, Funktionen und Unternehmensbereichen - macht unternehmerische Ziele nach außen und innen deutlicher und verständlicher - zeigt Verantwortung des U in Wirtschaft und Gesellschaft auf
• Unternehmensleitbild: Adressaten --> Stakeholderansatz Wertunterstützende Märkte (MArkt für EK, FK, Arbeitsmarkt) Wertschöpfungsbezogene Märkte (Beschaffungsmarkt, Absatzmarkt) Martähnliche Beziehungen zum Umfeld (Staat, Gesellschaft)
• Unternehmensleitbild: Adressaten --> Stakeholderansatz Wertunterstützende Märkte (MArkt für EK, FK, Arbeitsmarkt) Wertschöpfungsbezogene Märkte (Beschaffungsmarkt, Absatzmarkt) Martähnliche Beziehungen zum Umfeld (Staat, Gesellschaft)
• Unternehmensleitbild Vorteile - Anforderungen unternehmensinterner Intressenten sowie der verschiedenen Märkte an da U werden berücksichtigt - erlaubt situationsgerechte Schwerpunktsetzung - Stakeholder-Orientierung beugt einseitiger Ausrichtung auf bestimmten Markt vor
• Unternehmensleitbild Nachteile - hoher Koordinationsaufwand, da für jede Anspruchsgruppe einen Strategie entwickelt und umgesetzt werden muss - Machtposition und Einflusspotential einzelner Stakeholdergruppen kann sehr unterschiedlich sein - Dynamik der Anfordrungen: Ansprüche der Stakeholder an U verändern sich zunehmend schneller
• Unternehmensleitbild Zielhierarchie - Ziele werden nach unten konkreter - Anzahl möglicher Ziele nimmt zu 1. Unternehmenszweck (Wo ist unser Geschäft? Wo liegen unsere Kompetenzen?) 2. Unternehmensziele (z.B. Rentabilität, Marktstellung) 3. Geschäftseinheit- / Funktionsbereichsziele (z.b. Beschaffung, Kundenbindung, Prod.) 4. Geschäftsfeldziele (z.B. Martkanteile, Umsätze) 5. Unterziele (z.B. Ziele aus Marketing-Mix-Bereich)
• Unternehmensleitbild Zielhierarchie - Ziele werden nach unten konkreter - Anzahl möglicher Ziele nimmt zu 1. Unternehmenszweck (Wo ist unser Geschäft? Wo liegen unsere Kompetenzen?) 2. Unternehmensziele (z.B. Rentabilität, Marktstellung) 3. Geschäftseinheit- / Funktionsbereichsziele (z.b. Beschaffung, Kundenbindung, Prod.) 4. Geschäftsfeldziele (z.B. Martkanteile, Umsätze) 5. Unterziele (z.B. Ziele aus Marketing-Mix-Bereich)
• Unternehmensziele Definition Angestrebter, künftiger Zustand, den ein U auf Basis der in der Sitationsanalyse ermttelten internen und externen Rahmenbedingung definiert
• Unternehmensziele Anforderungen 1. Vollständig formuliert: Präzesierung der Unternehmens-, bzw. Marketingziele hinsichtlich ihres Inhalts, Angestrebten Ausmaßes, Zeithorizonts, Geltungsbereichs 2. Stellen- und aufgabenadäquat 3. Koordinationsgerecht
• Unternehmensziele Kriterien - Ziele sollten nicht Unternehmenskultur, oder -philosophie wiedersprechen - Jedes Ziel sollte in zweifelsfreier und nachvollziehbarer Form für gewissen Zeitraum formuliert sein - Jedes Ziel sollte in Bezug auf anere Ziele konsistent sein - Zielhierarchie, in der hierarchisch tiefer angeordnete Ziele klar von höheren abgregrenzt werden sollten - Formulierte Ziele auf jeder Ebene der Zielhierarchie sollten generell erreichbar sein
• Wirkungskette der Kundenzufriedenheit Erstkontakt (Kauf, Inanspruchnahme der Leistung) --> Kundenzufriedenheit (Bewertung durch Soll-Ist-Vergleich) --> Kundenloyalität (Akzeptanz, Vertrauen, positive Einstellungen) --> Kundenbindung (Wiederkauf, Cross Buying, Weiterempfehlung) --> Ökonomischer Erfolg - Maßnahmen zur Zufriedenheits- und Kundenbindungssteigerung können ökonomischen Erfolg steigern; sind jedoch mit erheblichen Kosten verbunden - Kostenzufriedenheit steigt > Kundenbindung steigt > Rentabilität?: Bestimmung eines rentabilitätsoptimalen Zufriedenheitslevels
• Customer Lifetime Value --> monetärer Wert aller abdiskontierten Einnahmen abzgl. Kosten, die während der Beziehung zum jeweiligen Kudnen entstanden sind - Zufriedene Kunden demonstieren höhere Loyalität im Kaufverhalten - Pos Zusammenhang zw. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung empirisch nachgewiesen - Zufriedenheit hat pos. Erfolg auf Unternehmenserfolg, allerdings nur, wenn Kosten der Zufriedneheitssteigerung nicht zusätzlich zu erwartenden Erlöse übersteigen
• Return on Customer Satisfaction Ansatz - Zufriedenheit: Ist Leistung übertrifft Soll Leistung > Kunden sollen emotional gbunden sein - Soll Leistung: aus Erfahrung gebildet (eigener und fremder) - Risiko: Planung verbunden mit Unsicherheit > Steuung innerhalb der Ergebnisse - Einstellungen: gelernte, vergeleichsweise dauerhafte Bereitschaften eines Individuums, auf Stimuli in best. Weise zu reagieren. Lernprozess wird dabei von eigenen und fremden Erfahrungen determiniert
• Strategische Geschäftseinheiten und Strategische Geschäftsfelder Unterteilung der Unternehmensaktivitäten in einzelne Bereiche > Geschäftseinheit Geschäftseinheit kann auf verschiedenen Strategischen Geschäftsfeldern tätig sein 
• Abgrenzungskriterien Strategische Geschäftsfelder - eigene, unabhängige Marktaufgaben zur Problemlösung von Kunden - Formulierung und Implementierung weitgehend eigenstädniger Pläne - Vollwertiger Konkurrent zu den Wettbewerbern - Identische Nachfrager (am schwierigsten) - Geeignet großes Marktpotential - Eigenstänige Technologie zum Gesamtunternehmen - Eigenständiger Beitrag zum Erfolgspotential des U ABER: Definition trifft nur für Holding Unternehmen zu
• Strategische Gruppen Zeichnen sich durch ähnliche Ausgangssituationen und dem Verfolgen sehr ähnlicher Strategien innerhalb der Branche aus > Konkurrenzintensität höher je ähnicher ich dem Konkurrenten bin
• Strategische Gruppen Zeichnen sich durch ähnliche Ausgangssituationen und dem Verfolgen sehr ähnlicher Strategien innerhalb der Branche aus > Konkurrenzintensität höher je ähnicher ich dem Konkurrenten bin
• 4 Säulen Nachhaltigkeit - VRIN Kriterien 1. Begrenzte Abnutzbarkeit: Strategische Fähigkeiten müssen wertstiftenden Charakter (z.B durch relevanten Kundennutzen) besitzen 2. Begrenzte Verfügbarkeit: Strategische Fähigkeit muss selten sein (Verfügbarkeit nur durch eine oder sehr wenige O); über Besitz von seltenen Fähigkeiten wird es Rivalen erschwert, auf strategische Initiativen zu reagieren 3. Begrenzte Substituierbarkeit: Es dürfen keine strategischen Fähigkeiten existieren, die ähnlich sind oder als Alternative fungieren können 4. Begrenzte Imitierbarkeit: Andere O dürfen nicht oder nur zu sehr hohen Kosten in der Lage sein die strategischen Fähigkeiten zu imitieren
• VRIN - warum sind Ressourcen schwer imitierbar? - Komplexität-Imitierbarkeit durch interne Bezieungen erschwert - Kausale Mehrdeutigkeit - unklarer Zusammenhang von Ursache und Wirkung - Historizität - Gewisse Kernkompetenzen entstehen relativ ungesteuert druch Unternehmenskultur -führung - Wanel - Innovation und Kreativität sind entscheidende Aspekte bei er Aufrechterhaltung einer Führungsposition am Markt
• Wettbewerbsvorteil - Nachhaltigkeit und Schutzmöglichkeit - Design ist kein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil - Motor kann jedoch durch ein Patent geschützt sein 
• Wettbewerbsvorteil - Konsequenzen Wettbewerbsvorteile - sind die Erfolgspotenziale eines U - müssen nachhaltig sein - müssen wirtschaftlich sein  - müssen in perzeptionsfähiger Form kreiert werden - Ein U sollte in jedem SGF aus Kundensicht mind einen  Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz haben - soll aus verschiedenen Qullen des U resultieren - bei der Entwicklung von WV sollte man sich auf einige wenige Ressoourcenkombinationen konzentrieren WICHTIG: Kunde muss WV wahrnehmen, WV auf tangibler Ressource nicht von langer Dauer
• Analyse aus Kundensicht anhand der Strategischen Pyramide - Ausgangspunkt liegt beim Kunden - Dieser bewertet Leistungsangebot des U und der Konkurrenz durch Abschätzung des Preis Nutzen Verhältnisses - Wenn Bewertung positiv ausfällt, hat man in den Augen der Kunden einen Wettbewerbsvorteil > nur, wenn dauerhaft eine für Kunden sichtbare und substanzielle überlegene Leistung angeboten wird - Fazit: lediglich Bedürfnisse der aktuellen und potentiellen Kunden zu kennen reicht nicht man muss auch in einem oder mehreren Leistungsmerkmalen eindeutig besser sein als die Konkurrenz - Einschätzung der Stärken und Schwächen der relevanten Konkurrenz und der Bedürfnisse der Kunden mit Unsicherheit behaftet > keine genaue Vorstellung im Unternehmen bzgl. dieser beiden Eckpunkte
• Ganzheitliche Analyse und Bewertung Der Vergleich der drei Eckpunkte des strategischen Dreiecks resultiert in einem System der strategischen Analyse - der relevanten Kunden im Rahmen der Marketinganalyse sowie deren Veränderungen - der relevanten Konkurrenz im Rahmen einer Konkurrenzanalyse - des eigenen Unternehmen im Rahmen einer Potentialanalyse - der Branche insgesamt in Bezug auf Ressourcenausstattung und weiterer Umweltdeterminanten Danach: Informationen können in eine Balanced Scorecard einfließen
• Strategische Prozessorganisation Strategie: bedürfnis-, ressourcen-, wettbewerbsorientiert Wie geht's weiter: Analyse - Planung - Umsetzung - permanenter Review - ... CRM Tool: ersetzt AD-Berichterstattung, Unterstützung Kundenbearbeitu9ng vor Ort, Erhebung relevanter ZDF Net-Meeting: reichert Aussagen aus CRM-Tool mit qualitatien Elementen an: Nachfrage, Diskussion, Erkennen soft facts Strategie-Review-Team: Monitoring + operative Weiterentwicklung, Initiierung neue Ausgangsanalyse
• Operatives Marketing - Leistungsgestaltung: Produktpolitische/Preispolitische Instrumente - Leistungsvermittlung: Vertriebspolitische/Kommunikationspolitische Instrumente
• Prinzipien der Koordination einzelner Pläne 1. Top Down Prinzip: nicht gewährleistet, dass die auf höherer hierarchischer Ebene unterstellten globalen Wirkungszusammenhänge und den ihnen entsprechenden Wirkungen realistisch sind 2. Buttom Up Prinzip: nicht gewährleistet, dass die z.B. einzelnen Maßnahmen auch wirklich zu einer integrierten Strategie zusammenlaufen 3. Gegenstromprinzip: hiermit wird versucht beide Probleme zu vermeiden und eine einheitliche und hinreichend genaue spezifizierte Wirungsgesetzmäßigkeit aufbauende Konzeption zu erreichen
• Prinzipien der rollierenden Planung - die Dichte der Schraffierung verdeutlicht die Detailliertheit der Planung - es wird jeweils für den gesamten Planungshorizont geplant - die am wenigsten entfernt liegende Periode wird neu geplant und für alle anderen Perioden die Pläne des Vorjahres präzentiert bzw. überarbeitet - die flexible Planung ist vor allem bei längerfristigen Planungen unverzichtbar, da anders kaum die Notwendigkeit einer klaren Vorschau und zugleich Anpassung an spezifische Marktforderungen zu gewährleisten ist - starre Planung: unbedingte Pöanung > Senken des Preises auf 9.99 Euro
• Einfacher Regelkreis der Marketingplanung unternehmensexterne Einflüsse > Markt > Ist-Werte > Kontrolle (Soll-Ist-Vergleich) > innovative Planungsinformationen > Planung (Plan-Aktionen Soll-Werte) > realisierte Aktionen > Markt >
• Einfacher Regelkreis der Marketingplanung - Interpretation - Bei der Abbildung es betrieblichen Planungs- und Kontrollgeschehens wird zumeist auf da Regelkreismodell zurückgegriffen - Symbolisiert ein geschlossenes System - Durch unternehmensexterne Einflüsse auf em Markt und innovative Pöanungsinformationen mit der Außenwelt verbunden - Verdeutlicht 2 Kategorien von Anstößen der betrieblichen Planung: 1. Kontrollinformation: Information, di laufende Anpassung der Planung an Veränderungen im Markt und Unternehmen bewirken; führen zu einer reaktiven Planung 2. Innovative Planungsinformation: Informationen die von außen an das System herankommen; stellen kreative Leistung dar; sie induzieren eine aktiv die Zukunft bewältigende Planung, die auch häufig die Umwelt verändert > Trennlinie zwischen den beiden nicht auszumachen, Aufgabe ds betrieblichen Planungs- u Kontrollprozesses ist es, beide Arten von Planung zu initiieren
• Leitbild - Beispiele zur Marktanalyse und Marketingplanung Erscheint an erster Stelle in Marketingplan Inhalt:  - Rolle oder Beitrag zur Einheit (z.B. Gewinnbringer, Serviceabteilung, Geschäftsentwicklung) - Definition der Geschäftstätigkeit (Welche Bedürfnisse werden befriedigt und welche Nutzen stiften diese?) - Spezifische Kompetenzen (Hinweis auf Kompetenzen, über die nur die jeweils spezifische Geschäftseinheit verfügt) - Informationen zur zukünftigen Ausrictung: Geplante/Mögliche/Ausgeschlossene Schritte
• Zusammenfassung der Performance der SEGs - Beispiele zur Marktanalyse und Marketingplanung - Quantitative Zusammenfassung - Zusammenfassung der Gründe für gute oer schlechte Performance
• Durchführung GAP Analyse - Beispiele zur Marktanalyse und Marketingplanung Analyse der Lücke zwischen Sollvorgabe und der - unter Beibehaltung der bisherigen Upolitik - voraussichtlichen Entwicklung des Basisgeschäfts Beispiel GAP Analyse: 1. Für bereits existierende Produkte, die auf bereits bearbeiteten Märkten sind 2. Für geplante/mögliche Neuproduktentwicklungen, die auf bereits vorhandenen Märkten eingeführt wereen sollen 3. Für existierende Produkte, die auf neuen Märkten eingeführt werden sollen
• Erstellung Marktübersicht - Beispiele zur Marktanalyse und Marketingplanung Inhalt - Bedürfnisse der Kunden - Nutzenanforderung an das Produkt - Größe des Marktes (aktuell und potentiell) - Marktwachstum - Konzentration der Abnehmer Gegebenfalls inklusive Marktmodell, gemeinsam mit Implikationen für U
• Durchführung SWOT Analyse - Beispiele zur Marktanalyse und Marketingplanung 1. Beschreibug der SGE/des Marktes für die/den SWOT Analyse durchgeführt werden soll 2. Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren (KEF): welches sind die wenigen zentralen Aspekte aus Kundensicht, die von jedem Konkurrenten erfüllt werden müssen, um erfolgreich zu sein? 3. Gewicht der KEF: Wie wichtig ist jeder dieser KEF? 4. Ableitung der Stärken/Schwächen innerhlab der SGE/des Marktes 5. Identifikation der Chancen und Risien: welches sind die wenigen zentralen Aspekte außerhalb der direkten Kontrolle durch das U, die Auswirkungen auf Geschäftserfolg hatten und weiterhin haben? 6. Erstellung der SWOT Matrix 7. Analyse der Ergebnisse und Ableitung von Implikationen - Zentrale Themen, die behandelt werden müssen - Schlüsselannahmen für Planungsperiode - Schlüsselziele - Schlüsselstrategien - Finanzielle Konsequenzen 8. Operative Umsetzungsplanung am Produkt
• Entscheidungsprobleme der Marketing-Organisation - Form der Spezialisierung: nach Funktion, Regionen, Produkten, Kunden - Form der Koordination - Zentralisierung vs. Dezentralisierung
• Wichtige Aspekte bei Wahl der Organisationsform - Organisation sollte mit strategischem Marketingplan korrespondieren - Je höher der Spezialisierungsgrad der Marketingfuntion, desto effizienter ist Funktionserfüllung - Je höher Spezialisierungsgrad der Marketingfunktion, desto wahrscheinlicher wrden Koordinations- und Kommunikationsprobleme - Korrespondenz von Kompetenzen und Verantwortung für Ergebnisse - Erhaltung der Flexibilität - Möglichkeiten zur Kontrolle - Motivation der MA
• Nicht-integrierte Marketingorganisation innerhalb der Gesamtunternehmensorganisation - häufig auf Verkäufermärkten anzutreffen - ein integratives Marketing ist schwer zu verwirklichen - Unternehmen, die Spezialmaschinen vertreiben und bei denen die technische Produktauslegung absatzbestimment ist, sind hier gut bedient
• Einordnung des Marketing in die Organisation des U - Beurteilung der funktionalen Gleichung Vorteile - Administrativ leicht zu beherrschen - Effizient - Erleichtert die Durchsetzung einer einheitlichen Unternehmenspolitik Nachteile - Abstimmungsprobleme der Ressorts untereinander und mit anderen Unternehmensbereichen - Kampf der Ressorts untereinander um Bedeutung - Problematisch, wenn viele Produkte und Märkte betreut werden vielfach keine hinreichende Informationssuche und Planung für einzelne Produkte/Märkte, Vernachlässigung unbeliebter Produkte/Märkte
• Unternehmensorganisation als Marketingorganisation - eindeutige Dominanz des Marketingsektors > lässt Abstimmungsprobleme zwischen den Bereichen Marketing und Produktion kaum mehr auftauchen, da die übrigen Funktionsbereiche fast schon zu Zuarbeitern des Marketingereichs degradiert sind - Unternehmensleitung hier mit Marketingleitung identisch - z.B. Kosmetikindustrie, Fertiggerichte, ...
• Funktionale Marketingorganisation - mangelhafte Koordination der einzelnen Teilaufgaben und beschränkte Möglichkeit der Berücksichtigung von Besonderheiten einzelner Märkte oder Produkte - seit einigen Jahren: funktionale Gliederung neueren Typen für viele U die sich Käufermarkt gegenübersehen, kennzeichnend > Ergebnisverantwortung und Handlungskompetenz kommt nur Verkauf und Außendienst zu > wegen mangelnder Kongruenz: häufige Motivationsprobleme der MA - Aufgrund gravierender Unterschiede zwischen einzelnen Produktmärkten hat sich Produkt-Management Organisationsform herausgebildet
• Produkt-Management-Organisation - Planungsereich nicht funktional sonder produktbezogen untergliedert - Ergebnisverantwortung und Handlungskompetenz kommt nur Verkauf und Außendienst zu - wegen mangelnder Kongruenz: häufig Motivationsprobleme bei MA - dieses Problem kaum bei Objektorientierten Marketingorganisation
• Objektorientierte Marketingorganisation - kaum Motivationsprobleme - Zuordnung von Aufgaben, Handlungskompetenzen, Verantwortung eindeutig geregelt - Objekte können unterschiedliche Produkt-, Kundengruppen oder Absatzgebiete darstellen
• Produktmanagement - zweckmäßig für U, die viele Produkte/Marken führen und in komplexen/dynamischen Märkten agieren - kein Ersatz für Funktionsmanagementsystem, sondern zusätzliche Managementebene
• Aufgaben eines Produktmanagers - Entwicklung langfristiger Strategien für das Produkt - Erstellung eines jährlichen Marketingplans und einer jährlichen Umsatzprognose - Zusammenarbeit mit Werbe- und Merchandising-Agenturen zur Entwicklung von Werbeprogrammen, -texten und -kampagnen - Motivierung der Verkäufer und Distributionspartner für Produkt - Fortlaufende Sammlung von für Produkt relevante Informationen (Erkennung von Chancen und Risiken) - Initiieren von Produktverbesserungen, um Produkt fortlaufend an veränderte Marktbedürfnisse anzupassen
• Vorteile des Produktmanagements - Erstellung eines speziellen Marketingmix für Produkt - Schnelle Reaktion auf Marktverändrung - kleine Marken werden nicht vernachlässigt - Interessante Aufgaben für zukünftige Führungskräfte
• Nachteile des Produktmanagements - mangelnde formelle Autorität > Produktmanager kann nur koordinieren - umfassende Produktkenntinisse, aber mangelnde Funktionskenntnisse - Tendenz zur personellen Ausdehnung des Produktmanagements - zu häufig wechselnde Produktverantwortung führt zu kurzfristigen Plänen - wachsende Macht der Handelsketten führt dazu, dass deren Belangen stärker berücksichtigt werden müssen (Key-Account-Management) - Vernachlässigung von Interdependenzen zwischen Produkten (Category-Management)

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