Risale-i Nur (Fach) / HR GEMA (Lektion)

Defintionen

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• Bonus- und Strazahlungssysteme: Bonus Straf -          A : Gehalt = 3000 + 1 Euro pro verk. Einheit B: Gehalt = 8000 – 1 Euro pro verk. Einheit (genauso wie A, nur psychologisch so wahrgenommen, dass A motivierender ist als B)
• Strafzahlungssystem besser wenn: Bonussysteme besser wenn: kritischer Schwellenwert nicht unterschritten werden darf und Mehrleistung geringen Wert haben kritischer Schwellenwert übertroffen werden soll
• Anforderungen an Entgeltpolitik: Anforderungsgerechtigkeit Leistungsgerechtigkeit: Verhaltensgerechtigkeit Sozialgerechtigkeit Anforderungsgerechtigkeit (schwierigere Arbeit sollte besser entlohnt werden): Verantwortung, physisch, psychische Schwierigkeit Leistungsgerechtigkeit: (bessere Leistung sollte besser entlohnt werden): Geschwindigkeit, Qualität, Menge, fristgerecht Verhaltensgerechtigkeit: (korrektes und loyales Verhalten sollte besser entlohnt werden: Dienstalterentlohnung Sozialgerechtigkeit: (Berücksichtigung der sozialen Umstände der AN): Alter, Anzahl Kinder, etc.
• Gründe für gerechte Löhne 1.       Kunden fordern gerechte Löhne 2.       AN suchen gerechte AG 3.       AG handelt gemäß eigener moralischer Vorstellungen
• Zeitlohn: Lohn pro Zeiteinheit (Monatslohn, Lohnhöhe unabhängig von erbrachter Leistung)
• Akkordlohn/Stücklohn (Messbarkeit? Beeinflussbarkeit?) Leistungsabhängiger Lohn (Exogene Einflussfaktoren werden hier umgelegt auf AN, obwohl eigentlich AG Risiko tragen sollte, daher -> An fordern höheren Stücklohn als Versicherungsprämie) -          Stücklohn zieht AN an, die sich durch Stücklohn motivieren lassen zu höherem Output o   Probleme: Messbarkeit bei Projekten: komplex, Qualität, Teamarbeit (wer leistet was?) o   Multitasking: Person erfüllt auch andere wichtige Aufgaben o   Beeinflussbarkeit der Arbeitsgeschwindigkeit muss gegeben sein
• Prämienlohn fester Grundlohn + Prämie für Mehrleistung (mehr Menge, bessere Qualität, etc.)
• Pensumlohn Zeitlohn mit vereinbarter Leistung (leistet An mehr, wird er hochgestuft, leistet er zu wenig, wird er runtergestuft)
• Polyvalenzlohn Bezahlung nach Qualifikation (Entlohnung erfolgt auf Basis der Tätigkeit, die AN potentiell übernehmen könnte) -> AN dazu motiviert sich weiter zu qualifizieren -> AG profitiert von flexibel einsetzbaren AN
• Cafeteria-System: AN darf aus einer Auswahl an Zusatzleistungen seine Entlohnung wählen: 1. Bindung der AN über Sozialleistungen (Versicherungen, Kindergärten, Pensionen) 2. Reverse signalling (Wenn ich Kinderbetreuung biete, dann ziehe ich Familien an) 3. Verhaltensbeeinflussung 4. Steuervorteile (Unternehmen bietet E-Bike netto an und Unternehmen setzt die Kosten von der Steuer ab 5. psychologischer Effekt (nicht-monetäre Leistungen werden als Extra empfunden und suggerieren Wertschätzung des AN durch AG) 6. Wahlmöglichkeit 7. Skaleneffekte auf Einkauf 8. Verschleierung der tatsächlichen Leistungen (AN verbleiben lieber bei AG und bei status quo)
• Immaterielle Anreize im Cafeteria-System -          Arbeitsklima -          Arbeitsinhalt -          Arbeitszeitregelungen -          Arbeitsplatzsicherheit -          Lob/Tadel/Führung -          Gesellschaftliches Ansehen -          Reputation
• Personalplanung Welche Kompetenz wird an welchem Ort, zu welchem Zeitpunkt und in welcher Menge gesucht? Datenerhebung in Produktionsstätten? Nachfrage nach Produktion -> Müssen mehr AN eingestellt werden? Wie oft sind die AN krank? (Nachfrageorientiert Wert von 6 wird mit Schlupf von 1,2 multipliziert)
• Personalbeschaffungswege Intern: Instrumente und Vorteile: -          Veränderung der AN-Verträge -          Instrumente: o   Direktansprache der An o   Vorschlag des Vorgesetzten o   interne Ausschreibung o   Personalentwicklung -          Vorteile: o   Geringeres Auswahlrisiko (adverse selection kleiner) o   geringere beschaffungskosten o   Zeitgewinn o   Anreize durch Aufstiegschancen o   spez. HK bereits vorhanden
• Personalbeschaffungswege extern (Arten, Wege, Vorteile) -          Personalleasing -          Abschluss neuer Verträge -          Instrumente: o   Direktansprache o   Arbeitsvermittlung o   Inserate o   Personalberatung o   College Recruitment -          Vorteile: o   Breitere Auswahlmöglichkeit o   Integration von externem Wissen o   neue Impulse für Unternehmen
• formale Personalbeschaffung -          1 : X (Ausschreibung in Zeitung) -          Vorteile: o   Hohe Diversität der Auswahl o   Hohe Auswahl an sich
• informale Personalbeschaffung Vorteile: -          1 : 1 (Vorgesetzter spricht Mitarbeiter an -> Recruitment über Netzwerke) -          Vorteile: o   Geringeres Auswahlrisiko (bessere Matches, längere Verweildauer) o   Geringere Beschaffungskosten (weniger Interviews) o   Reputation diszipliniert den Empfehler
• Personalleasing: Bereitstellung von Personal über dritten, spezialisierten Akteuer Vorteile Nachteile Vorteile: -          Flexibilität -          Auslagerung von Risiken -          Zugriff auf exklusives Fachwissen Nachteile: -          Hohe Anlern- und Einarbeitungskosten -          Geringerer Aufbau internen Know-Hows -          Beeinträchtigung des Betriebsklimas
• Eigenschaftstheorien der Führung: -          geborene Führer (spezielle angeborene Eigenschaften machen Führer erfolgreich) o   Training nicht möglich, daher ist Auswahl bedeutend §  Erfolgbringende Eigenschaften für alle Situationen lassen sich nicht empirisch messen (Kontext- und Personenabhängige Wahrnehmung von Eigenschaften) §  Einige Eigenschaften werden erst in der Führungsrolle entwickelt
• Verhaltenstheorien der Führung: - Führer werden ausgebildet, Eigenschaften sind veränderbaro Führer soll durch Training verändert und entwickelt werden und so neuen Führungsstil bekommen (Weiterbildung, Training, Schulungen)
• Charismatische Führung (Eigenschaftstheorie): -          Vision wird vorgelebt -          hohe Leistungserwartungen werden kommuniziert -          Set konsistenter Werte wird verkörpert -          bringen persönliche Opfer -          Suchen und gehen neue Wege -          Strahlen Selbstvertrauen und Kompetenz aus, treten als Reformer auf -          Zeigen Fairness und Integrität Charismatische Führung ist in Krisenzeiten besonders gefragt; bei Routinefähigkeit kaum Wirkung                 Mögliche neg. Folgen char. Führung: -          Überhöhung der Bedeutung von Führung für Erfolg -          Personenkult -          Nachfolgeproblematik -          Mangelnde Selbstkritik -          blinder Eifer der Geführten -          Identitätsverlust und Unselbstständigkeit der Geführten, Aggressionen nach außen -          geschwächtes Selbstmanagement
• Transaktionale Führung: -          Führung durch Belohnungen und Bestrafungen (Tauschgeschäft) o   Überwachung der AN o   Strikte Arbeitsanweisungen o   wenig Freiräume
• Transformationale Führung -          Führung durch Veränderung der AN, die dann Aufgaben besser erledigen o   Inspirierende Motivation (Visionen, Emotion) o   Intellektuelle Stimulierung (Führer schätzt Intelligenz, Rationalität, sorgfältige Problemlösungen) o   Individuelle Wertschätzung (Persönliche Ansprache, Coaching)
• Absenzführung:   Alles funktioniert schon, Führer kümmert sich nur noch um Bereitstellung von Ressourcen
• Unternehmenskultur Geteiltes System an Normen und Werten, die von den Organisationsmitgliedern gehalten werden Entsteht aus Erfahrungen der Mitglieder, wird weiterentwickelt und an neue Mitglieder weitergegeben
• Unternehmenskultur Beschreibung Interpretation Bewertung Kulturmerkmale werden beschrieben Interpretation der Werte hinter den Merkmalen Bewertung, ob dies gut für die Unternehmenskultur ist
• Werte in Familienunternehmen eher gelebt, in Konzernen eher ausformuliert aber seltener gelebt
• Symbole und Zeichen Normen und Standards Basisannahmen (Häufig, aber interpretation erforderlich) (teils sichtbar, teils unbewusst) (als selbstverständlich angenommen, unsichtbar und unbewusst)
• Starke Unternehmenskultur: -          Prägnanz: o   Klare Vorstellung, was erwünscht ist und was nicht o   Konsistente Werte, Standards, Symbole o   Umfassende Orientierungsmuster -          Verbreitungsgrad: o   von AN getragen -          Verankerungstiefe: o   Grad der „Verinnerlichung“ der Kultur
• Vorzüge einer starken Unternehmenskultur -          Vorteile: o   Handlungsorientierung durch Komplexitätsreduktion o   Effizientes Kommunikationsnetz o   Rasche Informationsverarbeitung o   Geringerer Kontrollaufwand o   Hohe Motivation und Loyalität o   Stabilität und Zuverlässigkeit
• Ökonomische Bedeutung von Unternehmenskultur -          Wertebasis reduziert Konflikte -          Produktivere Kommunikation -          Werte können Regelungen ersetzen -          AN identifizieren sich mit den Werten des Unternehmens -          Höhere Leistungsbereitschaft
• Sozialisation neuer Mitarbeiter: Prearrival: -          Self-selection (AN die Wertekanon teilen, bewerben sich auf Stellen) -          AN passen sich im Voraus der Unternehmenskultur an -          Außenwirkung der Werte kann über CSR-Kosten glaubwürdig gemacht werden -          informales Recruiting könnte zu besserer Mitarbeiterauswahl führen Zwischenselektionsschritt: befristete Anstellung, Probezeit
• Sozialisation neuer Mitarbeiter Encounter: -          AN trifft unter Moderation auf prototypische Vertreter der Unternehmenskultur (diese können sich über self selection sortieren oder vorab ausgewählt sein)
• Sozialisation neuer Mitarbeiter Metamorphosis: Führt am Ende zu: -          Werte vorleben, gemeinsame Aktivitäten der Mitarbeiter führen dazu, dass Restanpassung auch erfolgt 1.       Produktivität 2.       Commitment 3.       Turnover
• Katalysatoren für Kulturwandel: -          Krisen, die Bestehen gefährden (Führung könnte abgelöst werden, AN könnten Arbeitsplatz verlieren) -          personeller Wechsel im Management -          Übernahmen und Fusionen -          Hohe Fluktuation (könnte AN leichter formbar machen)
• Barrieren für Kulturwandel -          Hohe Fluktuation (AN wollen sich gar nicht auf Veränderung für Unternehmenskultur einlassen) -          Schlechte Arbeitsbedingungen (AN fühlen sich nicht verpflichtet sich anzupassen, da Unternehmen als ungerecht wahrgenommen wird) -          Hoher Anteil an Zeit- oder Teilzeitmitarbeitern
• Personalbeschaffungswege Intern: Nachteile: -          Nachteile: o   geringere Auswahl o   Demotivation nicht berücksichtigter Kandidaten o   Hohe Fortbildungskosten
• Informale Personalbeschaffung Voraussetzungen §  funktioniert nur in kleinen Organisationen §  bei langer Betriebszugehörigkeit des Empfehlenden §   in Teamkontexten §   bei Messbarkeit des Outputs §  bei vorliegen eines Eigentümers/Quasi-Eigentümers
• Nachteile einer starken Unternehmenskultur -          Nachteile: o   Verunselbstständigung o   Blockierung neuer Orientierungen o   Implementationsbarrieren o   Bildung von „In-Groups“ o   Konformität, Fügsamkeit, Mangel an Kreativität, Mangel an Innovativität o   Barriere für Fusionen und Zukäufe

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