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Kompetenzentwicklung (Fach) / Kompetenzentwicklung (Lektion)

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• Betriebliche WB - klassisch Betriebliche Fortbildung (Anpassungs und Aufstiegsfortbildung, Umschulung)
• Betriebliche WB - Erweiterung Erweiterungsfortbildung und Erhaltungsfortbildung
• Anpassungsfortbildung zielgenaue, aktuel definierte Qualifikation des MA wird an bestehende Anforderungen angepasst oder fr zuknftige ausgebildet (zB Sekr„terin lernt wg Systemumstellung neues Programm)
• Aufstiegsfortbildung zielt auf Stellenbernahme n„chsth”here Hierarchieebene, MA hat bereits breites dauerhaftes Qualiprofil und soll Rstzeug fr knfiges Berufsleben erhalten, vorbereitung auf fhrungsaufgaben, initaitive geht oft vom MA aus, Aufwand hoch, Nutzen erst l„ngerfristig
• berufliche Umschulung MA muss in ganz neues Arbeitsgebiet wechseln, mssen v”llig neue Qualifikation erwerben
• Erweiterungsfortbildung zus„tzlliche Kenntnisse erwerben
• Rechtliche Regelungen fr geregelte Fortbildung mit anerkanntem Abschluss Rechtsverordungen des Bundes õ 53 BBiG und õ 2 HWO zB PFK, im Verzeichnis anerkannter Ausbldungsberufe, Prfungsordnung
• fachlicher Weiterbildungsbedarf steht dem pers”nlichen voran, ohne Quali kann MA Arbeit nicht zur Zufriedenheit erledigen, daher hat U bestreben fachliche Q zu f”rdern und gr”átm”glichen Erfolg zu erreichen
• pers”nlicher Weiterbildungsbedarf vom U zu f”rdern, jedoch darf keine kluft entstehen zwischen Anforderungen der Aufgabenerledigung und Qualifizierung, Bindung zum U, Quali kann betribelich genutzt werden, Bedrfnisbefriedigung, indirekte Motivation, mehr Arbeitsproduktivit„t
• keine Bercksichtigng die WB-Wnsche durch U Frust und Demotivation, Depression - negative Arbeitsergenisse, innere Kndigung, vermeidung durch Beobachtung und offene gespr„che (MA hlt sich verstanden und kann betriebliche grnde nachvollziehen und weiterhin fr U einsetzen
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• Bedarfsermittlung Weiterbildung 1 Ermittlung der Anforderungen (Arbeitsleitung, Arbeitsverhalten, Zusammenarbeit, unternehmerisches Handeln, Fhrungsverhalten) 2 Ermittlung MAQualifikation (Ermittlungsquellen ( Leistungsbeurteilung, Potentialbeurteilung, Personalakte, Pstammdatei, PIS, MABefragung, Vorgesetztenbefragung, Tests (Assass) 3. Ermittlung MAinteressen (MA muss sich mit MAánahmen identifizieren und vorstellungen MA mssen mitbercksichtigt werden muss aktiv an fortbildung mitwirken 4. Feststellung Fortbildungsbedarf
• Methoden zur deckung des Wbbedarfs Job-Enlargement, Job-Enrichement, Jobrotation, Teamtraining, Qzirkel, F”rderkreise, Assessmentcenter
• Job-Enlargement Anreicherung des Arbeitsinhaltes mit qualitativ gleichwertigen Aufgaben (zB Zuweisung von Sonderaufgaben, šbertragung Arbeitsaufgaben aus anderen Gebieten, Umstrukturierung Arbeitsaufgaben) durch breiteren Aufgabenumfang wird Arbeit interessanter, flexibilit„t und mobilit„t werden gef”rdertm umstrukturierung der Arbeitsabl„ufe, Planung, Durchfhrung, Kontrolle der Arbeiten miteinbezogen
• Job-Enlargement-Beispiel erst nur zust„dnig fr internen WB und Abrechung, dann kommt externe Wb dazu, abrechnung wird bertragen auf andere stelle
• Job-Enrichement Arbeitsbereicherung, Ausweitung Arbeitsinhalt durch bereicherung mit qualitativ h”herwertigen Arbeitsinhalten, Gestaltungsspielraum und m”glichkeit eigengestaltung , derzeitiges Arbeitsgebiet wird erweitert besp: Gruppenleiter wird prokjektmanager, arbeitsgebiet wird umfangreicher und anspruchsvoller oder kompetenzerweiterung zB Kreditsachbearbeiter Kredite bis 200TEuro jetzt bis 1000T Euro
• Vorteile Jobenrich/Enlargement Motivationssteigerung, Denken ber Tellerrand hinaus wird gef”rdert, Verst„ndnis fr probleme anderer, bessere zusammenarbeit, durch groáe Entscheidungsspielr„ume ver„ndern sich verantwortungsbewusstsein und leistungsf„higkeit positiv
• Jobrotation systematischer Arbeitsplatzwechsel, bernahme von immer anderen Aufgaben oder tausch
• Vorteile Jobrotation Mobilit„t und Einsatzvielfalt werden gesteigert, strenges abteilungsdenken wird abgebaut, gut fr MA die zuerst gesamtbetrieb kennenlernen sollen und danach FK oder Ausbildung, vermittlung bereichsbergreifender fachkenntnisse, f”rderung flexibilit„t, ganzheitliche Sichtweise betrieblicher Aufgabenstellungen, lerichter Probleml”sung, Einsatzplanung des MA, Urlaubszeiten k”nnen besser bercksichtigt werden, Traineeprogramm zur Anwerbung von HOchschulabsolventen
• Teamtraining Vermitten und Trainieren der Zusammenarbeit im Team, Erfolg h„ngt von Effektivit„t bestimmter verhaltensweisen der teammitglieder ab, gezielte Gruppenbungen lernen GM Vor und Nachteile Teamarbeit, rollenspiele einsicht in unterschiedliche Perspektiven, Konfliktl”sungs und Probleml”setechniken, Videoaufzeichnungen der šbungen um sich selbst besser zu verestehen, bessere verhaltensanalyse
• Qualit„tszirkel kleine Gruppe von MA Ziel: Qualit„t von Produkten, Dienstleistungen Arbeitsabl„ufe zu optimieren, Schwachstellen werden von MA entdeckt und von Ihnen selbst abgestellt Leitung: Moderator ist Koordinator zwischen Abteilungen und GL, soll gut in Kreativit„ts und Probleml”sungstechniken ausgebildet sein
• F”rderkreis Gruppe von bes. f”rderungswrdigen MA, meist nachwuchskr„fte, auf besonderen Veranstaltungen diskutieren sie mit anderen MA und FK ber betriebliche Belande, gegenseitiges kennenlernen auch mit MA mit denen sie bei t„gl arbeit keine Berhrungspunkte haben
• Assessmentcenter Feststellung der Leistungst„rke und schw„che jedes TN im Hinblick auf festgelegte Anforderungsmekrmale, Aufgabenerledigung spiegelt zuknfige anforderung, wird von beobachtern gewertet, beurteilungsergebnis aus Beobachtung und objektiver LEistungungsmessung dann kann individueller entwicklungsplan fr MA erstellt werden
• Qualifikationsanalyse welcher Wbbedarf steht demn„chst an? VG analysieren bildungsrelevante Anforderungen mit MA, Anforderungsmerkmal aus Arbeitsplatzbeschreibung muss vorliegen, aus Abwechanalyse wird Bildungsbedarf ermittelt unter bercksichtiung zuknftiger Žnderungen im Arbeitsablauf
• Planung betrieblicher Weiterbildungsmaánahmen Zielgruppe? Ziel? Inhalt? Methoden? Dauer? Termin? Am AP oder nicht? KoNU-Verh„ltnis? Welcher Abschluss?
• intern oder extern? Tnzahl: interne rechnet sich erst ab mehreren TN, Lernziele: manchen kann nicht hausintern vermittelt werden zB fehlende Computer, fachspez. Fragen, TN: FK bevorzugen ext. Seminare besonders bei Fhrungs und Verhaltensbez. Themen, R„umlichkeiten: fr gr”áere Gruppen mssen r„ume angemietet/extern ausgewichen werden, Kosten: vergleich intern/extern und extern/extern, Dozenten: k”nnen INhalte duch eigene MA abgedeckt werden? Problem Prophet im eigenen land
• interner Dozent V/N kennt MA und Prozesse, meist kostengnstiger, anerkannte kompetenz, er selbst wird aufgewertet, schneller zur sachem , themen hasusspezifisch Nachteile: eingschr. Blockwinkel, wird UU nicht anerkannt, emotionale Atmosph„re
• externer Dozent keine Betriebsblindheit, anderer Blickwinkel, neue ideen/wege, keine scheu (er geht wieder), mehr anonym nachteile: mehrkosten, kennt abl„ufe nicht, kennt stukturen/MA nicht, braucht mehr zeit fr analyse/vertrauensaufbau
• hausinternes seminar - verwaltung praktikables PCProgramm, standardisierte Abl„ufe, Checklisten, Maánahmenpl„ne, definierte Kostenarten, Seminarbeurteilungen
• Seminarbeurteilung vor beginn der maánahme schon ziele festlegen (zwischen seminarleiter und VG) und soll schriftlich fixiert werden und mit Seminarbeurteilung abgeglichen werden
• Seminarbeurteilung (Inhalt) Seminar: Dozent: Wie waren: Niveau, Dauer, Inhalt, Dozent, Durchfhrung, Orga, Praxisbezug, Gesamteindruck von (genau richtig, zu hoch, zu niedrig) Welche Ihalte kommten gut umgesetzt werden? Zus„tzliche Aufzunehmen? Sonstiges? Vielen dAnk! bogen senden an:
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• Seminarbeurteilung (nachher) auswerten, konsequenzen ziehen, wird berwiegend kritisch reagiert, bem„ngelte punkte analysieren, nachtr„gliche aufarbeitung, besprechung mit Trainer ohne Tnanwesenheit - f”rdert beziehung/verbessert bildungsleistung, besserer lernerfolg, seminarleiter braucht anerkennung oder konstruktive kritik
• Seminargespr„che F”rdergespr„che und nicht Kritikgespr„che
• Seminarbeurteilung - Meilensteine Bildungstransfer (messung wie neu erworbene kenntnisse in t„gliche arbeit einflieáen, Messkriterien: mehr Qualit„t, h”here Priduktivit„t, schnellerer arbeitsablauf, bessere kommunikation), Kostencontrolling (erfolg nur bedingt messbar, daher zu unrecht einsparpotential)
• Kostenfaktoren Weiterbildung interne/externe Aubilder, Tnkosten (ausgefallene AZ, FK, Verpflegung), Seminargebhren, Prfungsgebhren, Lernmaterial, mob. Eqipment (PC), Sachkosten (raum, Medien, MAT)
• Externe Bildngsdienstleistungen unbersichtlicher Markt, schwer vergleichbar, beratung bew„hrter partner, zertifizierung, referenzen, erfahrungswerte aus Seminarbeurteilungen und Controllingmaánahmen
• Auswahl Bildungsdienstleister Angebot muss sich mit anforderung decken, Kosten, Abschlussm”glichkeiten, Zielerreichungsquote, Erfahrungen, Erfahrungen des Tr„gers, Angebotene Termine, Ort, Anfahrt, Unterbringung
• Beteiligungsrechte BR õõ 96-98 BetrVG õ 92 - Mitwirkungsrecht: Personalplanung, Einfhrung betriebliche Bildungsmaánahmen, Errichtung/Ausstattung Einrichtungen, TN an externen Bildungsmaánahmen Mitbestimmungsrecht: Auswahl der TN, Bestellung von Ausbildern, Organisation, Prfungen , Zertifikate, Testverfahren
• õ96 Abs 1 AG und BR haben Berufsbildung zu f”rdern, AG und BR haben zu beraten, BR kann vorschl„ge machen
• õ 96 Abs 2 AN soll Teilnahme an Maánahmen erm”glich werden, belange „lterer AN sind zu bercksichtigen
• õ 97 AG und BR haben ber Ienrichtung und Einfhrung betrieblicher Bildungsmaánahmen sowie Teilnahme an auáerbetrieblichen Bildungsmaánahmem zu beraten, wenn AG Maánahmen plant dass sich t„tigkeit „ndert und berufliche kenntnisse angepasst werden mssen
• õ98 BR hat bei Durchfhrung mitzubestimmen, kann abberufung von ausbilder verlangen immer einigungsstelle bei nichteinigung
• Kompetenz definition Kompetenz hat man (pers. Eigenschaft) und bekommt man zugewiesen (Zust„ndigkeit/Verantwortung), zur Aufgabenerfllung notwendig zB Befugnisse, Entscheidungen zu treffen kontinuierliche šberprfung und Anpassung notwendig, ber oder unterforderung
• Qualifikation - Begriff MA hat notwendige Voraussetzungen fachlicher und pers”nlicher Art zur Aufgabenerfllung - Qualifikation vor Kompetenserteilung
• Kompetenz - Begriff zugeteilte Rechte und Befugnisse um Entscheidungen zur Aufgabenereldigug zu treffen
• Kompetenzarten Entscheidungsbefugnisse, Anordnungsbefugnisse, Verpflichtungsbefugnisse, Verfgungsbefugnisse, Kontrollbefugnisse, Beratungsbefugnisse, Informationsbefugnisse
• Schlsselqualifikationen Im Bereich Personalentwicklung: Fach- und Verhaltenskompetenzen-jeder MA hat Qualifikationen, quali die er am meisten beherrscht ist pers. Schlsselqualifikation, maágebend fr ausfhrung der t„tigkeiten im U., FK kennt schlsselq der MA und setzt sie zielgerichtet ein, bei fehlen hinfhrung durch mAentwicklung
• Schlsselqualifikationen (Methoden/Sozialkompetenz) zB Belastbarkeit, Probleml”sef„higkeit, Kritikf„higkeit, Kooperationsf„higkeit, Kommunikationsf„higkeit, Kreativit„t, Flexibiklit„t, Teamf„higkeit, Zuverl„ssigkeit
• Zusammenhang Kompetenz, Qualifikation und Unternehmensentwicklung Qualifikation ist Grundvoraussetzung - abh„ngig davon wird Kompetenz verliehen - es besteht ein direkter zusammenhang - U ist abh„ngig von Maentwicklung daher alles ein zusammenhang bsonders FK
• Handlungskompetenzen FK Fachkompetenz - Methodenkompetenz - Sozialkompetenz - Selbstmgmtkompetenz
• Fachkompetenz Fach- und Spezialwissen einer Person und dieses anzuwenden - je h”her mgmtfunktion desto niederiger fachwissen (manager stehen berater zur verfgung)

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