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Führung (Fach) / Führung (Lektion)
Führung
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- Autorit„re Personalfhrung - Merkmale Trennung zwischen Anweisung, Ausfhrung, Kontrolle - starkes Fachwissengef„lle, berwiegend Routineaufgaben - Distanz zwischen Vorgesetzten und MA - Agression und Gruppenkonflikte - entscheidungsfreudige/kritikresistente/vorausschauende FK - hohes Fachwissen
- Fhrungsmodelle - keine Fhrungstile! MbDC - MbD - MbO - MbE - Zricher Ansatz - 7-S-Modell
- Ziele mssen SMART sein Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch, Terminiert
- MbO VISION (zB + 5%/Jahr) - Besprechung mit AL - Ziel - Verkauf - MA- ZV-Gespr„ch
- formale/institutionale Autorit„t Gesetze, BV, Normen/werte
- funktional/personenbezogen Fachwissen/Eignung - Sachkenntniss - Fhrungsf„higkeit Charisma (nicht bestimmbar)
- 7-S-Modell Structure (Organisation) Staff (Personalstruktur) Systems (Prozesse) Skills (Qualifikation) Strategy (Ustrategie) Style (Fhrungsstil)- Superordinate Goals (Unternehmen)
- Beurteilung als Instrument - PEP Optimierung Peisatz - Vorteile personalw. Maánahmen
- Beurteilungs als Instrument - Lohnfindung leistungsgerechte Vergtung, schaffung monet„rer Leistungsanreize
- Beurteilung als Instrument - PE Motivatin MA, Auswahl F”rderungswrdiger MA, Feststellung von Qualidefiziten
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- Beurteilung als Instrument - Pfhrung Steigerung MA Leistung, Verbesserung Fhrungsqualit„t, Kommuniktion FK/MA verbessern - Anerkennung MA-Leistung
- MbDC Anweisung und Kontrolle, keine Delegation, autorit„r, keine eigeninitiative, fremde kontrolle (dritter), keine anwendung
- MbD Delegation von Verantwortung und Entscheidungsbefungnis, abgegrenzter aufgabenbereich mit selbst. Handeln und entscheiden, vorgesetzter nur in ausnahmef„llen
- MbO Zielvereinbarungen, fhren durch, kooperativer vorgang, einbeziehung MA in Zielformulierung, MA identifiziert, motiviert, solli-ist-vgl bei abweichung - zielkorrekturen
- MbS Systemsteuerung, Kontrolle, PIS, Vorteil starke entlastung FK, nachteil hohe st”ranf„lligkeit
- MbE Ausnahmeregelung, Kontrolle, Leitung, grenzen definiert, Ma kann innerh. Gesteckten rahmens entscheiden, mangelnde motivation MA durch zu viele routinearbeiten
- MbM Mitarbeiterbedrfnisse, gezielte Motivation, anreize, dauerhafte motivation durch fhrungsinstrumente jobenrichement oder werweiterung kompetenzbereiche
- Anforderungen an Ziele mssen klar, konkret, berprfbar, erreichbar, herausfordern
- Vorteile MbO MA identifizieren sich mit Zielen, Handlungsspielraum verg”áert sich, Motivation wird gef”rdert, vorgesetzter entlastet
- Nachteile MbO šberh”heter Leistungsdruck MA, Konstollsystem nicht leistungsf„hig genung, zielabstimmung schwierig
- Aufgaben FK Interessen MA und GL erfllen, als Mitler, Vorgesetzter, Coach, Berater, Koordinator
- Regelkreis FK Ziele setzen, Aufgaben planen, Entscheiden/Delegieren . Durchfhren/Jkontrollieren - Rckmeldung geben
- Weitere Aufgaben FK MA anlernen, ziellfhrende Anweisungen geben, MA f”rdern, MA beurteilen, Pgespr„che fhren, bei Problemsituationen helfen
- Stellenbeschreibung als Fhrungsinstrument Anforderungsprofil fr Umbesetzung, Vergleichsfunktion, Laufbahnplanung, Hilfe bei Beurteilunge, Ausweiterbildung, entlohnung
- Anforderungen FK fachliches/allgemeines Wissen, kommunikaionsbereitschaft, belastbar, ausstrahlung, konsequenz, selbstdisziplin, entscheidungsfreude, snpassungsf„higkeit
- Fhrungsauftrag vorgegebene ziele gemeinsam mit MA erreichen, Informatin, Kommunikationn, Kooperation Vertikal/horzontal
- Fhrungsaufgaben informieren, planen, entscheiden, realisieren, kontrollieren, kooperieren
- Instanzen alle Fhrungsstellen in einem U
- Leitungsspanne Anzahl MA, die FK unmittelbar unterstellt sind
- kooperativer Fhrungsstil ann„hernd gleiches Bildungsniveau, immaterielle Motivation, kreative aufgaben, VG: aufgeschlossen, vertrauen MA, Verzicht Vorrechte, Delegationsf„higkeit, MA: Verantwortungswille/f„higkeit, hohe selbstkontrolle, Verhalten VG: Gruppenbesprechnungen, generelle delegation, fr kritik offen, periodische erflgskontrolle Verhalten MA: partnerschaftl. denken, guter gruppezusammenhalt, kritik offen Vorteile: Hohe Motivation, Kriesenfestigkeit, fachgerechte entscheidungn nachteile: langsame entschediungen, MA ohne selbstdisziplin verz”gern entscheidungen
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- Laizess-Faire-Fhrungsstil FK greift so gut wie garnicht ein, Gruppe zerf„llt leicht, begrenzt Leistungsf„hig, MA kontrollieren sich selbst, Informationsfluss zuf„llig, nichtautorit„t, nichtkooperativ, keine Positiven Wirkungen, unterbindet soziale Kontakte, einziger Vorteil: F”rderung der Selbst„ndigkeit
- Patriarchalischer Fhrungsstil FK bernimmt Vorbildfunktion, hohe Anerkennung von MA, Treue geg MA, einfachm berschaubar
- Charismatischer Fhrungsstil erhebt Fhrungsanspruch aufgrund seiner Person, Vorg„nger Nachfolger etc werden nicht anerkannt, organisationssch„dlich
- Autokratischer Fhrungsstil nachgeordnete Instanzen setzen Entscheidung des Autokraten durch, klare Trennung von Entscheidung/Durchsetzung
- Brokratischer Fhrungsstil extremste Form der Strukturierung und Reglementierung
- Zweidimenisonale Fhrungsstile Verhaltensgitter (Managerial Grid) Sach und Mitarbeiterorientiert, 81 Fhrungsstile m”glich, 1 geringste, 9 h„chste auspr„gung, k”nnen beliebig kombiniert werden
- Managerial Grid 1.1. šberlebensmanagement 1.9 Glacehandschuhmgmt 5.5. Orgamanagement 9.9. Team-Mgmt 9.1 Befehl-Gehorsam-Mgmt
- ein/zweidimensionaler Fhrungsstil - Probleme kein lineares Ursachen-Wirkungs-Verh„ltnis zwischen Fhrungsstil und Ergebnis, Fhrungsstil und MA-Typ stehen in Wechselbeziehung, „uáere Bedingungen ver„ndern sich
- Zusammenhang Orgaentwicklung - Fhrungsmodell MA Fhrung wichtiger Bestandteil der U-Kultur, in Ihr wird Fhrungsphilosophie gelebt basierend auf Fhrungsgrunds„tzen
- Fhrungsgrunds„tze - Inhalte Formen der Zusammenarbeit, Regelung Fhrungsstil, Regelung Beurtelungssystem, wie mit Ressourcen umgegangen wird - Fhrungsleitlinien - Leits„tze zB: Wir gehen respektvoll miteinander um, Wir qualifizieren, Wir kommen im Team zum Ziel
- Linienorganisation geringes Konfliktpotential, klare zust„ndigkeiten, nachteil: schlechter infofluss, gefahr der filterung, unvollst„ndige weitergabe infos, FK haben umfangreiche fach und fhrungsaufgaben - berlastung
- Stablinienorganisation Konfliktgefahr duch trennung zwischen Entscheidungsvorbereitung durch St„be und Instanzenentscheidung, Rivalit„t, Machtk„mpfe, informelle gruppenbildung sind folge
- Divisionalorganisation h„ufig mehr FK, Delegation von Aufgaben un Kompetenzen, Ergebnisverantwortung, Motivation bessere Produktidentifikation
- Matrixorganisation problematisch, Mehfachunterstellung, kompetenzabgrenzung Sparten/Zentralbereiche kann zu spannungen fhren
- Projektorganisation je komplexer das Projekt, desto notwendiger eigene orga, Sachfunktion und MGMTfunktion, Matrixorga bietet sich an, klare kompetenzregeklung, verantwortlichkeit festlegen , infos mssen so frh wie m”glich erfolgen, alle Projektmitglieder sind rechtzeitig ber stand zu informieren, bei gr”áeren projekten Lenkungsausschsse - treffen bei Problemen entscheidungen zB prokjekt einstellen oder mittel gew„hren, PL muss gruppe zum ziel hinfhren
- Projektorganisation - Organisationsformen Stabstellen Projektorga, reine Projektorga, Matrixprojektorga, Fachabteilung-Projektorga
- Teamorientierte Orga Tem, welches komplexe Aufgaben erledigt, kann auch wiederkehrend sein, Aufgabenteilung, Teamsprechen vertritt team nach auáen, innen infos weiterleiten, muss kein vorgesetzter sein, team selbst verantwortlich fr aufgabenerledigung und anfallende probleme
- Teamorientierte Orga - Vorteile hohe Arbeitszufriedenheit, Erh”hung Flexibilit„t, gutes Betriebsklima, besserer Infograd, kurze Kommunikationswege, Nutzen MA-F„higkeiten
- Teamorientierte Orga - Nachteile Dominanzverhalten Mitglieder, Durchsetzungsverm”gen, diskusionsf”rdernd, zweitaufw„ndig, Frustration Minderheit, fehlende Kompetenzregelung, Gleichstellungsneid
- Flache Hierarachie Je g”áer leitungsspanne, desto ausgepr„gter hierachieebenen, je mehr hierarchiebenen, desto problematischer kOmmunikation/infowege - lean organisation:oftmals groáe einschnitte in Ablauforga, wird leitungsspanne erh”ht, erh”t sich automatisch die verantwortung der FK bzw verst„rkt delegation von entscheidungsbefugnissen - auf qualifikation kompetenzihaber achten!